与欧美同行相比，中国律师事务所显得非常年轻，最早一批成立的合伙制律所基本都没有超过30岁。不过，凭借中国整体经济发展和法治建设的东风，中资所规模逐渐赶超欧美律所，专业水平也在不断趋近。在度过最初的奠基、扩张阶段后，律师事务所基业常青、建成百年老店，则成为中资所的下一个目标。
如果说智合东部之旅是与顶尖华尔街律所主任探讨国际化和中美合作，那么智合西部之旅则更深入实地考察硅谷高科技律所，力求探索律所内部管理和业务拓展的精义。
如何让管理为律所的发展保驾护航？这个问题的答案就在智合2018“中国律所领导力和发展战略”美国行之“律所管理咨询讲座”中。
主讲人Peter Zeughauser是法律行业的首要策略师及管理顾问之一，擅长就薪资系统、公司治理、合伙结构、领导力开发等方面为律所管理层提供顾问意见，且其管理顾问业务着重于中国市场。
01
Peter Zeughauser ：
“律所的价值在于用资产创造资产”
在讲座中，Peter Zeughauser结合国际律所的管理经验，提出“律所的价值在于用资产创造资产”。前一个资产，指的是现有资产，包括房地产、资源、金融资本（如股权、债权）等，越是资本集中、人才汇集的地方，律师越是能创造价值。目前，金融资本的流动性最强，所以资本市场的律师发挥的作用最明显，创造的价值最大。
律所主要竞争的市场有两个：对外是客户市场，胜者可以获取最优质的客户；对内是人才市场，胜者可以笼络最优秀的人才。
客户市场可通过地域、行业和执业领域三个维度进行划分。因此，律所必须要选定一些特定领域并建立起自己的领先地位，律师也不要试图成为“万金油”，要尽可能地让更多客户知道自己及擅长的领域，如此方可抵抗经济周期下行的业务压力。
在美国，权益合伙人的平均创收为180万美元，创收排名前15律所的权益合伙人人均创收超过300万美元。尽管如此，美国法律服务市场的“碎片化程度”仍然很高，没有一家律所的市场份额超过3%，哪怕是名列前茅的律所，大多数也仅占1%的市场份额。
人才市场的优势主要体现在律所的规模方面。雇佣的律师越多，接触到的客户就越多，业务拓展就越便利，也越容易找到优质的客户，促进律所在另一个客户市场取得胜利；另一方面，所内律师处理的业务越多，越能在该业务领域累积经验，培育或者吸引优秀的人才前来加盟。这是一个良性循环。
Peter提出，要想成为最好的律所，抓住“差异化”这一点就可以了。Peter强调，越是规模律所，越要有王牌专业；而律所在确定王牌专业时，要特别注意专业布局，最好能形成抗周期性的业务组合。怎么理解？Peter举了两个例子形象生动地说明了这个问题。
一是生活中的例子。牙膏品牌有上百种，顾客去超市买牙膏时不可能记下所有的品牌名称，企业要想在众多品牌中脱颖而出，必得要有差异化。
二是行业中的例子。以美国凯易律师事务所的业务布局为例，其主打业务是私募基金、政府调查、争议解决。当经济整体向好、资本活跃时，律所可以着力推进私募基金项目；在经济整体下滑、政府不断加强监管时，可以专注于为争议双方提供诉讼等争议解决服务，或者帮助公司应对政府的各类调查要求和传票。这也就是凯易提供差异化法律服务、继而近期如此成功的秘密。
02
盛德和威尔逊的律所管理经验
两家位于硅谷的律所——盛德律师事务所（Sidley Austin LLP，以下简称“盛德”）、威尔逊·桑西尼·古奇·罗沙迪律师事务所（Wilson Sonsini Goodrich & Rositi，以下简称“威尔逊”），其律所管理经验恰是Peter观点的最好样本。智合2018“中国律所领导力和发展战略”美国行中，特意在“律所管理咨询讲座”前后分别安排了盛德和威尔逊的拜访行程。
盛德
以客户的需求
为一切工作的出发点和落脚点
盛德的管理合伙人Martin A. Wellington介绍，盛德从来不以律所规模作为发展的首要目标，但就在不断满足客户需求、提供全方位、高品质服务的过程中，盛德发展为一家拥有2000多名律师，22个办公室的全球性律所。
