当作为“天之骄子”的年轻人自嘲应该“脱下孔乙己的长衫”时，我们似乎忘记了这样一群人，他们不曾穿上“孔乙己的长衫”，却也面临着相似的困境。
他们就是接受中高等职业教育的年轻人。
对于职业教育，许多人都有比较刻板的印象，认为职业学校是教育圈的“鄙视链最底层”与“问题青年收容所”。而读职业学校的年轻人，往往会被打上“差生”的标签，在就业市场中倍受歧视，难以实现个人的发展。
然而，这种刻板印象能够代表职业教育的本质吗？职业教育的办学理念与教育模式能否让年轻人跑赢职场？我们能否通过职业教育，来弥合专业知识与市场需求、教育与创业、公益与商业、业务与个人之间的矛盾？
贵州盛华职业学院联合创始校长盛华，是创商院的校友，他从事教育行业已经22年。早年留在北京航空航天大学从事学生工作的他，在一次参观中被贵州落后的教育状况所触动，因此决定投身落后地区的公益事业与职业教育。最终，他因地制宜地打通了一条培养技术人才的职业教育发展新路，帮助教育落后地区的学子实现了人生逆袭。
盛华说：“我希望让更多的平凡青年在家乡找到合适的工作，能够实现人生的逆袭。”
分享嘉宾：盛华 梦动科技创始人 贵州盛华职业学院联合创始校长 混沌·真爱创益院2期学员
教练：小初老师 管理科学与工程博士 前世界500强高管 混沌学园创新教练
以下内容整理自“创商让改变发声”混沌创商院校友案例直播Vol.14

月薪1400元的优秀学生案例代表

2008年我和几位朋友第一次到贵州旅游，由于长期从事高校工作，我们习惯性地参观了贵州当地的两所典型学校。第一站是贵州最早的民办高职院校，我在参观时印象十分深刻。学校有宣传优秀学生案例的橱窗，其中一个橱窗讲到，这个学生毕业后去到了一家国有的水泥厂工作，毕业薪水是每个月1400块钱。那是14年前我看到的情况，学校把这种情况作为一个优秀的案例宣传，我印象很深。
同时我们也去了贵州唯一的“211”大学——贵州大学，当时我们对贵大的校园、校舍等各个方面的记忆非常深刻，学校的整个硬件条件、环境都与发达地区的学校相差甚远。
我们后来了解到，贵州的职业院校所开办的专业以农林土建机械类为主，专业的分布相当不均衡。另外，据统计，贵州的教育、科技、经济发展等多项数据居于全国倒数第一。我认为，这二者是有一定相关性的。
实地考察了贵州的教育情况后，我们深感贵州的职业教育“欠发展”。但为什么贵州的职业教育发展水平这么低？我们首先思考了职业教育的问题。
职业教育在我国的教育层级中属于较低水平的一种，是教育圈的“鄙视链最底层”。媒体会报道“职校学生到流水线打工”、会报道“职校”老师组织学生进厂打工“收取管理费”；高考时往往是上不了大专或本科院校的学生才会去职业学校读书。在印象当中，接受职业教育的往往是学习意愿较弱的、“考不上好大学”的“差”学生，或者是缺乏关怀的农村留守儿童。这都进一步加深了社会对职业教育“问题青年收容所”的刻板印象。

