开市客（Costco)是一家用“神奇”都不足以表达的公司。
它是芒格常常挂在嘴边的“投资挚爱”，是道德准则和商业生态的完美结合；也是启发雷军创始小米模式的重要来源之一，是段永平理解拼多多模式的重要载体（他说拼多多是开市客+迪士尼），是Captial Group近年策略中的“全天候”股票。
2022年，开市客的年营收为2300亿美元。身为一家传统零售商而股价一直在不断创新高，是的，从2023年年初到目前，涨了超过56%！
据说，今年1月13日深圳开市客开市第一天，就被挤爆了。
聪明投资者写过很多篇关于开市客的文章（公众号后台回复关键词“开市客”）。
今天分享这篇投脑煎蛋兄的2.5万字雄文，堪称教科书级的商业故事，通过企业故事线画出企业成长的价值线。
这也是芒格最爱的案例讲述方式。很长很经典，值得收藏慢慢看。
用2011年伯克希尔股东大会中的一段问答来开始开市客的故事以及投脑煎蛋整个“企业故事系列”文章实在是太合适不过了~~
 问 在珍妮特·洛尔写的《查理·芒格传》（Danm Right！）中，查理讲述了他对于金融学课程的看法，他说如果让他来教授企业金融课程的话，他会用100个公司成败的案例作为这门课的基础教材。
你们两位能否分别给我们讲述一两个企业正确或错误商业行为的案例？
 巴菲特 我想查理一定会说开市客，请开始你的表演吧查理！
 芒格 当然，开市客成为了它所在行业的佼佼者。它通过极端的精英统治模式和自我约束的极端道德责任感达到了它所在的高度，它以尽可能快的速度积聚成本优势，然后将这些成本优势传递给消费者；理所当然地，它造就了强烈的顾客忠诚度。
观察开市客的发展非常有趣，当开市客以这种方式运营了足够长时间之后，神奇的事就发生了。今年（2010-2011财年），开市客在韩国的一家门店的销售额将超过4亿美元。零售业也会存在这样的数字？
它当然存在。开市客拥有正确的管理系统、正确的人员任命、正确的道德操守、正确的审慎行商等等等等。这是非常稀有的，在你的一生中如果你参与到了这样的生意中，你是一个非常幸运的人。
而像通用汽车这样的企业则是一家更为普通的企业，它成为了所在行业的佼佼者却在去年让它的普通股投资者全部破产（2009年6月1日，通用电气向法院递交破产申请，成为美国企业破产法有史以来申请破产的第三大企业、第一大制造业企业；2010年11月18日，通用汽车重新上市）。
这是一个非常有趣的案例，如果我在教授商学院课程，我会将通用汽车的完整历史画成类似《价值线》的图表，然后我会试着将图表上的走势变化与真实商业事件联系起来。
从某种程度来说，他们所面对的问题非常艰难：工会的深度介入（但也因此取得过伟大的成功）、来自亚洲欧洲等地方的非常棘手的竞争对手。
真正的问题在于：要防止财富杀死自己；你过去的成功反而让自己（在未来的竞争中）身处劣势，这是商业中的大问题。所有这些精彩的教训都可以通过图表来展示，我不知道为什么没人这么去做，我会用来授课的这些图表甚至都不存在。我都不敢相信（这些教授）会愚蠢到不用我渴望的这些图表（来授课）。
据我所知，我们国家没有任何商学院是这样授课的，部分原因在于如果这样授课的话你会要在一些小教授和子学科的地盘上撒野，你要“盗窃”一些他们最好的研究案例，而官僚制度、即使是学术界也存在的官僚制度让他们想要竭力保护自己的跑马场。同样的（官僚）问题也存在于通用汽车。
（掌声）
哈佛商学院曾经用过这种教学方式，但后来他们停止了。我想我能做个“是什么让他们停止这种教学方式”的案例研究，我想我能准确的猜到答案：研究商业案例的历史当然会触及其他学科，比如市场营销的范畴、金融的范畴等等等等。
IBM也是个精彩的案例，我是说商业上有一个接一个让人颅内高潮的案例，但却没有被妥当地讲述，因为没有人愿意对这些案例进行全身扫描。
 巴菲特 前几天，我和查理乘坐的飞机被劫持了。
 芒格 我们怎么了？
 巴菲特 我们的飞机被劫持了！我在讲我们前两天的真实经历。
 芒格 ？？？
 巴菲特 劫持者让我们两个出列，他们觉得我们是两个肮脏的资本家、急需被处决。但他们并没有什么确凿把柄，他们有些窘迫，所以他们说，在他们射杀我们之前，我们每个人可以提一个要求。
他们问查理：你死前最后一个愿望是什么？
查理说：我想再做一次我关于开市客优点的演讲，并附带图表。
劫持者说：好吧，这个要求听起来不算过分。接着他转向我说：巴菲特先生，你的要求是什么呢？
我说：（趁他还没开始讲，）先杀了我吧！
（芒格笑得像个87岁的孩子。）
芒格在《论基本的、普世的智慧（修正稿）》中说：在中世纪的修道士发明的东西里，我认为唯一有价值的就是图表。图表以图形的方式把数字表现出来。它利用了你们的神经系统来帮助你们理解它。所以价值线公司（Value Line）的图表是非常有用的。
所以，这也是我们学习企业案例的方法和投脑煎蛋想要写企业故事系列的目的：通过企业的故事线画出企业成长的价值线。
好了，接下来开始我们的正文，本文的主要内容翻译自本·吉尔伯特（Ben Gilbert）和大卫·罗森塔尔（David Rosenthal）主理的播客Acquired《开市客》篇，内容有一定程度的删改，还包括投脑煎蛋的补充。
以下所有公司内容均来自公开信息的收集与整理，不构成任何投资建议，文章仅供学习讨论和娱乐消遣，投脑煎蛋的关注重点在于：是什么样的土壤孕育了开市客这样的公司。
2023年开市客年报中，当时即将卸任的CEO克雷格·耶利内克（Craig Jelinek）和即将上任的CEO、时任COO的罗恩·瓦里克斯（Ron Vachris）在共同撰写的致股东信中表达了对查理·芒格的缅怀：
查理是开市客的长期忠实粉丝，在开市客董事会任职超过26年。没有人比查理更热爱开市客，开市客也从他的智慧、他的商业头脑、他的热情、他强烈的道德准则和“他的常识”中受益匪浅。我们个人和整个公司会将对他的思念常怀于心。
以下，让我们从一些简单的数据开始，了解开市客的企业故事。
开市客的营收连续三十多年正增长，年化增长率超过10%；它的坪效接近Tiffany，而沃尔玛与之无法相提并论；他们在海外和北美似乎有难以想象的扩张空间在等着他们；仅是它的自有品牌科克兰（Kirkland Signature）的销售额就比耐克还要高。
长春花蓝这个颜色，在色调上既包括了蓝色，同时混合了紫红色的基调，展现出一种活泼、欢快的态度和充满活力的存在感，鼓励勇敢的创造力和富有想象力的表达。
（投脑煎蛋：科克兰的口号是：“Kirkland Signature品质和实惠”，Kirkland Signature means quality and value。
科克兰品牌于1995成立，以开市客总部所在地科克兰市命名，它的销售额约占到开市客的四分之一，而它的销售逐年增速略超过了开市客的整体销售增速、接近11%。
目前，科克兰已涉及包括服装、食品杂货、保健品、日化清洁、有机食品、厨房用具、母婴、宠物和开市客汽油9大品类，是一个综合品牌，目前官网发布的SKU为318个。）
以营收计算，它是世界第一大综合消费品牌。并且，科克兰一年520亿美元的（2022年）营收额是在不包含它汽油销售的情况下，高出了耐克10亿美元（耐克2022年的营收为512亿美元。）
序：开市客的历史要追溯到现代零售的开端