管理合伙人与普通合伙人或律师相比，除了要专注业务外，要更加明确律所的发展方向，做好业务的侧重点布局。基于此，盛德要求合伙人要承担业务拓展的责任，如果业务拓展能力不足，则需要多承担实务工作。一般来说，擅长业务拓展的合伙人billable hours在1100-1200小时就可以了，但不擅长业务拓展的非权益合伙人需要在2000小时左右。核心要义就是要贡献相应价值。
盛德硅谷办公室在当地属于外来所，进入硅谷法律服务市场是在2011年，在当地大所中属于较晚的一类。作为较晚进入市场的外来者，如何能在本土市场分一杯羹？
首先，必须要透彻理解总部律所的品牌。
具体而言，是要理解本所的品牌特征，了解品牌的发展历程，特别是品牌发展的原因——这也是盛德选任合伙人的标准之一。而后，依托总部品牌去开展分所业务、发展客户基础，就相对比较顺利了。
盛德在选任合伙人的标准主要有三条：第一是能提供最优质的法律服务质量；第二是具有敏锐的商业头脑，能充分理解客户的商业习惯；第三是能融入盛德，不仅是在业务方面想契合或匹配，也能尊重盛德的文化，并且有意愿了解盛德，加入盛德。
另一方面，也要结合本土的业务特色，形成办公室的独特优势。
早些年，互联网只能算是新潮、尖端甚至有些小众的行业，针对硅谷公司的法律服务发展始终没有大的突破。如今，互联网已经成为经济发展、企业管理的基础设施。聚集了大批互联网公司的硅谷已经成为引领社会发展的“弄潮儿”，并将在未来100年内保持旺盛的生命力，优步（Uber）等硅谷公司的商业模式已成为推动网络安全、隐私保护等方面立法的重要参考。
盛德的经验是，以客户的需求为一切工作的出发点和落脚点，着力研究硅谷公司的商业模式与工作习惯，帮助客户发起高效创收运营的“商业革命”，提出“一站式全套服务”的概念。这种新模式以其强针对性戳中客户关注的热点和痛点，对于当地的企业客户具有强大的吸引力。
Martin形容自己就是总部管理层和分所之间沟通、协调的“大使”，把硅谷办公室的发展策略与本地办公室合伙人、总部管理层充分沟通，取得支持，实现自己的管理价值。这种“大使”的工作模式，脱胎于他的工作习惯：在处理业务的过程中，以最有利于客户理解的方式实现有效沟通。也正是这样的工作习惯，使得Martin在以普通律师身份加入盛德一年后，就升任律所主任。
威尔逊
用心和客户一起成长
虽然在众多美资所中，威尔逊只是一家成立了65年的年轻律所，但却拥有Google、特斯拉等令人称羡的全球500强客户群。为什么？简而言之，威尔逊成功的秘诀就在于做到本土市场深挖与前沿业务精进的契合。
威尔逊的合伙人Barry Taylor（中文名：谭柏瑞）介绍，其自1961年成立以来，就致力于一视同仁地为大小客户提供高质量水准的专业服务，并且重视对科技创投企业的全程服务——与客户一起成长，中国也有“放长线，钓大鱼”的古训。这种客户选择的理念，较市场分级、客户分级的常规策略而言，尤显目光长远。
威尔逊的发展并非一片坦途，2001年的第一次技术泡沫导致它不得大幅度缩减规模。在当时，它选择了SUN、Google、Netflix等小型公司作为客户，为其提供从成立合作、募集资金、资本市场、战略并购等全过程服务。长此以往，他们就拥有了忠诚度极高的客户。而且，创新地将并购目标企业纳入自己的服务范围，进一步扩大自己的客户名单。
为了成为客户的长期战略合作伙伴，除了对外深度挖掘市场和管理客户关系，威尔逊内部也非常重视精深自己的专业，并致力于在前沿领域有所建树，旨在为客户提供资本市场领域的服务。
威尔逊深刻地认识到，法律是它们实现客户业务目标的工具。于是，它们深入了解客户所处的行业和市场，利用专业知识，以便能向客户及时提供具有创新性的服务。威尔逊清楚当今企业正面临业务、监管和全球格局等方面的前所未有的变化，并具备提供最高水平解决方案的自信和专业能力。
作为一家从硅谷走出去的国际化律所，威尔逊尤其关注中国市场。官网数据显示，它在亚洲仅设立了三个办公室，但都位于中国——香港、北京和上海，主要侧重亚洲新兴市场的国际资本市场业务，国内众多互联网独角兽企业都是他们的客户。
