亚马逊电商为何折戟中国

亚马逊市值高达9000亿美元，

如果有什么话题是创始人贝佐斯的禁区，

“中国”一定高居其列。

丢掉中国市场这块巨大的蛋糕，

问题究竟出在了哪里？

本期合视界为你揭秘，

『亚马逊电商为何折戟中国』

策划 | 姚音

原作者 | 潘鑫磊

脚本 | 司欢剪辑 | 包凌翔

出品 | 合视界

2019年4月18日亚马逊中国宣布，从7月18日将不再运营中国国内市场业务并停止向商户提供服务。从2004年收购卓越网至今的15年间，亚马逊见证了中国电子商务的崛起与繁荣，自己却完美演绎了如何把一手好牌打烂。

亚马逊今天市值高达9000亿美元，创始人贝佐斯也乐意在各大场合谈论亚马逊的用户中心观、飞轮效应、庞大组织如何保持敏捷，甚至是他热衷的太空探险，但如果有什么话题是贝佐斯的禁区，“中国”一定高居前列。

丢掉中国市场这块巨大的蛋糕，问题究竟出在了哪里？

本地领导缺乏主导权

亚马逊收购卓越网后，原摩托罗拉亚太区副总裁王汉华出任卓越总裁，之后成为亚马逊中国区总裁。王汉华在这个位置待了七年，但过程更多的是苦涩。

王汉华带领团队完成了与亚马逊全球系统平台的切换，也把亚马逊具有核心优势的仓储和物流网络引入中国，甚至实现了盈亏平衡。然而王汉华挂的是中国区总裁的职位，但亚马逊给王汉华的权限仅是作为销售负责人，小到更改产品外包装，大到市场营销预算，王汉华都拍不了板。

即便王汉华可以决定网站能卖什么，有时候库存又会被卡住。2008年，《明朝那些事儿》正当红，王汉华用很好的价格谈下了包销，准备入库，但美国总部看来属于“库存严重超标”。亚马逊中国被迫取消了这一合作。机会随即被当当抢去。然而王汉华又必须执行亚马逊的全品种策略——市面上有的书，亚马逊必须有的卖，团队只好再从当当网采购一批《明朝那些事儿》。

“亚马逊不会撤出，也不会死掉，因为总部太有钱了。如果中国区负责人都不能决定一件事，谈什么执行？你可以问问汉华，他可以说他想做的一切事情都能成功吗？”刘强东早在2011年接受采访时就预判了亚马逊的弱点，他认为核心在于对中国团队没有信任和授权。

缺乏变通，对供应商不够友好

亚马逊对待中国市场的运营策略显得非常自信，因为过去在北美、欧洲和日本的成功经验让他们没有理由相信中国市场需要采取多么差异化的打法，相反会以一种路径依赖的心态去强化运营。

“差评率低于1%”和“24小时回复率”是美国总部惯以考核供应商的两条指标，前者一旦高于1%以及后者一旦累计三次未及时回复，店铺就会被直接关闭，人工无法更改。然而中国本土企业在对供应商的考核上展现出了更大的灵活性，它们首先会给违规行为分层，什么样级别需要扣分、什么样级别需要罚款、什么样级别需要暂时关闭，同时一定配有申诉通道。

长此以往，中国供应商对亚马逊的好感度下降。在电商跑马圈地的关键阶段，SKU的丰富性又异常关键。而王汉华和团队对供应商的不满无能为力，因为这些情况全部要上报等待批复。