众所周知，开市客于1983年由资深零售业人士吉姆·塞内加尔（Jim Sinegal）和杰弗里·布劳特曼（Jeffrey Brotman，即杰夫Jeff）在美丽的西雅图市创立。
杰夫出生于零售世家，他的父亲是干零售的，他的弟弟也是干零售的。杰夫还是星巴克的首批投资者和董事会成员。
（投脑煎蛋：星巴克同样起源于1980年代的西雅图，而缘分总是来得那么突然。
1982年霍华德·舒尔茨入职星巴克，1984年12月离职并于1985年创办“天天咖啡”；1986年，舒尔茨从约30位投资者手中募资165万美元用于天天咖啡的运营和扩张，之后不久又再次筹资380万美元以收购星巴克；1987年8月，天天咖啡完成了对星巴克的收购并将公司更名为星巴克。
霍华德·舒尔茨在其自传《将心注入》中这样形容杰夫：
我对西雅图工商业界人士做了一番调查，掂量着那些曾在零售业叱咤风云的人物。其中有一位，既有我所缺乏的经验，又乐意给予我帮助，他叫杰夫·布劳特曼。
杰夫比我年长11岁，在零售业已是老手。作为零售商的儿子，他凭本能摸清了这一行的门道。
他管理过一个有20家店铺的家族服装公司，还创办了其他几家公司（杰夫在华盛顿大学完成学业后，与弟弟迈克尔共同创立一家名为“Bottoms”的女士牛仔裤公司，1980年代兄弟两人还创办了“杰弗里迈克尔”男士服装连锁店）。
1983年，他做了一个最大胆的举动，就是创办开市客，这是一家俱乐部式的会员制批发公司。10年后，他和吉姆·塞内加尔把开市客建成了全国性的有上百家批发站的大公司，年销售额高达65亿美元。
……
我第一次见到杰夫·布劳特曼是为“天天”筹钱时。……杰夫后来于1989年加入我们的董事会，那是星巴克历史上一个非常艰难的时期。我们差不多已亏损了三年，而且进入芝加哥的前景也不明朗。
虽说我向董事会保证过，1990年将是我们扭亏为盈的一个财务年度，但在逐年的亏损面前，我需要杰夫来支持我。他的意见具有权威性，因为他有经验，比我在净亏损的基础上所做的保证更容易为他人接受。
杰夫非常理解这一点——快速发展的零售公司在向全国性市场推进时需要筹集充足的资金。到1989年下半年，星巴克显然需要在西雅图以外招徕机构投资者，也就是意味着要得到风险资本投资人的认可。
作为新上市的一家公司的董事长，杰夫具有可靠的信用度和广泛的业界关系，可为我们解决许多问题。
如果你熟悉零售兴起的历史，你就知道开市客真正的历史可以追溯至远早于1983年之前的时间。
尽管“开市客”创建于1983年，但我们现在熟知的这个组织是由开市客和它的前身“普莱斯俱乐部”合并而来（Price Club，投脑煎蛋在此前的文章中提及过，这个名称即是创始人的名字又有“价格俱乐部”的双关意义，因此在下文中依旧沿用Price俱乐部的英文名）。
而Price俱乐部的前身，又可以追溯到索尔·普莱斯（Sol Price）所创立的“联邦职员卖场”（FedMart），而联邦职员卖场的前身则是于1940年代成立的“联邦职员公司”（Fedco）。（因两家公司的名字非常相似，下文仍沿用英文名。）
从某种意义上来说，我们需要诉说的是整个零售行业的历史；但实际上，这些都是索尔·普莱斯过去经验的产物和智慧的结晶，它们最终演变成了今天的开市客。
索尔·普莱斯的个人成长史
历史的齿轮开始于1916年1月的纽约市布朗克斯区，索尔·布莱斯出生了。
索尔的父母是来自白俄罗斯的犹太移民。就在索尔出生的前几年，他们才只有十几岁就来到了埃利斯岛。他们不会说英语，且一穷二白。

就像当时纽约其他的犹太移民一样，索尔的父母在下东区的服装厂找了份工作。这些服装厂的工作环境极其糟糕。
美国的历史教科书上记载了1911年的“三角内衣工厂火灾事件”。工厂主为了防止工人盗窃，把厂房的门窗全部锁死，最终导致了146人在火灾中丧生，其中大多数（129人）是妇女和年轻女士。
索尔的父母虽然没在三角工厂工作，但他们的工作环境和三角工厂如出一辙。这并非是编造的故事，真的丧心病狂。索尔，这位可能是美国历史上最具影响力的零售业巨鳄就是在“三角内衣工厂运动”这样的环境中成长的。
山姆·沃顿在他的自传《富甲美国》（Made in American）中提到：他从索尔身上偷学的东西比其他任何人都多。
开市客的创始人兼CEO吉姆·塞内加尔曾被记者问到：他是不是从索尔那里学到了很多。吉姆回答说：“不，这不正确，不是‘很多’，而是‘一切’。我所知道的一切都来自索尔。”
（上图是索尔·普莱斯唯一的传记，作者是索尔的儿子罗伯特·普莱斯）
在索尔孩童时期，他的眼睛出现了缺陷，导致他的左眼睑下垂。你可以想象到，他因此非常没有自信。结果是，他将这种不安转化为了优异的学习成绩。他跳过两级；后来在读高中时，举家搬到了圣地亚哥。
当时的圣地亚哥是一个仅拥有 15 万人口的小镇，和现在圣地亚哥有天壤之别。没有高通，没有因美纳（Illumina）。驻扎在那里的美国海军和国防工业才刚起步，只是一个小镇。
索尔刚到圣地亚哥时的经历和山姆·沃顿的人生经历非常相似，就像处于平行时空的两人一般。
索尔在高中时期遇到了他未来的妻子，名叫海伦（Helen）；而山姆的妻子也叫海伦。山姆的老婆和她的家庭对山姆及其事业有着至关重要的影响，同样的事也发生在索尔身上。
就如同海伦·沃顿一样，即将成为海伦·普莱斯夫人的海伦·莫斯科维茨（Helen Moskowitz）来自圣地亚哥最富裕的家庭。（海伦·沃顿，即海伦·罗伯森的父亲是位非常杰出的律师、银行家及大农场主，是彼时克莱尔莫最富裕的人之一。）
（上图这位白富美就是索尔未来的妻子海伦·莫斯科维茨）
这就是圣地亚哥版的沃尔玛，10年之后，同样的事将会发生在山姆和沃尔玛身上。
海伦的家族拥有并经营一个废金属生意。20世纪30年代在圣地亚哥经营废金属公司是最好的生意，因为圣地亚哥的经济地位即将在二战时期发生巨大转变。
它将成为美国海军太平洋舰队的主要生产地，该舰队将在二战中承担主要海军行动。这座城市即将迎来空前地繁荣周期，它的未来是属于造船业的，它的未来是属于海军的、是属于金属的。
从二战期间直至战后，所有的水手和美国士兵都来过这座城市（，时至今日圣地亚哥的海军文化已经延续了75年了）。无论他们战前生活在那座城市，当他们从战争中归来后都会觉得圣地亚哥才是他们真正的家乡。
圣地亚哥的人口规模从索尔一家到来时的15万人，一路发展到现在的美国第八大城市，比西雅图、旧金山都要大（，截至2021年，圣地亚哥的人口为138.2万人）。
对于战后美国的新零售企业来说，圣地亚哥培育了一个非常肥沃的市场。
在踏入零售行业之前，索尔前往南加州大学获得了法学学位。回到圣地亚哥后、在这场空前的繁荣开始之前，他成为了执业律师。索尔的时机恰到好处。
如果你在一个小镇上当律师，你不仅是你客户的律师，你还为你的客户充当军师。你为他们提供生意、地产、谈判、离婚、信托、遗嘱等等方面的建议。你与客户之间的关系会非常深入。
二战之后，索尔开始为所有在圣地亚哥兴起的初创零售企业提供咨询服务。其中的一家初创公司名叫“7c 储柜俱乐部”（7c‘s Locker Club），表面上它是一家提供储物柜的会员制俱乐部，海军水手们可以在休假时将海军制服存放在那里，然后换上平民服装。
而当他们需要出海时，又可以将平民行头储存在那里，然后换回海军制服。