职业教育有哪些痛点？

除此以外，职业教育本身有没有局限？在查阅了很多资料后，我们发现职业教育存在的四处痛点：
1.专业陈旧。职业教育的思维认知以及办学资源都受限严重。前沿的或者理论性的专业，职业教育要么没有资源实现，要么不符合“职业教育”的自身定位，所以职业教育几乎不可能跑在市场需求前边，这也导致它的专业设计局限且陈旧。
2.师资落后。职业教育的教学内容和形式比较传统，多数职业教育在模式上类似高中，并倾向于对被教育者进行高压管理。在薪酬、工作强度以及发展前途的综合考量下，职校的师资水平长期落后。
3.缺乏教育理想。我们发现多数职校的教育人员没有很强的教育意愿，对于孩子没有很高的期待，这一点我们总结为教育上的“人穷志短”。
4. 民办教育以逐利为主。如果教育以盈利为目的，再加上没有正确的引导，就会形成不良的风气，也会极大侵害教学的品质。
针对这四个痛点问题，我们重新整理了办职业教育的思维方式，找到了解决职业教育几个核心痛点问题的解决方案：
第一，就专业陈旧而言，既然依靠学校自己的资源难以办学，那我们就去找知名的企业联合办专业。
第二，原来职校的老师来自高中学校甚至中专学校，整体师资力量比较薄弱，这时我们实施业绩方案，通过业绩来激励教育水平的提高。
第三，关于教育理想的问题，我们的想法是去找到一群有教育理想的教授来办教育，从而实现一些改变。
第四，既然过去的民办教育追求利益，那我们能不能从慈善公益的角度找到其他的职校办学逻辑？

关于职业教育，我们做了哪些尝试？

1.慈善公益办学：主要招收并资助贵州乡村学生
2009年12月31日，我们拿到正式的政府批文，开始筹建盛华学院。在筹备的过程中，我们有幸收到HTC董事长王雪红女士捐赠的2.5亿元爱心资金；同时，我们也得到了很多高校老师、国内外教育志愿者的帮助。经过两年的筹备，第一届学生在2011年10月正式入学。

一开始，我们主要招收贵州的乡村学生。他们基本上都是需要被帮助的贫困学生。因此在学校开办的前两年，90%以上的在校学生都免了学费。后来，在王雪红董事长的爱心资助下，我们先后给学生人手配置了平板电脑与智能手机，还会在节假日分发礼品。
到了第三年，我们发现学校的经营出现了一些新情况：为了保持学校的良性运转，我们需要把学生资助的资金控制在应收学费的65%，学生资助指的是学校额外补贴学生的资金。十几年下来，我们累计招收学生14447名，学生资助金额达到1.43亿元。
同时，我们也会招收弱势群体以及少数民族的女初中生。这些学生都是免学费、免住宿费的，同时还可以获得一些生活费与慈善福利。
在我们学校，每年的盲人新生都要进行军训。很多人没有看过大批的盲人学生走正步。如果大家可以亲临现场，就会发现，盲人学生也是可以自立自强的。
2.找到有教育理想的一群人：联合创始团队
2009年7月，由北京航空航天大学软件学院创始院长孙伟博士牵头，我和几位教授联合参与，决定办学。到了贵州后，我们又说服了教学名师杨绍先教授，以及陈懋楠书记共同参与，这是我们盛华最初的办学团队。
在建学之初，我们也招募到来自国内外的、同样抱有教育情怀的志愿者。在最高峰时期，我们招募的国外教育志愿者人数是贵州其他高校的外教人数之和。
这群教育志愿者包括了清华大学的姜旭平教授、北京航空航天大学的郭浩儒教授，还有唐人坊的唐燕董事长。这样一群有教育理想的人聚集在一起，教育是可以办得不一样的。
3.校企合办专业：首批专业走企业合作
关于盛华的办学，我们定了一个调子：一定要校企合作办学。
所以，我们的酒店管理专业最早是和万豪酒店集团合作，我们的互联网市场营销专业是和百度公司合作，计算机应用技术（智能手机精修）专业和HTC公司联办；我们还和北京唐人坊合作创办民族工艺品设计与制作专业，也和多彩贵州公司合作创办了一个本土茶的生产与加工专业；我们还专门和光明天使基金、中国盲人协会进行合作，联合创办了盲人康复治疗技术专业。
4.找业界的师资：多种方式招引组建师资队伍
专业的问题解决之后，我们还需要解决师资问题。我们采用了多种方式来组建师资队伍：既通过人脉圈找业界的爱心人才来支持，也通过志愿者的方式招募驻校人才来帮扶学生。
另外，我们会请合作企业派出经理来参与教学。很多合作企业会把内训资料作为课程内容，直接植入到学生的职业技能培养中去。
我们自己也招聘了许多青年教师，安排他们跟随有企业实际经历的人学习，最终实现自主师资力量的培养。

