如果统计一下,全世界哪家企业被人学习的次数最多,我猜丰田一定名列前几,甚至有可能是第一。

几十年来,几乎所有制造企业都将丰田“精益管理”作为管理标杆,甚至掀起过“学习丰田”的热潮。
不过说来有些惭愧,我做了十几年商业咨询,参访过不少采用丰田模式的企业,也对JIT、5S这些由丰田而生出的概念有所了解。
但是,却一直很少有从系统层面,去学习整套丰田精益管理法的机会。
于是前段时间,我将国内研究精益管理的实战专家胡光书老师请到了办公室,向他认认真真的请教了一个晚上。
胡光书老师是尚和管理咨询创始人,在得到APP上开有课程《精益管理实战课》。还曾长期指导厨邦酱油、蜜雪冰城、华兴玻璃等企业落地精益管理。
我和胡光书老师
和他聊完,我真是大开眼界,也纠正了此前的许多误解。精益管理并不是“死抠成本”,也不是“打扫卫生”,更不是“把人变成机器”,而是一整套“无限循环”式的逻辑和方法。
我还有一个很大的感悟:对于每个企业,乃至我们每个人而言,一定要能像丰田一样,为自己开启一个“无限循环”,去推动自己不断迭代、持续成长。
此话怎讲?到底什么叫“无限循环”?
今天我想斗胆用一篇文章的时间,将胡光书老师的分享总结给你,也分享我对精益管理的看法。
希望对你有所启发。
搞卫生从来不是目的,提高利润才是
几乎所有人看到丰田车间的第一印象,都是被那种带有“艺术美感”的整齐所震撼。
丰田整齐划一的生产车间(图片来源:The Drive)
再听说这样的模式效率高、损耗少。就让很多人误以为,学丰田,就是学整理,甚至就是学打扫卫生。
“只要卫生打扫好,生产效率一定高”。
这些企业通常特别喜欢参访,组织高层集体去日本,从丰田看到优衣库,上万张照片流水一样发到公司群里。
啧啧,大家看看丰田车间多么干净啊。
回到公司就搞动员、搞誓师大会,口号横幅挂满整个工厂,全员集体打扫卫生,做不到就罚款、扣分。
于是,高层只负责喊口号,大家加油干啊。
中层不知道如何管理,只知道做不到就罚。
基层员工更不知道如何执行、该执行到什么标准,反正总有办法罚钱扣分。
最后,基层员工说你罚吧,我摆烂了。中层说我累了,这玩意没用。高层气不打一出来,这届员工怎么像算盘一样不拨不动呢?
几个月后,公司从上到下怨声载道、一地鸡毛。
胡光书老师说,对精益管理最典型的误解,就是把干净整洁当成目的。
实际上,干净整洁只是一个表象、一个结果,它绝不是目的本身。
精益管理的核心逻辑是:
通过降低成本中不产生实际价值的浪费,最终提升利润。
如果关于精益管理你只记住一句话,那一定就是上面这一句。精益管理的最终目的,是改善经营,提升利润。
听上去有点复杂,什么叫“不产生实际价值的浪费”?我们接着往下看。
不缩减成本,只砍掉浪费
我们知道,企业利润是由营收减去成本,那成本是由什么组成?
拆分方法有很多种,比如财务上可以分为固定成本和可变成本。
但在丰田看来,成本只有两类:
1、实际创造价值的成本
2、除此之外的部分,都叫“浪费”
还是有点抽象?没关系,我举个例子。
工人用螺丝将两个零件固定在一起。请问,下面这些过程消耗的时间里,哪些是浪费?
1、在工具架上寻找合适尺寸的螺丝
2、将螺丝从工具架拿到操作台
3、将螺丝放进孔洞后,拿起螺丝刀
4、一圈一圈拧紧螺丝
给你10秒钟。
时间到,公布答案。
在丰田看来,以上4项,全部都是浪费。
你的反应是不是和我一样:啊?这么严格?