但实际上，储柜只是将顾客引入大门的特洛伊木马，他们还在储柜俱乐部提供各种各样的商品和服务，包括洗衣店、干洗、服装销售、珠宝销售、食品和理发。这就已经开始有开市客熟悉的味道了。
索尔的另一个客户是一家名为“四星珠宝”（Four Star Jewelers）的珠宝商。它除了经营珠宝店之外，还将珠宝批发给其他零售商。
而在它的外部批发业务中，总有这样一个客户是占绝对主要地位的单一采购方。而这家来自洛杉矶的奇怪零售商就是Fedco。
一探究竟，为何Fedco有这么大的采购量？
索尔发现，Fedco是一家非营利性的会员俱乐部，它其实是一个消费者集体。它之所以叫“联邦职员公司”（Fedco）就是因为它只对联邦政府员工开放会员资格，主要是一些邮政职员。
二战之后，洛杉矶地区的大约800名邮政职员决定将大家的购买力集中起来以获得更优惠的商品价格，因此创立了这个俱乐部、让这些联邦职员参与进来。
结果，特别是圣地亚哥的联邦职员数量众多。Fedco向会员收取入会费，但不像今天的开市客，他们没有通过会员费盈利，他们是非营利组织。当时，只需要5美元就能成为终生会员。
事实上，这个价格经通胀调整后差不多就是现在安伊艾（REI，美国也是全球最大的户外用品连锁零售商）会员费，安伊艾同样不希望通过会员费盈利。Fedco的模式和安伊艾非常类似，可想而知它当时在洛杉矶地区的政府职员中是多受欢迎。
然后，不止是洛杉矶，整个南加州地区、包括圣地亚哥，甚至有些人会驾车数百英里来到Fedco进行大量采购。
但由于Fedco是个非营利性组织，所以他们没有扩张、建立庞大商业帝国的动力。
索尔和（四星珠宝的）珠宝商以及其他所有来到洛杉矶、参观Fedco的批发商们亲眼看到了这样的场景。
他们立刻意识到：天呐，我们应该在圣地亚哥开一家Fedco。索尔说：我可能正好拥有绝佳的选址。海伦的娘家在圣地亚哥工业区正好有一间21000平方英尺的闲置厂房。
如果把索尔换成山姆·沃顿，他就会马上在圣地亚哥克隆一家Fedco，故事也可能马上翻篇了。但可能是因为索尔在纽约东区的经历，让他的行事风格与山姆截然不同。
索尔给洛杉矶的Fedco董事会致电，他说他想成为Fedco的合伙人，他会提供厂房、独立运营门店、只要让他加入Fedco，他认为Fedco能在圣地亚哥取得成功。
再一次，因为Fedco是个非营利性组织，他们对扩张不感兴趣，他们拒绝了索尔。
令人难以置信的是，索尔又给他们回了电话，他说：不不不，伙计们，我们真的很想做这件事。你们看这样如何？你们可以仍然拥有整个公司（不需要出让股权），让我们成为圣地亚哥的一个加盟商就行了。所有的品牌、商业价值都归你们，我们不在乎，我们只想让圣地亚哥也拥有一家Fedco。
可即便如此卑微，这家非营利组织的董事会仍然拒绝了索尔……
一方面来说，你会觉得索尔不像是一个懂得灵活变通的商人，他大可以水到渠成地复制别人的商业模式；但另一方面，他也是一个极端坚持自己原则的、正直的商人。
（投脑煎蛋：山姆·沃顿则绝对不会这么做，他好胜心极强，他在《富甲美国》中说自己从没在橄榄球比赛中输过，在创立沃尔玛早期甚至故意将店面选在非常靠近竞争对手的地方，一定要战胜对手。
芒格这样形容山姆·沃顿：“实际上，山姆并没有什么创新。他只是照搬其他人做过的所有聪明事。”“他在早期采用了一种非常有趣的竞争策略。
他就像一个为奖牌而奋斗的拳手，想弄到一份辉煌的战绩，以便跻身决赛，成为电视的焦点。
他是怎么做的呢？他出去找了42个不堪一击的对手，对吧？结果当然是胜出、胜出、胜出——连赢42次。”“然后，等到规模变大之后，他开始摧毁那些大企业”。）
在索尔晚年时，当被问起“对自己成为零售业之父有何感想”时，他的回答非常有趣，他说：“或许我应该戴上避孕套。”
（虽然是个笑话，但带避孕套在那个时代的美国被视为是一种男性负责任的做法，索尔的意思是不想独占功劳。）他是一个有着极端原则的体面商人，而这份原则将会传承至开市客。
下零售创世纪，建立FedMart
在他被第二次拒绝之后，索尔和珠宝商认为，他们现在可以自己开干了。
1954年11月，他们在闲置的厂房开店。首先，他们要考虑新的商场叫什么名字。他们认为，本质上这家店是Fedco的克隆，但我们不能用Fedco的名字，这个名字本身也挺蹩脚了。不如我们借用一点Fedco的品牌认知度，叫FedMart怎么样？
这是一个同样蹩脚的名字，但仅名字本身就对美国零售也造成了历史性影响。
（从上一张图片的闲置厂房改造而成的第一家FedMart。）
猜一下，为什么沃尔玛叫Walmart，Kmart（凯马特）为什么叫Kmart？
因为FedMart是历史上一家Mart。
山姆沃顿在《富甲美国》中说到，在他创建沃尔玛的时候，美国消费者就因为FedMart的存在知道了Mart的意思。（注：你可以理解为，在当时，“Mart”即商场/卖场，对于美国人来说是一个全新的词汇。）
当时，FedMart正在全国扩张，而山姆想：太好了，我们要与FedMart展开竞争。
FedMart是当时第一家全国性的折扣商店，而现在人们对“折扣零售商”的定义即是：沃尔玛和Kmart的竞争对手。这就是索尔开创的行业。
不过，当时的Fedmart和现在的开市客批发销售还不太一样。FedMart单个SKU的货品打包数量不大，如果你只想买一罐番茄酱，你可以只拿一罐（而开市客则需要整箱购买、不得分拆），更像是现在的沃尔玛。
不过重要的是，它将包装食品、杂货和普通日用商品放在同一屋檐下销售（即开创了现代商超的雏形）。
FedMart从本质上就是Fedco的克隆，但与它唯一、也是最重要的不同在于：它是一个盈利组织，因此索尔、珠宝商和FedMart都存在想要扩张的激励机制。
但此时，FedMart仍然只面向联邦政府职员，且是一家会员制商店。所以，你既要是联邦政府职员，又要缴纳会员费，才能在FedMart消费。当时，为了与Fedco竞争，FedMart将入会费降低至2美元，当然这本质上和会员费无关。
他们这么做的原因是由于，当时美国的法律明文规定：商品生产商可以设定商品零售的最低销售价格。而零售商为普罗大众提供低于最低零售价是违法行为。而“折扣”一词的定义即是：以低于最低零售价的价格进行销售。
那么，如何规避这条法律？索尔几经周折，最终想到以“会员制”的方式来规避向“大众”销售低于“最低零售价”的商品。
（投脑煎蛋：还记得《异类》吗？马尔科姆·格拉德威尔认为这些异类的异常成功与他们的生活环境有着密不可分的联系。这一点在此无疑又一次得到了印证。
索尔出生的时点恰到好处，然后举家搬到将因二战而迅速崛起的美国小镇，并成为一名执业律师，既让他拥有建立初代零售企业的广泛人脉、配偶家庭所给予的的空置厂房及资本，还让他拥有足够深度的专业知识知道如何妥当规避当时的美国法律。
可以想象，在仅仅只有15万人的小镇上同时具备这些条件的人是绝无仅有的，从某种意义上来说，索尔·普莱斯是美国零售业的天选之子。）
1954年，索尔和他的合作伙伴在圣地亚哥开了第一家店，随即大获成功。他们此前最疯狂的展望是完成100万美元的销售额。
但实际上，他们在1年之内完成了300万美元的销售。这对于他们来说就像是一个无风险的下注，Fedco的模式已经在洛杉矶被证明是切实有效的。