盛华学院的“一”是什么？

我们通过以上这些方式解决了职业教育的问题，把职业教育的全部流程重新做了一遍。那么，按照我们在混沌的学习来看，盛华学院的“一”到底是什么？
盛华学院其实就想做一件事，就是让乡村的高职学生能够成才、能够就业。这背后包含了一个关于职业教育的隐含假设，就是好的职业教育是能够改变学生的，能够让学生蜕变的，所以我们等于是创新了公益办学机制。
解决了四个痛点问题之后，我们又遇到了新的难题：尽管我们努力让教育与社会实用保持同步，但对于学院大多数孩子来说，他们接受的依然是传统的教育方式，大多数学生还是难以获得实用的社会谋生技能，它体现出的核心问题就是学不能致用。
解决这个“学与用”的矛盾究竟难在哪里？通过深究，我们发现了两个主要问题：
第一，我们的教学仍然是以课堂为主，但我们教的知识和市场需求之间存在着脱节。
第二，是生源质量问题，尽管我们是有招生门槛的，但目标人群还是以贵州的农村孩子为主。在头一两年，虽然学院提供了全覆盖的慈善公益教育，但还是出现了一些“寒门娇子”的现象。
怎样把他们培养成为对社会有用的人才？我们需要找到解决这些新矛盾的方法。这时候我们启动了“驱动化教学”的项目来改变传统的教学方法。这种做法来源于我在北航读研究生时期的发现，工科的研究生教育很多时候都是靠在实验室做项目来完成的。因此，能不能把这种“实验室方法”迁移到盛华？为了进行这种迁移，我们需要实际可操作的项目。
第一个项目是盛华学院的真实招生项目，我们尝试在项目当中对传统教育模式进行突破。这就使得我们的学生摆脱了以课堂为主的教育，进入了一种项目化的教学。
另外，对于这些“寒门娇子”，我们能不能把他们区分出来？我们按照学生的学习意愿，做了分岗分层的教学。这种分岗分层的核心指标有两个：一是学生的兴趣；二是学生的态度，即学生的学习意愿。
按照这种方式，我们把学生分进了不同班级：有标准班、实践班和实战班。而且，除了学期初的分班外，我们还会在每个学期内不停给学生分班，因为我们的教学班级是跟着项目走的。我们在2013年正式开始做项目实验班，最早完全是学生自主自愿报名，项目包括学校的招生营销项目、电商运营项目，等等。
实验班运行一年之后，我们发现产和教都有了效果。从“产”的视角来说，我们把项目的真实成果交付出来了，结果符合我们的项目需求。从“教”的视角来说，最大的变化是学生的精神面貌完全不一样了，就像985高校学生那种自愿学习、完全对自己负责的状态。
基于这样的情况，我们也在思考，是否可以尝试复制更多的项目班？如果要大量复制项目班，需要解决哪个关键问题？
我们发现，如果想要大量复制项目班，就要把更多的真实项目引进到教学当中，而真实的项目又需要在产业、行业中引进。因此，我们首先需要成立一个商业公司，否则我们提供服务时甚至没有签合同的主体，也无法给商业公司开具发票。同时，既然作为一家企业来经营，那么投资与市场竞争都是我们必须面对并解决的现实问题。