123是浪费我能理解,这些时间确实不产生实际价值,可以优化,比如把螺丝做好分类,减少寻找的时间。
但怎么第4项,拧螺丝的过程也是浪费呢?
因为在丰田看来,产生价值的是“紧固的效果”,而不是“拧了多少圈螺丝”。
假设螺丝要拧10圈,那么此前的9圈半,全部都是浪费,只有最后拧紧的那“滋溜”一下,那几十毫秒,是在产生“紧固”的实际价值。
假如有更好的方法,比如榫卯结构或者胶粘技术,能比螺丝更好更快的完成紧固目的,那整个拧螺丝的过程都应该被优化。
现在你明白了吗?在丰田看来,只有最后直接产生结果的那一下,那一瞬间,是在产生价值。此前的所有流程,都是在浪费,都有优化的空间。
胡光书老师说,就分类来说,企业生产过程中一共有8大浪费,上面说的拧螺丝过程只是其中之一,叫“动作浪费”。也就是完成一项任务中的废动作、不产生实际价值的动作。
还有比如“生产过剩浪费”,也就是“产品库存”。丰田看来,库存是最大的浪费,白白占用巨额的流动资金和厂房空间,却不产生实际价值。
丰田著名的JIT理念(Just In Time),就是要求在恰当的时间为客户提供恰好数量的产品,最大程度减少库存浪费。
再比如“搬运的浪费”,也就是将原料、产品从一个地方挪到另一个地方时,浪费的人力物力。
这些浪费,会占到总成本的多少呢?可能高到超乎你的想象。
业界一般认为,生产过程中,实际创造价值的成本,和浪费之间的比例,是1:9,也就是有90%的成本,是被浪费了。
但胡光书老师说,在丰田看来,这太乐观了,哪里止1:9?丰田认为,这个比例是1:17000-1:22000。
什么概念?你每天工作8小时,实际最多只有1.7秒在产生价值,剩下的7小时59分58.3秒,都是浪费。
丰田模式的缔造者大野耐一举过一个极端例子:当你站在汽车组装车间时,闭上眼睛,静静地听,就能听到电动扳手拧螺丝时发出的“嗡嗡嗡”的声音。除了这“嗡嗡嗡”外的所有时间,都是浪费。
我不知道你是什么感受?我的感受是:震撼,确实太震撼了。
再来看那句核心理念:通过降低成本中不产生实际价值的浪费,最终提升利润。你是否有些感觉了?
丰田精益管理所有的行为,都是希望降低企业生产经营过程中的浪费。
降低浪费,就降低了总成本,进而提升利润。
当然,这个浪费永远不可能降低到0,但却可以通过持续优化,让其不断降低。
毕竟,每降低一点浪费,都意味着利润的提升。
胡光书老师说,业界对精益管理的另一大误解,就是认为这是一种单纯“压缩成本”的方法,甚至会导致产品质量的下降。
这实在是大错特错,一旦你看清了上面的逻辑,就不难明白:
精益管理的思维,从不缩减能创造价值的成本,而只砍掉浪费。
让员工患上“改善病”

建立了减少浪费的基本意识,接下来就是正式开启精益管理的“无限循环”,这就不得不提到一个专业名词:5S。
胡光书老师说,国内很多企业,对5S有一种“迷一般的执着”。仿佛在企业里推行精益管理,就等同于推行5S。
更有甚者,已经不满足于5S,提出了6S、7S、10S,甚至我在百度上搜到了“20S管理”。
但实际上,整理、整顿、清扫、清洁和素养的“5S管理”,只是整个精益管理的第一步。
(5S示意图)
5S的目的并不在打扫卫生、更不在有多少个S,而是通过整理、清扫,发现问题,培养发现问题的眼光。
是的,培养发现问题的眼光,才是关键。
一旦开始整理,问题自然显现。
胡光书老师举了一个他服务过的客户的例子,华兴玻璃是亚洲最大的日用玻璃生产企业,在刚开始做咨询合作时,整个模具仓库乱成一团,每次都要在堆积如山的模具里反复翻找,才能找到需要用的。
想彻底消除这些浪费,就要用5S的流程来做启动,经过仔细的梳理、分类。华兴玻璃发现了大量此前根本没有意识到的问题。
比如,有些模具早已弃用,白占空间。有些需要配套使用的模具却被放在了不同地方,找起来极耗时间。有些易倾倒的模具摆放不合理,存在倒下来砸到人的安全隐患。
一系列清扫、改进下来,华兴玻璃通过变卖已经弃用的模具,变现了近1000万。同时根据模具使用频次,重新优化了工厂动线与摆放结构,确保不管用什么模具,都能在60秒内找到。在节约大量工时的同时,也排除了安全隐患。
但是,5S做完,就万事大吉了吗?