一年之后，他们在亚利桑那州的凤凰城又开了第二家，实现了跨州扩张。他们想要做大，而这又是一次爆炸性的成功。他们开业那天，想要进入他们停车场的车队排了800米。接着，他们又在德克萨斯、圣安东尼奥、休斯顿、达拉斯展店，所有这些门店都取得了巨大的成功。
此时，发生了两件将决定FedMart和开市客未来命运的事：
1）索尔终止了律师执业，全身心地经营FedMart，担任FedMart主席。
2）FedMart圣地亚哥店聘用了一名来自圣地亚哥城市大学的大学生，这位名叫吉姆·塞内加尔的年轻人刚入职时只是一名打包工。后来，吉姆又负责FedMart的整个分销和中央仓储系统。你能看到开市客的拼图正在逐步完整。
（左三索尔·普莱斯于美国股票交易所上市当日剪彩）
1959年，FedMart公开上市，募资金额为200万美元。他们将这些资金用于在全国范围内展店，还有品类和服务扩充。还记得7c储柜俱乐部吗？
他们在一个屋檐下（为海军士兵）提供了一整套商品和服务，只不过在FedMart，有些服务在屋檐外……就在FedMart上市后，FedMart增加了汽油销售。开市客的加油站体系可以追溯到FedMart时代。
FedMart会故意比同地区的其他汽油供应商便宜几分钱。相较当时几十美分/加仑的汽油来说，几美分是很大的折扣。FedMart能够以成本价销售汽油，然后将客流吸引入店进行变现。
他们还在FedMart中增设了药房。今天开市客的药房深受爱戴，但这在当时是个疯狂的想法。FedMart开设药房的负责人（Wayne Malloy，韦恩·马洛伊）收到了来自医药行业的死亡恐吓、有人用石头砸碎他家窗户。
那些是真实的黑手党性质事件，因为他们大幅地打破了医药行业长期以来的暴利。他退休之后，他的门徒一手创办了开市客的药房部门。
但对于未来的开市客来说，最重要的故事还不在于此。在FedMart还将上市募集的资金用在了发展自有品牌上，在自己的货架上摆放自己生产的最受顾客欢迎的产品。这就是FM品牌。
FM可乐
FM番茄酱
FedMart的经营理念
FedMart的剧本还缺最后一章，那就是，在索尔经营了FedMart几年后，他开始将自己的管理理念总结成文。这就是他极度推崇的FedMart 按顺序排列的4大信条，他要求整个公司的每一个新员工都要学习它们：
1）排在第一位的是，FedMart要向顾客提供尽可能高的价值；
2）排在第二位的，要向员工提供良好的薪酬和福利，包括医疗保险。在50年代，这是相当超前的理念。
3）保持诚实的营商环境。
4）为投资者赚钱。
这些信条及其排列顺序与现在开市客的非常押韵。
当然，你还可能会觉得，现在你走进任何一家零售商超，墙上都会有非常类似的标语。但实际上，索尔在FedMart的实践会把自己和其他人区分开来。
比如，很多零售商都会有为了招揽客户而亏损销售的商品。山姆·沃顿就在《富甲美国》中大肆宣扬了这种做法，比如将堆积成山的洗衣粉亏本甩卖，在夏天卖冰淇淋，在冬天卖尼龙袜等等。现在，几乎所有的零售商都会使用这个策略。
但索尔不会这么做，他只以能赚钱的价格销售商品。因为亏本销售某件商品就意味着你要从别的地方把亏损的钱赚回来，你的其他商品将不得不以更高的毛利率进行销售。
因此从本质上来讲，通过亏本来引流意味着你把顾客当成傻瓜，意味着你自认为比你的顾客高人一等，这是索尔极其厌恶的。这也是吉姆极其厌恶的。
另外一个例子在于，你支付给你的员工多少薪资。2006年，《哈佛商业评论》发表了一篇著名的文章《低薪酬的高成本》（The High Cost of Low Wages）。文章中 ，他们直接对比沃尔玛和开市客的员工薪资。
让我们把这些数字更新一下，时至今日，开市客的平均时薪是26美元，而沃尔玛是19.5美元，仅薪资差距就高出沃尔玛整整三分之一。而除此以外，即便你只是开市客的小时工，你都能享受到非常非常非常好的医疗保险。
所以，在开市客工作是很幸运的。
显然，FedMart的传统延续到了今天的开市客。高薪换来的是低员工流失率。今天，开市客的员工流失率仅为7%；而零售业的平均水平高达20%！
这节省了巨大的招聘和培训开支，正常情况下新入职的员工还需要额外的时间和成本才能达到老员工的工作效率。而开市客、Price俱乐部和FedMart不会受到任何影响，他们真正地在犒劳自己的员工。
员工的忠诚度还强化了不应偷窃的理念，让他们对工作保持感激和激情。今天开市客的损耗率低得让人惊叹，只有销售额的0.15%。
开市客的商品只进不出，而他们的员工同样因为内部晋升制度只进不出。今天在开市客，有36%的员工入职超过10年。
这即使在美国最优秀的公司之中都是独树一帜的，而在此之前的Price俱乐部和FedMart同样如此。开市客的高级管理层都有着差不多的职业履历。
吉姆·塞内加尔于1950年代从FedMart的一名包装工做起；而克雷格·耶利内克（Craig Jelinek）也是从FedMart的一名小时工做起（注：2023年10月19日克雷格宣布退休，将辞去CEO一职由总裁兼COO罗恩·瓦里克斯Ron Vachris，并于2024年1月1日生效）。
目前开市客的管理层几乎都在公司工作了超过25年，唯一没有相似履历的是主管电子商务的副总裁，因为他们没有电子商务的历史所以不得不从外部聘任电子商务团队。
可以想象，这些人的职业生涯有多长，而这几家的公司的关联程度有多深。
（左：仓储经理Hal McCracken，右：从一个打包工已经晋升为批发运营副总裁的年轻的吉姆，1971年）
索尔的传记中记录了一段吉姆·塞内加尔亲述的回忆：1954年，我接到一通电话说中央大街上开了一家新店（即前图Main Street 2380号）正缺人手，他们需要人帮忙搬运席梦思，时薪是1.25美元。
而我当时正放假，就欣然答应了这份工作。第二天，我来到这个地方，正当我将巨大的席梦思床垫搬进工厂时，一个声音在我背后大吼起来：你他喵的在干嘛！趁它没把你的背压断，快把那东西放下！
我询问身边的人：这人是谁？他们说：他是索尔·普莱斯，他不是在对你发火，这是普莱斯的正常状态。
后来的Price俱乐部联合创始人兼副总裁兼CEO里克·利本森（Rick Libenson）在索尔的自传中亲述了另一件相似的故事：
1958年，FedMart的卡尼梅萨（位于圣地亚哥东部）门店刚刚开业，我们正忙得焦头烂额，我正在整理硬纸板、搬运鸡蛋货架、整理盒装牛奶，忙得像热锅上的蚂蚁。
正当我快要窒息时，索尔过来两手用力抓住我的肩膀、直视我的双眼，冲我大声喊道：“是你在管理这个地方！而不是这个地方在管理你！”我是说他是真的双手抓住我的肩膀，唾沫横飞地向我大声吼叫。但我理解了他的意思，这永远改变了我的做事方式。

（1960年，FedMart卡尼梅萨门店）
与雨果曼失败的联姻
虽然FedMart是零售行业历史上第一家在全美范围内展店的折扣零售商，但由于缺少经营性专业人才和资本，它在零售巨头野蛮竞争的年代败下阵来。
当时，Kmart由于继承了Kresge连锁百货的原因，拥有庞大的门店网点，他们的融资能力也比FedMart强得多。
彼时的山姆沃顿费了九牛二虎之力、步步为营地搭建了自己的分销网络，才在与Kmart的竞争中胜出。
索尔和FedMart实在是没有与这些巨头竞争的弹药。他们需要资本，或者应该卖出自己的企业。而实际上，这两者他们在后来都做了。
（1974年的索尔·普莱斯）
此时，索尔的儿子罗伯特也加入FedMart。