梦动工场：我人生当中的第一次融资创业

这时，按照混沌的思维模型，我们一直走在职业教育的第一曲线上的，碰到的矛盾实际是我们面临一个破局点。那么通过解决矛盾，我们实现了单点突破，实现了业务规模的增长——也就是招收更多的学生，把他们培养出来。同时，盛华在教育模式改革的推动下，也实现了分形创新。
因为商业是我们教学改革的一种尝试，所以在2014年的12月31日，我们成立了梦动科技，这是我人生当中第一次正式去融资的创业。
我们首先找到了HTC的董事长王雪红，她很支持我们的想法，并提供了一笔千万级的投资。从企业经营的角度上说，我们并没有高位的PE或商业回报，但为什么我们仅仅通过一个PPT就能够说服她投资？
我们认为，作为已经成功的商业人士，王雪红董事长本身是有做公益事业的意愿的。而我们这样的融资，实际投身的是教育事业，换来的更多是公益的回报。并不是我们创业团队的产业特质，而是我们整个教育公益的特质吸引了她，这是能够说服她做投资的原因。
融资之后就进入了企业的实际经营，就要非常具体而务实地在商业市场上竞争。在创业的九年时间里，我们做了三个方向的尝试，有失败，但也取得了阶段性的结论。这三个方向分别是全案的口碑营销、数字科技的应用，以及数字运营的服务。
全案的口碑营销实际是根据我们的营销项目实践产生的想法，包括了营销的策划、执行、媒介等一系列方面。但是在投入了几百万、花费一年半的时间以后，我们就验证了这条路走不通，所以这是一个失败的探索方向。
当全案的口碑营销失败之后，贵州在2015年左右开始全力推广大数据业务，这为我们提供了第二个项目的契机。我们发现有一些贵州的政府客户，他们需要做数字科技的应用，而我们恰好有一些优势，所以我们就把这项业务做下来了。
在这个方向上，我们也在往前走，因为我们的初心是给我们的学生找一些活来做，我们的创业还是和我们的教育初心相关联的。所以，我们想到了“前店后厂”的模式，就是在北上广深接活，然后由我们贵州的学生来做。基于这个初期的想法，我们花了几年把业务跑通了，由此催生了我们的第三个方向：数字运营服务。
回过头来看我们的三类主营业务：
我们最早做全案的口碑营销，其实没有进入行业就失败了。作为我们最早的目标客户，HTC支持我们去做一些业务尝试。但是，面对其他的知名企业与大众消费品牌，我们发现这类客户是市场中对营销策划的经验能力、媒介整合的能力要求最高的，实际上我们的团队并不具备这样的基因。我们当时也请教了很多4A广告公司、新媒体营销公司，但仅仅依靠一些启发，是没办法促使我们从事这个行业的，所以我们注定无法做成全案的口碑营销。
就数字科技的应用而言，我们定位的客户是地方的国有企业、政府部门、事业单位等。这些客户实际是想把一些创新的科技引入到已有的业务当中。我们试图把北上广深一些企业的优势技术转移到落后地区，我们起到连接作用。但技术的转移本身就有一种不连续性，所以我们只能按照项目的模式来做。
第三方面是数字运营服务。我们的师生承接了一些大型互联网企业的外包工作。在这个过程中，很多有爱心的高管都在帮助我们，比如，我们最早与百度的合作就是这些高管促成的。当时与百度的人工智能驾驶合作，我们的学生就参与到了AI的数据标注工作中，帮助百度的人工智能团队训练AI。在这期间，我们几次萌生了放弃的念头，因为我们很难兼顾商业与教学的需求，但我们最终顶住了这方面的压力。经过与百度工程师团队大半年的磨合，我们跑通了这条路，验证了“前店后厂”教学模式的可行性。