Taylor和我们分享了威尔逊对中国法律服务市场的三点观察：第一，中国律师行业增长迅速，中国律师极具创造力，他们与中国同行一道助力多家中国企业实现跨境IPO上市。第二，中国市场的跨境并购业务前景可观，自2017年以来，多家中国企业收购美国公司，越来越多的中美合资公司显现商界。第三，中美两国法律服务市场紧密相连，中美律师要加强合作，实现两国企业与资本市场的共同繁荣。
威尔逊与中资所有密切的合作，既有投资并购领域方面设立了交易一站式全程服务，又有分公司设立、尽职调查和法律意见书出具等专项服务。
03
“西风东渐”
——中资所的人才管理策略
尽管中美有国情差异，但是律所的发展轨迹却有相似之处。结合Peter总结的律所管理经验，以及前述两家律所的具体实践，中资所可优先抓住“人才市场”方面的管理契机。律师是律所的核心，所有的文化、制度构建、业务拓展、品牌树立都围绕律师展开。一家基业长青的律所，必然要依托一流的团队提供专业、优质的服务，而且团队连带其无可替代的丰富经验也会成为律所在客户市场中独一无二的资源。
因而，律所可以注意以下几个方面。
 01 
用知识管理打造一流团队
为保持高水准的服务质量，打造素质过硬的律师团队，塑造和强化律所的品牌，律师必须不断更新知识储备并进行认知升级。
其中，制定全体系、多维度的培训体系将大有助益。全体系指的是培训覆盖全所各业务团队，多维度则体现为“差异化”和“交错式”。差异化培训是指不同执业年限、等级的律师有不同核心培训课程；跨领域交错式培训则是为了培养律师提供综合解决方案的业务能力。
此外，信息化建设也是提升知识管理效率的利器。常规性工作如法律翻译、合同审阅、格式文件的起草等都可以通过知识管理系统规范。律师在实践中可以结合标准文件，细化自己的工作；同样，也可以结合自身经验，优化规范文件。
 02 
明确晋升通道
明确而稳定的晋升通道不仅是律所迭代的需要，也能激励年轻律师快速成长，并以光明美好的前程留住他们。每年律所对律师考核的指标，既有工作时长、专业水平、创收能力等硬性要求，也有客户满意度、管理能力、沟通能力等软实力科目。通常，律所新人的成长路径为：律师助理——律师——顾问律师——授薪合伙人——合伙人——高级合伙人——管理合伙人。  律师这一等级又会按照实际从业年限细分为1-7年级律师，也有律所设有8年级律师。
而从初级律师到合伙人，在不同律所的年限并不相同。在一些新兴律所，可能5-6年即可晋升为合伙人；而在某些老牌律所，需得9-10年。晋升前的修行时长，显然不能过短，否则会影响服务质量和律所品牌；但从激励青年律师的角度，也不宜过长，不利于留住有能力的优秀青年律师。如何权衡，需要律所管理层的智慧。
 03 
良好的分配机制
良好的分配机制能保障发展和稳定间的平衡，解决效率与成本间的矛盾，既能体现律所对合伙人的认可，也能激励律师创造更高的收益。
主要有两种分配方式：一是提成制，各业务团队单独核算经济收益；一是改良版公司制（Modified Lock Step），经中资所将舶来“计点制”改良后形成，除了创收，还考虑品牌营销、决策管理、团队配合等因素。中资所逐渐开始采用改良版公司制的模式，部分律所也会采用二者相结合的混合模式，不过仍有少数律所采用单一的提成制作为分配机制。
无论采取哪一种，都需综合考量硬性指标和软性指标，不能单纯只考量创收和年资。律所已经完成了“经济基础”的搭建，律师同样也开始在追求“上层建筑”，律所管理层需要关注更多因素。
04
总 结
确保律所基业长青，是一个宏大的课题。律所不同，需要解决的问题也各不相同。律所管理是律所实现长期发展的重要举措。律所除了要重视对人才管理，也要重视文化建设，找准市场定位，明确业务优势，做好风险管理和防控机制。
随着经济及社会生活的全球一体化，国内法律服务市场既迎来了前所未有的机会，也面临着日趋激烈的竞争。智合作为法律服务行业的垂直媒体，也希望能从观察者角度在律所探索律所管理和发展之路上尽一点力。
责编/Wendy 编辑/Angie  分类/原创
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