罗伯特在撰写父亲传记时记录了这样一段话：索尔如此形容当时境况，“我们擅长创建公司，但我们不善于经营公司”。
因此，到了60年代末、70年代初，索尔和罗伯特的能量被耗尽了，他们不想管理规模如此巨大的公司。
首先，索尔引入了“职业经理人”，而自己则去担任董事会主席的角色；
其次，他开始物色财务投资人加入公司，以便让公司能够与其他折扣零售商在同一起跑线上竞争。
最终，他们来到欧洲。
1970年代，一种新的零售理念正在欧洲蔓延开来，先驱者是法国公司、如今的零售巨头家乐福。这种新零售概念就是“大卖场”（Hypermarket）。
什么是大卖场？大卖场就是混合了上述折扣零售商的一切：在一个巨大的厂房内销售普通零售商品，全品类杂货和新鲜食品等等。
现在，基本所有沃尔玛的店面都与其类似。有趣的是，这种零售新业态没有率先出现在美国，直到80年代晚期，沃尔玛才真正拥抱了这一业态，并将它在全美开花结果。
（投脑煎蛋：随着越来越多的品类变成标品，“普通零售商品”和“杂货”的概念已经非常模糊，对于我这样的韭零后来说根本就没有概念上的分别。不过，我们可以通过一些比较，对当时不同的零售业态有一些更直观的认知。
上文提到，海伦娘家的厂房面积是21000平方英尺，折合不到2千平方米；而今天沃尔玛的店面面积除了个别只有5千平方米之外，大多数都在1万-2.5万平方米左右。由此可以想象，这两者在SKU数量上的差距。
更直观一点，在中国本土的上市零售企业当中，永辉超市旗下永辉生活的店面面积普遍在2千-5千平方米之间，所以当时美国本土的零售企业基本都属于永辉生活/盒马鲜生这一类型；
而以大卖场为主要经营模式的大润发的平均店面面积则约为2.8万平方米、其中华东地区的大润发则要接近3万平方米，家乐福彼时引领的零售潮流即是与大润发类似的大卖场模式。）
索尔和罗伯特就这样来到欧洲，与所有的“大卖场”经营商见面，寻觅能让FedMart更上一层楼的合作伙伴。最终，他们选择与一家名叫“雨果·曼”（Hugo Mann）的德国零售企业联姻。
最初的计划是，雨果·曼将帮助索尔将FedMart转变为大卖场模式，将现有的FedMart店面也改造成大卖场业态。如果这种设想成功了，零售的故事将大不相同，因为要在整整15年之后，沃尔玛才拥抱了大卖场模式并取得了成功。
但事与愿违，索尔·普莱斯虽然善于创新且是一位伟大的商人，但他不善于做交易；他因此犯下了两个致命的错误：
1）没有真正了解雨果·曼为什么想要达成这笔交易，他们对FedMart感兴趣的点是什么？以及，他们想拿这家合资公司去做什么？
2）出售了大部分股份，却以对待少数股东的姿态对待他们。
一言以蔽之，索尔本想要一位看好企业成长的投资者，实际却是实现了自己的股权退出。
1975年12月，就在股权交易完成后的首次董事会议上，索尔和雨果就大吵一架、相互叫嚣，气氛非常难堪。雨果当即开除了索尔和罗伯特，更换了他们办公室的门锁，将索尔赶出了自己一手建立起来的公司。而雨果·曼任命全权接手索尔、掌管FedMart的人正是吉姆·塞内加尔。
雨果曼真正想要的可能是FedMart坐拥的金矿般的房地产；而索尔和罗伯特想要的是母公司的资本，希望得到雨果曼激进的投资来扩张FedMart，成为美国大卖场模式的先驱。只不过雨果曼对此毫无兴趣。
不过，若非经此一劫，索尔很可能就此金盆洗手，新的管理层将会接手FedMart，这些事只不过会以一种更友善的方式进行。他当时本没有什么兴趣再继续自己的零售生涯。
但也因为被锁在自己的办公室之外，彻底激怒了已经时年60岁的索尔，他要走上复仇之路。
索尔就像是零售行业的张忠谋，张忠谋52岁时被德州仪器扫地出门，56岁时创办了如今全球最大的半导体制造代工公司——台积电。
索尔和罗伯特同样如此，真的就在他们被扫地出门的第二天，他们就租了间新的办公室，重整旗鼓。
但是，他们知道他们不会和FedMart直接竞争，因为当时的FedMart已经江河日下日渐式微了，他们的对手将是沃尔玛、Kmart、Target等等巨头。
而雨果曼虽然确实通过FedMart持有的物业发了一笔横财，但FedMart在这次收购完成后不到5年的时间内就彻底消失了。
Price俱乐部诞生
索尔和罗伯特坐在他们新办公室，对他们的复仇路线进行头脑风暴。他们不断地提及吉姆·塞内加尔主管的中央仓储业务，他们觉得这项业务没有得到足够的重视和充分开发。
吉姆·塞内加尔像管理自己的公司一般管理着FedMart的中央仓储部门。仓储部门为FedMart每个独立的门店供应商品，这就如同一家大批发商为许多小得多的零售商供货一般。
而索尔和罗伯特认为，几乎所有的利润边际都来自于这个中央仓储业务，而每家小门店实际上并无法提供什么利润，并且与同行相比缺乏竞争力。
他们将一家公司切分为两部分，并分别衡量这两部分的利润率，这基本上就是“价值链”的思维方式。
这在当时是极其超前的商业思维，要知道“价值链”直到1985年才由迈克尔·波特（Micheal E. Porter）提出，而他们被扫地出门时是1975年12月，早了近10年。
他们考虑是否可以将吉姆的业务重新改造，成为企业的核心业务，这就是他们新的商业机会。他们想为其他的小企业、零售商提供仓储业务；加油站、餐厅、小商店都可以来他们的中央仓库进货，再将进来的货摆放到各自的货架上。
他们认为这么做能为这些小企业提供巨大的服务价值，因为他们从FedMart的经营中认识到：对于这些小门店来说，管理并实际存储自己的库存是相当困难的。小企业需要一个仓储中心持有这些货物，而他们可以成为这些小企业的仓储中心。
并且，仓储业务的物流更加简单，你只需要大量买入货物再将其堆放到仓储中心，供应商会将货物运到你的中央仓库，而顾客自己会直接从中央仓库再将这些货物批量搬走。
不需要一辆卡车，不需要搭建物流网络，不需要分拆、小心摆放商品，不需要担心处理余货，你的员工也不需要花太多精力不断整理货架上的商品。
此时，他们倾向于认为：只有小企业主才愿意来他们这里购物，这个模式永远无法面对普通消费者。
因为这种业务模式能为小企业带来价值很高的服务，他们认为可以重返Fedco的会员制模式（索尔于1963年决定FedMart取消了会员制，普通消费者无需购买会员资格就可以进店血拼）。并且这次采用会员制并不仅仅是为了规避法律风险，更因为他们的这种业务提供了真实的会员价值。
在敲定了这份商业计划之后，索尔和罗伯特从FedMart和其他公司挖了一些员工，就撸起袖子开干了。
在他们的员工中，担任CFO的是一位毕业于哈佛商学院名叫吉尔斯·贝特曼（Giles Bateman）的绝顶天才。
他后来成为了CompUSA的总裁。FedMart和Price俱乐部培育了太多零售人才，他们都是精英中的精英。此时，吉姆·塞内加尔还被锁定在FedMart的管理层，后来他又来到了Price俱乐部工作了几年。
（从左至右：索尔·普莱斯，天才CFO吉尔斯·贝特曼，罗伯特·普莱斯，执行副总裁里克·利本森）
（投脑煎蛋：CompUSA成立于1986年，于1990年代成长为全美连锁的3C及电脑软件的头部零售企业。其顶峰时期的店面数量达到229个，1993年其年营收额超过20亿美元，但此后逐渐没落。
2006年，CompUSA开始闭店；2008年CompUSA将仅存的16家店面打包卖给Systemax；2023年，CompUSA的网站已无法登陆。