并不是,前面说了,5S只是一个启动步骤,培养发现问题的眼光。
接下来,要进入“改善提案-提升改进”的循环步骤,胡光书老师说,这是精益管理的灵魂。
什么叫改善提案?是派一个监督小组,到处提意见吗?
不不不,绝不是,这是精益管理的大忌。精益管理下的改善提案,一定是鼓励每个员工自己提案。
可是,员工并不了解公司运营全貌,怎么提出合理的改善意见?
胡光书老师说,这里的改善提案,并不是什么战略级的大建议,而是优化日常工作中的一切小细节。
哪怕再小的步骤,也可以优化。
举个例子,即使是一个简单的“在案板上切肉”的动作。用什么类型的刀、戴什么手套、左手怎么握住肉块,右手从什么角度下刀。这些都蕴含着无穷的优化潜能。
改善提案后,经过实操验证,证明确实有效,那就确立为操作规范,并奖励提出改善意见的员工。
要时刻注意,这里的有效,判断标准决不能是是否整齐美观,而一定是是否能真正减少浪费
判断精益管理是否形式主义,其实就是看提出的建议,是否真的是为了“优化流程,减少浪费”。
为什么很多公司要求员工提问题,员工却不敢、不愿意提出问题?
因为提出以后,问题就变成了自己的问题,那不如就在这放着吧。
而精益管理的思维下,每一项建议,都应该为了减少无用的工作量,让自己的工作流程更加优化、更加舒服。
推进精益管理的核心,就是激发出每一个员工自行解决问题的能力。
一旦成千上万员工都开始自行改善自己做的每一件小事,领导往往会发现,那些他们坐在办公室里想出来的办法,远远不如员工的。
员工或许思考不了企业战略转型,但要比起怎么给机器上润滑油,员工一定比老板强百倍。
然后,这个过程绝不能是“运动式改进“,而要形成习惯、形成企业文化,每月改进、每周改进、每天改进、每时每刻都在改进。形成一个不断优化的“无限循环”。
业内有一种说法,丰田真正伟大的地方,就是让它的员工都变成了“改善病患者”,几十万的丰田员工对解决问题就像上瘾了一样。
前段时间,我在参访通威太阳能时,就听到分享,某一个月的时间里,通威某生产部门的3000多个员工,提交了1万多条建议。
这些建议,涉及生产、安全、效益,等方方面面。
在经过专门团队的筛选后,把部分可行的建议变成了改进的方法。最终通威评估,这些方法创造了大概1300万的价值。
每个月都在这么改进,提出建议、提升改进,不断循环迭代。这就是一个“无限循环”。
我的感悟是,学习丰田模式,其实是在让你的企业进化成能无限循环的学习型组织。
这个过程不能急、不贪快,更不要想着一劳永逸。
哪怕起步低、基础差,但一旦这样的无限循环启动,持续改善,随之而来的就是指数级提升。
用胡老师的话说:持续改善的反义词不是不改善,而是一步到位。
带清洁工阿姨去日本
我继续请教,学丰田的公司那么多,为什么有的学成了,有的却举步维艰的学了好几年,最后还是完全无法推进,不欢而散?