认知破界

再来看梦动公司，梦动是我们用商业化机制来探索教育模式改革的方式。这其中有一个隐含假设：通过商业项目的实践，我们可以把学生的技能训练出来。所谓“通过商业项目实践习得技能”，就是通过商业化机制来输出有能力的学生。
这其中又有新的难点，我们应该如何匹配商业项目的实践和学生的专业学习？其中的量和度都非常难把握。在内容上，有的学生想做创意类视频，有的学生想做程序开发类视频，其中存在大量不相关的内容，很难集中安排。因此，项目的目标、匹配的量、持续的时间和度都是需要解决的难点。
怎么解决？我们回归了初心：尽管梦动企业是商业公司，我们在进行科技创业，但在这个过程中，学生们一定要有技能上的收获。这些促使我们把梦动看作一家数字工厂，由我们的老师带着学生做项目。
要把一家企业做起来，绝对不只是老师带学生做项目。一些自媒体对我们进行过不客观的评价，认为我们的数据标注工作就是几名员工管理着几百名学生的劳务活动。这当然是不对的，因为他们对我们缺少深入了解。
目前，梦动公司有240多名全职员工，实习生大概有400人。通过产教融合，学生不仅能够获得基础的能力，还能留下来实习。实习结束之后，经过双向的选择，学生可以转正成为全职员工。这是我们培养学生的模式，它本质上是一个“人才漏斗”。我们的240多名全职员工，85%以上都来自于这个模型。
这时候再用混沌的“一”思维来思考，我们整个数字工厂业务的本质到底是什么？对于我们的客户来讲，我们是一家商业公司，所以仍然需要让客户省心、省钱。而且我们不具有解决卡脖子难题的能力，不是以研发攻关为切入点，我们的目标是完成高质量交付。在成本上，梦动公司身处西南地区，相较于北上广深，我们的综合成本低很多，再加上产教深入融合带来的规模化人力成本优势，我们是能够做到让客户省心、省钱的。
对于整个团队来说，这是教育和创业的完美结合，是教育公益和商业的完美结合，也是产教深度融合的模式。经过了十年以来的不断探索，我们的业务类型定位在数据、短视频和社群这三类服务上，服务性质既有BPO（流程服务外包），也有HRO（人力资源外包服务）。
具体来看，数据服务指数据的采集与制作，它包括智能驾驶的数据、高精度地图制作、商情数据、语音数据，以及文本语义数据；短视频服务包括短视频的采拍及制作、3D建模、 VR全景拍摄制作、以及图文内容的采集制作；社群的服务有微信社群与QQ群。我们既可以做私域的运营，还可以做拓客的转化。
而所有这些提供给商业客户的服务又与我们的教学专业相匹配。比如，数据服务和大数据技术专业关联，短视频服务和短视频数字媒体专业关联，社群服务和互联网营销、新媒体营销等专业关联。
紧接着，梦动数字工厂又遇到新的痛点：我们怎么样服务更多的师生？怎么样匹配更多的专业？在这个“做大做强”的过程中，我们可以给更多学生提供产教融合的机会，同时我们的产值规模已经从百万级、千万级提升到近期的亿元级。
这时，影响我们做大的关键要素是什么？就是去承接更多的业务，就是客户开拓。而这实际上是我们最痛，也是最需要大家提供帮助和支持的原因。只有通过商业业务的不断迭代，我们才能够去撬动所有的真实教学。没有了这个“1”，就算积累再多的“0”也还是“0”。这需要我们继续打造核心竞争优势——规模化的产教深度融合。
那么，梦动为什么要做大做强？它究竟想实现什么？长期以来，我是找不到答案的。在混沌学习的三年期间，这个问题一直在纠缠我、使我痛苦。直到去年，创益院第二期在杭州开班，我才发现可以把梦动定位为一家社会企业，它有自己的使命与任务：让乡村大学生本地化就业。这就是我们企业的最终发展目标。
我们调查以后发现，北京市有过相关文件，其中规定把35%的税后利润投入公益事业的企业就可以定义为社会企业。在我的理解里，这意味着社会企业可以完成自己的造血功能，只有不断盈利才可以让公益变得可持续，而这给了我们做大做强的信心。
那么梦动与公益事业的关系是什么？我们认为梦动数字工场是一个样本，它是可持续发展的、产教深度融合的教育模式。这件事情也得到了教育圈的关注，我们获得了国家级教学成果奖二等奖、省级教学成果奖一等奖，同时还获得了工信部举办的产教融合大赛的全国第一名，也是唯一一个特等奖。
到这个阶段，再回头看盛华梦动工场，它的“一”是什么？它的“一”是只有产教融合才能够培养更好的职业学生。没有产教的融合，职业教育就不完整。去年的二十大报告也提到通过产教融合、科教融汇把人力资源变成高效生产力，在未来，人力资源尤其是大学生将成为更重要的因素，而我们的产教融合是能够输出有职业能力的学生的。
这个时候盛华梦动工场的一是“合”，这种“合”有产与教的“合”，有专业和社会的“合”，还有公益和商业的“合”。这种合一就是给我们自己找到了一个商业和公益结合的样本。而梦动作为一家由发改委批准的产教融合型的企业，它本身就是一个典型样本。