有意思的是，就在CompUSA宣布闭店的同一时期，大洋彼岸的3C零售企业京东多媒体也决定砍掉公司所有的线下业务，并于2006年撤掉了最后一个线下柜台。
2006年10月，在北京香格里拉酒店，刘强东与今日资本总裁徐新第一次碰面，并于2007年达成了京东第一笔融资交易，京东从此走上了与CompUSA截然不同的道路，但要是没有这笔融资，刘强东可能连工资都发不起了。）
在选品方面，为了保持业务运营的高效并实现最大的效益，他们决定只销售3000个销量最高的商品。而当时沃尔玛、Kmart等其他零售商的SKU约在5万个左右，FedMart的SKU也差不多接近这个数字，将SKU重新降下来又是一个大胆的创新。
他们当时的目标客户是小企业主，而小企业主并不需要对所有的商品进行库存管理，所以效率是选品的关键。
但不同于创立FedMart的经历，当他们在圣地亚哥开第一家Price俱乐部时，并没有马上成功。事实证明，相比于只要挂上招牌就能吸引普通消费者，招揽企业会员要难得多。
（在缺少互联网的年代）企业主之间很难形成病毒式的口碑传播，他们相互间的沟通是很少的。
Price俱乐部因此艰难挣扎了几个月，他们正担心这个模式可能无法成功。而这时好运降临了。
就在他们通过地推的方式向小企业主销售会员时，他们遇到了圣地亚哥市信用合作社（San Diego City Credit Union，相当于只经营小型信贷业务的银行）。
信用社本身不会大量采购货物，但信用社的人觉得如果能让信用社的会员们以批发价购买货物，这会是很不错的信用社会员权益。
然后，年轻的天才CFO吉尔斯跑到了信用合作社敲定了一份协议：所有信用社会员都能以“团体会员”的身份在Price俱乐部采购，采购价仅略高于“企业会员”。
命运的齿轮因此再次转动起来：
1）这为Price俱乐部解锁了大量普通消费者，而普通消费者不但购买力强大，更重要的是能够推动口碑传播的多米诺骨牌，这为开市客至今都不进行大量广告投放种下了小小的种子开出了特别大的花。
他们也就是从这一刻开始认识到普通消费者口碑传播的力量。
并且，实际上很多普通消费者同时也是小企业主，普通消费者的口碑传播同样会推动“企业会员”的增长。比如，我的阿姨经营着一家美甲店，我为什么不让她来注册个企业会员，这样我以后就能用她的卡来消费，得到更优惠一点的价格？
2）另一个有趣的故事是，在圣地亚哥第一家Price俱乐部触发了口碑传播的连锁反应之后，随着越来越多、越来越多的人流开始涌入，索尔和罗伯特也开始不断地接到热狗小贩们的电话，热狗小贩对人流量非常敏感，他们想要在Price俱乐部的出口处摆放热狗餐车。
一开始，索尔和罗伯特对这些热狗小贩置之不理，但当受够了叨扰之后，他们意识到：与其让热狗小贩在Price俱乐部开设餐车，为什么不自己行动呢？
索尔打电话给希伯来热狗公司（Hebrew National），询问他们是否能提供热狗原料并在Price俱乐部销售热狗。
希伯来公司对此趋之若鹜，表示他们不但可以供应热狗，还会自带餐车。开市客1.5美元的热狗+苏打水套餐就此诞生，47年之后，这份套餐的售价仍然是1.5美元。并且，这份套餐很可能是现在开市客唯一的、以亏损价格售卖的商品。
（2008年开始，开市客开始用自己生产的热狗进行销售，该套餐每年销售约1.3亿份。难以置信的是，开市客的热狗都有自己单独的维基百科词条。）
最重要的是，索尔和罗伯特现在充分认识到：普通消费者也会愿意来到简陋的工厂仓库大量购买商品。这在此前是无法想象的，并且即使面向普通消费，他们也不需要额外负担物流成本。
天才商业模式造就账面零库存
在圣地亚哥大获成功之后，索尔的Price俱乐部再次踏上了快速扩张之路。扩张的路径也与FedMart相似，先是亚利桑那，然后再是其他地方；但它所面对的竞争环境和财务状态则与FedMart大不相同。
相对于竞争对手而言，FedMart的资金（及融资能力）相当有限；但Price俱乐部模式的天才之处就在于这些仓储式商店就像是现金流喷泉一般。
（1985年，索尔·普莱斯和罗伯特·普莱斯登上纽约时代杂志）
让我们一步步看看Price俱乐部的资金是如何循环的。供应商负责将货物直接运输到Price俱乐部的仓储式店面，从他们卸货并向Price俱乐部开具收货单的那一刻开始，Price俱乐部有30天的账期。
这意味着，你要在30天内向供应商支付货款。但是，对于Price俱乐部来说，从货物卸下的那一刻开始，这些货物就已经可以上架销售了。
不存在任何企业内部的物流（没有像FedMart那样的中央仓库，再要从中央仓库将货物配送至销售网点）；无需分拆货品；无需上架。在很多情况下，甚至可能是全部情况下，Price俱乐部和现在开市客在账期截止前就已经将这些商品销售一空了。
这也是今天开市客的真实情况。开市客每年的存库周转率是12.4次。相比之下，沃尔玛的库存周转率是8，家得宝大概在5左右。而一年12次的库存周转意味着开市客能在30天内将所有的库存销售一空。更精确一点，开市客每26-27天就能清空一次库存。
如果再考虑上30天的账期，这就意味着开市客实际与存货捆绑的资金是0。实际上，他们甚至能从浮存金上赚些钱。有些商品会在开市客的仓库中待上1-2月，但有些商品1-2周就被清空了，这就意味着在他们支付货款时，这些货物已经周转了2-3次了。
这在现在被称为“负现金转换周期”（即库存投资转换为现金及利润的时间是负值），开市客的供应商实际上为开市客的库存进行了融资。
（投脑煎蛋：这里最重要的是从“浮存金”开始拆解。巴菲特利用伯克希尔保险公司的浮存金进行投资，实际上是加了一点点杠杆，提高了整个企业的资金利用率。简单来说，保险公司的浮存金是指客户交给保险公司的保费且尚未到期、未进行赔付的部分，巴菲特利用一定比例的浮存金进行投资，就意味着这部分资金在“到期”之前已经又产生了投资价值。
而这里开市客和Price俱乐部的货款有非常相似的含义，这部分账款在尚未到期之前已经又开始了新一轮的周转，即在到期之前又产生了额外的价值，也就体现了浮存金的价值。那么“负现金转换周期”也就很好理解了。）
查理芒格对此能滔滔不绝（见《全文精译|芒格2022年底宝藏访谈》）。还有其他公司能达到“负现金转换周期”，但这些公司是通过将供应商的账期拉长到3-6个月，而开市客在标准账期的规则下做到的（开市客通过双赢的方式让自己成功，而非压榨供应商）。
开市客能做到“负现金转换周期”归因为两点：
1）他们的仓储购物模式让货物到货时就能即刻上架销售。这一点，现在的开市客已经有所变化了，但这在Price俱乐部时期是毫无争议的：货物的卸货点，就是顾客的取货点。
2）Price俱乐部和开市客将SKU数量控制在非常低的水平。Price俱乐部的SKU大概在3000个左右。十年之前，开市客的平均SKU在4500个左右，后来他们在这个基础上又将SKU数量削减到了4000个；现在，开市客的SKU数量保持在3800个。
而低SKU的意义是什么？你的SKU数量很少，但你却有很多顾客，这就意味着单个商品的库存周转率会很高。低SKU数量直接导致了高周转。
无论是当时的Price俱乐部还是现在开市客，都拥有巨大的仓库和巨大的货物量，谁都会认为这种模式需要巨大的资本投入。有谁会将它与“轻资产”模式挂钩？但它确实是“轻资产”商业模式，本质上是供应商在为它融资。