懂了那么多道理,为啥却还是学不会、学不成?
胡光书老师说,在他看来,学丰田失败的企业通常有2个原因:
1是只知道惩罚
2是老板没有带头。
先说第1个,很多企业误以为,想监督员工执行,必须靠严格的惩罚。东西放哪、路线怎么走,规定的清清楚楚,一点不能错,错了立刻就要罚。
然而想完成精益管理,一定需要每一个员工自发地,自愿地,真正的去参与。
那该怎么办?最简单的方式就是靠奖励,比如直接发钱,员工每提出一个改进建议,就奖励一笔钱。
还可以靠给员工以荣誉,比如有些企业内,会将改进建议,用提出者的名字来命名。
假如说,一位叫文玲的员工优化了管钳结构,那就起名叫“文玲管钳”。“德光搬运法”,那就是一位叫德光的员工研究的搬运方法。
胡光书老师还举了一个让我印象深刻的例子,越汇乌鸡卷在做精益管理优化时,将最基层的清洁工阿姨,也一起带去了日本学习。
想想看,一位五十多岁的清洁工阿姨,第一次出河南、第一次坐高铁、第一次坐飞机、第一次出国。
这一系列的愿望,连她自己都没有想到,能在学习精益管理的过程中,一次性全部实现
当时,阿姨的激动之情,简直溢于言表。
她的认同感,怎么可能不被激发?
总之,精益管理绝不能只靠惩罚,而要靠尊重,靠把员工真心地当做人一样尊重。
只有这样,才能激发起每一个员工内心里对精益管理的认同。
再来看第2个原因:老板没有带头。
胡光书老师说,企业能否顺利推进精益管理,老板是否有带头意识,能否亲身投入做改善优化,几乎是决定性的要素。
换句话说,能否成功,全看老板自己,是不是真的想干好这个事?
企业老板不能坐在办公室里指挥大局。而必须亲自上阵,从自己做起,全套践行精益管理理念。
要减少动作的浪费,老板必须带头减少没用的会议。
要减少库存的浪费,老板必须带头用双面打印纸。
要减少返工的浪费,老板必须带头明确自己的意见,杜绝“让下属去猜”。
一句话说:
只有老板愿意去扫厕所,兄弟们才能去清理车间。


听完胡老师的分享,你有什么感悟?
不知道你会不会奇怪?哎?说丰田精益管理,你怎么不说“看板制度”,不说“按灯制度”?一般大家想到精益管理,不都是这些吗?
我觉得,这些具体的操作,都只是皮毛。只学这些皮毛,永远只能学成形式主义。
什么是关键?
关键是你要记住,精益管理的目的不是缩减成本,更不是打扫卫生,而是减少浪费,提高利润。
关键是你要记住,精益管理不能靠惩罚、不能靠强迫员工执行,更不是在把人变成工具。而是靠老板以身作则,靠发自内心的尊重每一个员工,激发出每一个员工的创造力。
关键是你要记住,精益管理的灵魂是“改善提案——提升改进”的无限循环。
在我们这家“小破公司”润米咨询里,我也在一直在努力建立属于自己的“无限循环”。
每周一我们会开一个周会,找出过去一周目标执行过程中的问题和偏差,每周提出纠偏方案,然后下周再来复盘、继续纠偏,循环进行。
虽然不敢说效果有多好,更不敢说自己学到了丰田的精髓。但是我相信,只要这个循环建立起来,哪怕我们起步晚一点,基础差一点,也总能获得自己的收获。
感谢胡光书老师的分享。
也祝你,开启属于自己的无限循环。
*文章为胡光书独立观点,仅供参考。
观点 / 胡光书  主笔 / 歌平  编辑 / 二蔓  版面 / 黄静          
这是刘润公众号的第2214篇原创文章

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