人事合一

回顾我在混沌这三年的学习，我称之为“一”的迭代。
从创商院到创益院，可以说我是混沌的老学员了。我完整学习了善友教授的整个哲科思维课程，体会到了思维迭代和不断拆解的味道。我尤其对混沌的“写作业”印象深刻。每次我写作业到晚上十二点、与大家一起打磨案例，这是个特别痛苦的过程，如今看起来却令我收获颇丰。
我一开始在创商院进行在线学习，之后了解到创商院延伸出来的公益分支——创益院。在2022年，我参加了创益院二期的学习。这个时期也是疫情的三年，与此同时，梦动也经历了快速发展。我们砍掉了三类主营业务中的一类，通过做减法的方式精简我们的业务，后来就集中到数字工场这件事情上。
可以说，疫情三年反而让我们越来越明朗、清晰与聚焦。我们的第一曲线盛华学院依然聚焦在教育领域，并把第二曲线梦动数字工场作为载体。在梦动数字方面，我们也击穿了一个破局点，即通过商业化方式进入到快速的发展期。于是我们有了商业项目实践模式，以此帮助学生获得职业技能。这就是盛华梦动数字工场的产教融合人才培养方式，由此我们也实现了完整的“一”的迭代。

对我本人来说，我也完成了一次“一”的迭代。大概在这两年，我终于实现了人与事的合一，找到了自己的使命，而且正在努力实现这种使命。我的使命，就是让平凡青年更加美好。这既是我们做教育的主张，又是我创立这家社会型企业的方式。我希望让更多的平凡青年在家乡找到合适的工作，能够实现人生的逆袭。在未来，我希望能够把这样的数字工场在西南地区不同的县域当中复制十个、二十个，让我们的青年能够离家近，还能够接触到现代数字经济工作的业务。我把自己专注地投入到喜欢并认定的事情上，并努力把它做好。
这种人事合一我们做了12年，真正改变了600多位盲人的人生。通过在盛华的学习，他们毕业之后可以自力更生。比如，在学院的资助下，我们的盲人学生开了几十家的盲人按摩连锁店。这不仅解决了盲人同学的就业问题，甚至也吸纳了社会上一些劳动力的就业，这是原来无法想象的情况。
这其中有我们的蔡丽雯同学，她在2020年东京残奥会上夺得金牌并打破了世界纪录，我们也有学生进入了国家大剧院。同时，我们还改变了几百名少数民族女孩的命运，她们传承的非遗文化、制作的手工作品曾经作为国礼赠送给外宾。
更重要的是，通过十二年来的产教融合，我们能够批量化地让乡村大学生实现人生逆袭，获得相对高质量的就业机会。目前他们的年收入能够达到十万以上，尽管相较于北上广深并不算很高，但对于这些贵州地区高考200分左右的学生来说，通过五年的学习得到十万、甚至上百万的年收入，这不得不说是一种逆袭。与商业本身相比，这种教育使命、教育和公益的结合、持续造血的能力，无疑能够带给我们更多成就感。
当然要把这些事情做好离不开商业的成功，只有商业上不断成功才能够持续健康地造血，所以最后我把它总结为“商业越成功，公益越美好”。
以上是我今天想要分享的内容，还是那句话，我们的使命，就是让平凡青年更加美好。

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