今天，如果开市客新开一家分店，你可以参照它的其他门店非常严丝合缝地预测出新店的销售情况。当然，开新店需要投入大量的前期资金，但一旦新店开业，你可以很容易地预测出它的销售增长，以及新店固定资产投资的ROI。
你不需要为那些担心存货的问题，因为“负现金转换周期”，这些存货即使只是静静地待在那里不创造利润、仍是免费的。
零售业教父的三通电话，造就三大巨头
1979年，Price俱乐部在成立3年后成为了“上市公司”。这家“上市公司”之所以要带上引号是因为它当时不存在于任何交易所的上市公司名单中。
当时，由于Price俱乐部的股权价值极高，原始股东们开始大量交易公司的股权，使得Price俱乐部的股东人数超过了500人。当时的美国证监会将拥有超过500名股东的公司认定为“上市公司”，强制要求遵循上市公司的规则向证监会按期递交材料。
Price俱乐部因此要向美国证监会按期递交资料，但他们不需要任何融资，因此没有进行IPO，也许存在着某种场外的做市商机制，但没有在任何交易所的名录上。
1982年，他们最终决定在纳斯达克公开上市。
同样在1982年，索尔接到了一通来自老朋友的电话。山姆·沃顿想要和他见面，带上两位海伦女士，一起共进晚餐，索尔非常坦然地接受了邀请。当然，山姆的真实目的是为了打探敌情，面对面地与竞争对手交流，这是他一贯的作风；而索尔实际上也很可能对山姆的小九九心知肚明。
（投脑煎蛋：山姆在《富甲美国》中亲口承认“我坦白，我当时没有告诉他我准备照搬他的构想，不过我已经打算这么做了”。山姆对这段晚餐的描述是1983年的某一天，又说此前已经同儿子拜访过索尔了。
在此章节的开头还特别引用了索尔的话“山姆打电话告诉我说他打算开办一个批发购物会员店……他在这方面可是赫赫有名：观察别人在做什么，从中吸取精华所在，再加以发挥，使之趋于完美”。真是掩盖不住的心虚，哈哈！不过从下面的故事中可以看出，索尔可能完全不在乎……）
他们在拉荷亚（La Jolla，圣地亚哥北郊的一座海滨小镇）愉快地共进了晚餐，期间索尔将Price俱乐部的所有秘诀倾囊相授，包括商业模型、资金循环等等所有细节。可想而知，山姆回到本顿维尔后不到12个月，山姆会员店诞生了。
山姆在《富甲美国》中还坦白了一件非常荒唐的轶事：他来到圣地亚哥马里诺大街上的一家很大的Price俱乐部“购物”，随身携带着他的录音机，一边还记着关于商品价格和库存之类的笔记。
然后商店的保安没收了山姆的录音机。“我们自己店里也有相同的规定。我知道我被逮住了……大概四天之后，我收到了罗伯特送来的一封友好的短信，还有那盘录音带，里面的内容完好无损。他的反应可比我应得的好上很多”。
这段可是山姆在自传《富甲美国》中的原话……
索尔和山姆两人的不同之处是显而易见的。不得不再次感叹一下，索尔极端高尚的道德原则和人格魅力。
同样是在1982年，还有一个人来到圣地亚哥向索尔请教，他的名字叫伯尼·马库斯（Bernie Marcus）。伯尼的故事与索尔非常相似，他此前作为总裁掌管着HandyDan硬件连锁店（当时已经成为加州知名的家居用品连锁店），但却被董事会扫地出门。他也对此心怀不满，正在寻找新的机会。
索尔带着参观了Price俱乐部的仓储式店面，还将自己的秘诀毫无保留地传授给他。他对伯尼说：你是硬件专家，为什么不拿上Price俱乐部的剧本去开一家硬件版的Price连锁店，将老东家打得屁滚尿流呢？伯尼·马库斯回家盘算了一下，不久创立了家得宝（Home Depot）。
还是1982年，索尔接到了第三通电话，这通电话来自西雅图的零售商伯尼·布劳特曼（Bernie Brotman），而他的儿子就是正文第一段中提到的杰夫·布劳特曼。他们想要在西雅图开一家Price俱乐部分店，为此征求索尔的同意。就如同当年索尔想要征得FedCo的同意要开一家FedCo分店一样。
索尔和Price俱乐部的管理层仔细思考了一番，选择拒绝布劳特曼的请求，原因是他们想依照之前FedMart的扩张路线进行展店：亚利桑那、德克萨斯、佛罗里达，暂时没有进军西北部的想法。毫无疑问，拒绝布劳特曼父子是个错误的决定。
而就如同30年前一样，伯尼和杰夫对索尔说：即便这样，我们仍会克隆Price俱乐部的商业模式，在西雅图开一家同样类型的零售店。而索尔对此并无异议。
接着，杰夫·布劳特曼拨通了Price 俱乐部营销负责人的电话：“我们想要在西雅图开一家Price俱乐部的克隆店，我们认为这个模式在西雅图有广阔的市场。你是否愿意以联合创始人的身份加入我们？”
“Oh！这可不行，不是因为我不看好西雅图市场，而是因为索尔·普莱斯是我舅舅……不过，你可以记下这个电话号码，我想你应该给他打个电话，他是你想要找的人。他之前在FedMart和Price俱乐部工作了很长时间，现在离开了，从事零售咨询工作。他的名字叫吉姆·塞内加尔。”
是的，多么好笑的机缘巧合。
故事讲到现在，所有公司的所有主角终于全部连起来了。
史上最“平等”的合并案
1982年，吉姆搬到了西雅图，他和布劳特曼父子以出让新公司50%股权的代价总共募集了750万美元。接着，他们立即招揽了另外8名员工，其中大部分人来自FedMart，还有一些则是Price俱乐部的员工，他们全都一起共事过。
这样一个10-12人、年均四五十岁的零售业老兵踏上了创业之路，他们人手短缺但手握资金，每个人都知道接下来该做什么。
几个月之后，他们在西雅图开了第一家开市客仓储店；又过了几个月，他们在波特兰开了第二家店。这两家店立刻取得了成功，然后他们把店开到了犹他州、北加州、英属哥伦比亚。
从开市客最初的扩张中也可以看出，为什么索尔会说“他们擅长创建公司，但不善于经营公司”。Price俱乐部的第一家店就开在南加州，但为什么他们没有在北加州展店？这些都是显而易见的决策失误。
而吉姆手下的新开市客在成立不到3年的时间内就将营收干到了10亿美元，这是1980年代的10亿美元（1980年，巴菲特的身价为6.2亿美元）。成立不到6年，营收突破30亿美元。1985年，刚刚成立两年的开市客公开上市。
此时，山姆会员店已经成为仓储模式的另一个巨头，当然Price俱乐部也做得不错。资本在这一次的零售业角逐中并不重要，因为他们的商业模式让他们都不缺钱，但是Price俱乐部的战略不够激进。
Price俱乐部没有像开市客和山姆俱乐部那样快速扩张。从某种程度上来说，Price俱乐部再次遇到了与FedMart相同的问题：索尔和罗伯特在零售的创新上空前绝后，但在执行上并不高明。但从Price俱乐部自身的情况来看，他们绝对算做得不错，规模没有收缩仍在增长，前期的投资款正在快速回笼。只不过，他们的对手山姆会员店和开市客正在全力以赴、激进地扩张。
通过这些局中人的一些只言片语可以看出，当时的开市客算不上有意地在挖Price俱乐部的墙角，但确实有很多非常优秀的人离开了Price俱乐部自愿转投开市客。当时的开市客聚集了西海岸最优秀、最激进、最顶尖的零售人才。
而此时的索尔，在非常难堪地退出了FedMart之后，已经在人生的又一阶段再次证明了自己。他让罗伯特接手公司，自己已经逐渐退出了公司的日常经营管理。他开始对房地产感兴趣，雄心不比从前。
