为什么麦肯锡这所“黄埔军校”的“毕业生”都会成为全球市值逾10亿公司的CEO，麦肯锡究竟有怎样的魔法？

在企业顾问界，有一条不成文的准则：不进则退。 也就是说，当员工积累到一定职业资历时，要么升职，要么离职，别无选择。

在最著名的顶级咨询机构——麦肯锡公司，情况也是如此。员工的平均工龄为3-5年，之后部分人会逐渐升到更高的位置，但是更多人会探索其他的方向，或到一些大公司担任高管职位，或自立门户、独立创业。

对大部分人来说，麦肯锡是一个阶段性的工作。这些离开的员工被称为麦肯锡的“毕业生”。

麦肯锡的毕业生影响力巨大。据统计，全球10亿美元以上市值企业的CEO，有200多位以上都出自麦肯锡，麦肯锡“毕业生”的总数，超过了所有商学院毕业生总数之和。因此，麦肯锡被福布斯杂志评为世界最大的领导者黄埔军校。

前麦肯锡北京董事总经理余进两个孩子的母亲 “毕业”后进入埃森哲

前麦肯锡全球董事合伙人李一诺三个孩子的母亲，“毕业”后进入盖茨基金会担任首席代表

前麦肯锡顾问张海鹏（作家冯唐）“毕业”后担任华润咨询集团战略管理部总经理

到底是什么造就了麦肯锡这么显著、杰出的成就？

麦肯锡这么厉害，是因为会“吸星大法”，能进入顶级咨询公司的人，本来就是精英中的战斗机，还是因为麦肯锡会“点石成金“，能迅速把一个没有任何管理经验的年轻“小朋友”训练成能解决复杂问题的业界专家？

换句话说，是因为，Ａ：“人”的原因？还是Ｂ：“训练”的结果？或是Ｃ：其他的因素？

答案是：Ｄ（以上皆是）。

今天我们先来说说，Ａ：“人”的因素。

日本麦肯锡公司首位专职人力资源部长，伊贺泰代曾谈到麦肯锡的用人标准。

他在麦肯锡工作了17年，曾面试了数万个优秀学生和年轻职业人。对这个话题，他当然有很好的发言权。

一

高情商和高智商

麦肯锡首先需要硬件足够硬：要出生名校（清交北复是基本配置）、在校成绩优秀（系里前五，拿过高规格奖项）、组织能力出众（担任学生会主席或优秀学生组织创始人）、研究功底扎实（发表过国家级刊物论文），工作经历突出（在世界顶级公司实习过）、个人兴趣也要拔尖（玩也玩出花来）等等。至于有没有行业经验，麦肯锡并不在乎。

理由很简单：麦肯锡不认为专业知识本身有多重要，它更认同在一个激烈竞争环境下获胜所需要的智商和情商。

二

喜欢思考胜于喜欢知识

关于麦肯锡声名在外的”案例面试“，伊贺泰代说，”很多人对此有误解。其实，对面试官来说，案例问题回答得好不好，与要不要录取你几乎是没有关系的。” 通过案例面试，面试官要考察的，其实并不是对方的专业能力，也不是知识面和答题技巧，而是要观察这个人”是否喜欢思考”，“有没有比别人更强的好奇心去解决问题“，以及“他的日常思考模式是什么”。

换句话说，麦肯锡需要的是“喜欢思考胜于喜欢知识的人“。只要具备很强的思考力，哪怕没有思考技巧，也没有关系。（麦肯锡会手把手教会你。）

因此，那些背标准答案和看面试圣经的“伪面霸”都会被淘汰。

理由很简单：“从自己的头脑中抽取答案”与“面对一个新问题，经过思考得出自己的答案”，这样的人是完全不同的人。

三

偏爱“偏向型选手”

和普通企业不同，麦肯锡并不看重综合能力强的候选人。他们需要的是“在某一方面有突出能力”的“偏向型选手”。相比在各方面能力均衡的人，麦肯锡更愿意选择“某一方面特别优秀”，而其他方面比较薄弱的人。也就是说，麦肯锡录用的可能是“能力很极端，并且很不平衡的人”。如果有几位面试官，大家对某位候选人给出的评分都是“比较好”，这个人可能不会被录用。相反，如果有其中几位面试官给出了“一般 ”的评价，而另外有几位面试官则给出了“非常好”的评价，他就极有可能入选。

理由是：在面临困境的时候，偏向型的人才比全能型的人才更有机会解决问题。

四

超强的体力和抗压性

大部分咨询顾问的体力和精神上的持久度都要比普通人强很多。咨询顾问经常要做长时间的全世界飞行，行程中也要利用一切时间思考。每个项目都在与时间赛跑，工作安排以30分钟为一个时间单位。阅读海量的材料，搜集分析资料，寻求公司外部专家的经验，密集地与同事和客户沟通，形成假设，推导故事线，提炼结果和观点，撰写报告……项目期间每天工作到凌晨1-2点是非常常见的。伊贺泰代说，”作为一名管理咨询顾问，在实际咨询工作中，要在高度紧张的状态下连续参与几个小时的讨论，即使睡眠不足也不觉得累，还可以保持头脑清醒，具备敏锐的判断力。”。

理由是：自我要求高、抗压点比较高，才能在这个行业生存下去。

五

技术+管理的领导力

麦肯锡经常会谈到“解决问题的能力”，其实正确的称呼应该是“解决问题的领导力”，或者可以说是“技术+管理”的领导力。在这一点上，麦肯锡要求甚严。麦肯锡是个相信员工才干的公司，初出茅庐的员工也要承担很重的工作责任。哪怕是刚刚入职的年轻小朋友，从一开始就被要求具备这种能力。

在传统大企业中，遇到问题，一般都是”汇报领导，等待领导进一步指示“的工作模式。在麦肯锡，这是不存在的。当出现问题的时候，每个员工都能根据公司的要求，自行进行判断并加以解决。每一个成员都会觉得”我除了要做好自己的工作，综合大家的意见，提高团队的凝聚力也是我的责任“。这样的认知显然和普通企业中”我只管做好我分内的事，至于把工作成果整合在一起，是领导的责任，不是我的事“的心里活动有天壤之别。

麦肯锡全球合伙人、北京公司董事总经理余进曾讲过这样一件事: 当年北京麦肯锡分公司有一个年轻的项目经理，在刚入职的时候就已经展现出很强的领导力。除了做好本职工作之外，还会在项目之外发现一些值得去做的事情，甚至还会动员其他人一起做。当时他在偶然的机会中听说余进业余时间在光华慈善基金会担任顾问委员会会员，主要是帮助家庭困难的青年和即将出狱的青年重刑犯培养创业技能。他就找到余进要求参与。半年后，不光他自己，还动员了公司里一部分的人，（包括项目经理和比他资深的咨询顾问）帮助光华慈善基金会梳理战略和评价体系。当问到他：这占用了你的业余时间，你是有什么动力要做这些事情呢？

他的回答是，第一，他认为这很有意义。第二，既然自己有能力，就要多做一点贡献。（just becasuse I can, I should do more) 这充分体现了他与生俱来的使命感和主人翁精神。虽然他在当时并没有什么领导的职称，但他已经通过他自己的行动，实际地影响和领导了周围的人。

最后再简单总结一下，麦肯锡选择人的标准：

思维习惯

好奇心胜于常人，怀疑标准答案，对于某些司空见惯的事也会思考，并认为“能够思考并解决问题是一件非常爽的事情”的人。

思维体力

能够长时间、高强度、快节奏地进行研究、沟通、分析、假设等思维方面的工作。

突出才能

可以在某一方面做到极致，习惯性地追求高品质工作和不断进步。

自律自信

行为上的自律，可以进行很好的自我管理。心态上的自信，能影响和推动比自己年长和资深的人。

学习速度

能快速学习工作所需要的一切内容。每做一个新项目，就成为大半个行业专家。