1993年6月，开市客和Price俱乐部合并为Price-开市客，这对于这两家企业来说更像是一场家人团聚。
他们两者的合并案可能是所有知名合并案中最“平等/对等”的，开市客的股东获得了合并公司52%的股权，而Price的股东获得了48%。而从金额上来说，按照当时Price俱乐部的股价，合并公司为Price俱乐部的股东支付了30%的溢价。
他们合并时，两家公司都差不多有100家门店，但是开市客扩张的速度要快得多，如果多等上几年，天秤就会大幅倾向开市客这边。
这样“平等”的合并案也表现了开市客团队对Price俱乐部非常尊重。他们知道未来可以以相对更小的份额收购Price俱乐部，他们知道这对Price的股东是笔好交易，但是他们想要马上团聚，共赴未来。
当然，促使他们团聚的力量也并不仅仅是由于索尔是吉姆的导师、Price俱乐部时吉姆的软肋……当时，山姆俱乐部和沃尔玛整个拼命扩张。如果再坐以待毙，山姆俱乐部有可能会变成庞然大物然后占领整个市场。即使合并达成，Price-开市客的门店数量和营收也仅比山姆俱乐部高一点而已。
在零售混战的时代、在一个本没什么原则的行业，这样两家拥有极端道德原则、极度受人尊敬并且每一组DNA序列都如此契合的公司完成了合并。相比之下，山姆俱乐部就像是一群不断变换策略的牛仔。而山姆俱乐部只不过是沃尔玛旗下的二线业务，它的一线业务永远是沃尔玛超市。
2009年，索尔·普莱斯在93岁高龄逝世。
在Price俱乐部和开市客合并之后，索尔将他此后15年的人生全部奉献给了慈善和政治工作。他在圣地亚哥开展了大量的慈善事业，还积极参与了民主党的政治活动。南加州大学的政治学院就以他的名字命名，名为：普莱斯公共政治学院。
2008年，奥巴马在进行第一次总统竞选是来到圣地亚哥，他特地与时年92岁索尔见面。可想而知，他的政治影响力有多大，并且为民主党提供了多少政治献金。而到了2012年，奥巴马在谋求连任时，在DNC（Democtic National Convention，全美民主党大会）上发表讲话的是吉姆·塞内加尔。
（左：吉姆·塞内加尔，右：索尔·普莱斯，2001年7月）
（投脑煎蛋：在《2016年美国大选后巴菲特接受CNN采访》一文中，我说到过奥巴马与巴菲特关系，且奥巴马也是我个人最欣赏的我出生后任职的美国总统，也可能只欣赏这一位了。其实，至少在我眼中，美国政治在克林顿之后是有非常巨大的转变。
原来所谓的精英政治一直在寻求颠覆，奥巴马真正被美国民众认识仅仅是在2004年DNC上的演讲，被认为至少是近30年来最伟大的政治宣言，有兴趣的可以自行观看。
但是。芒格，一位矢志不渝的共和党人；而其他所有人，巴菲特、索尔、吉姆都是终其一生的民主党人。）

开市客模式
吉姆与索尔有着一脉相承的道德原则、相似的思维模式，吉姆是索尔的门徒、近乎是另一个儿子，是一位浑然天成的继任者。不过，吉姆是一位更好的企业管理者。
现在让我们更深入挖掘一下开市客模式的业务运营。
1. 会员经济
现在，基础会员的会员费为60美元。消费者认为在支付了60美元之后，就能享受到优惠，这60美元是在没有对开市客有深度了解之前预付的。接着，我们来解析一下会员资格的二阶效应。
1）预付会员费实际上实在选择更富裕的消费者。
你购买的商品的单位价格确实更便宜了，但你需要批量购买，所以你需要消费的金额（客单价）更高了。如同你需要预付会员费一样，你本质上是在真正使用这些商品之前预付了这些商品的货款，这意味着开市客往往吸引的是对现金流不敏感的会员，并且这类消费者的家里有空间存放这些商品。
一家独立研究公司的研究显示，开市客典型消费者的家庭年收入为12.5万美元，且拥有大学本科学历。相比之下，沃尔玛消费者的平均收入为8万美元。美国家庭收入的中位数为7.1万美元，也就是说开市客消费者的收入比美国家庭收入中位数高了70%。
开市客以最便宜的价格吸引了美国最富裕的家庭。
2）禀赋效应
因为你预付了60美元，它会鼓励你使用会员资格进行大量消费，因为你实际上已经为这些商品付了一些钱。你会假设你已经通过预付会员费获得了优惠，所以你会想从他们提供的折扣中获得最大的价值。这就是心理学上的禀赋效应。
3）进一步降低损耗
上文讲到，高报酬不但大幅降低了员工流失率，还减少了员工的偷窃行为。
而会员费同样会减少顾客的偷窃行为，他们会害怕失去会员资格，并且会觉得属于某个俱乐部团体。
况且，这些都是体积想如电视机一样大的货物，你怎么去偷2.5磅中的坚果？所有这些都会偷窃行为形成了天然约束，从而降低了损耗。
2. 毛利率上限
开市客的初心是让会员得到比其他任何地方更好的商品价格，以向顾客提供最高的商业价值。
如何做到这一点？非常严格的毛利率上限。
他们决定他们每一件商品的售价都不能加价超过14%。事实上，他们很多商品的售价要比14%更低，比如一些电子商品的毛利率只有6%、7%、8%。14%只是上限。唯一例外的是科克兰品牌下的商品，毛利率上限是15%。
上文提到了“通过单个商品亏损销售的方式”来欺骗消费者的模式，那么对比来看其他零售商是如何定价的呢？传统百货商场的毛利率是100%，他们以50元买入、100卖出。而在沃尔玛，“促销商品”的毛利率是25%、是开市客毛利率的两倍。
吉姆·塞内加尔有次被问及了毛利率的问题，他是这样回答的：“我们可以将每瓶番茄酱的价格从1美元提高到1.03美元。这仅仅3分钱就可以让我们的税前利润增长50%。我们为什么不这么做？因为这就像海洛因。你只要吸了一口，你就会停不下来。涨价是容易的方式（，并非少有人走的路）。”
而这又回过头关系到会员制度，顾客之所以愿意预付会员费是基于信任，而这份信任可以回溯到40年之前“你会在这里得到比其他任何地方更优惠的商品价格”的价值宣言。他们连续40年、每一年都坚持了这个价值宣言，从而让这个宣言深入人心。
而吉姆之所以称之为“海洛因”，因为只要你在一个年份通过造假得到了好处，接下来的每一年你都会造假，因为你打破了与顾客、与股东之间的约定。更奇妙的是，这份价值宣言同样存在于开市客与其供应商之间。
供应商们知道开市客对他们非常苛刻，但他们同样也知道开市客不会一边竭尽全力地压缩供应商的利润空间，一边自己却赚到50%以上的巨额利润。开市客只不过收取与供应商相同的毛利率。
相比之下，如果你是沃尔玛的供应商，你会在本顿维尔遇到严峻的考验。沃尔玛规则的设计初衷就是压榨供应商的每一分钱。而开市客会拜访你的企业、理解你的业务、成为你的伙伴。
3. 话已至此就不得不引出开市客的道德准则，它与四五十年前FedMart的准则一脉相承，并且它的顺序和每一条对应的主体非常重要。
1）遵守法律
2）善待会员
3）善待员工
4）尊重供应商
没有用“善待”而用“尊重”一词非常有趣，因为他们对供应商真的非常严苛，但却公平。对此，你可以找到不下50个例子。每当供应商想要涨价时，开市客的采购员总会问“为什么要涨价”？当然这并不新鲜，沃尔玛的买手也会问同样的问题。
重点在于，开市客的买手拥有非常强大的行业纵深，他们知道供应商的原料价格，他们知道大宗商品价格。如果一家巧克力公司想要涨价，开市客的买手会说：嘿！我知道可可豆的价格，我甚至密切跟踪可可豆的期货价格，我了解牛奶、糖、黄油，为什么要涨价，请给我详细原因。
很多情况下，涨价是由于原材料的涨价、劳动成本上升或者供应商与其上游签订的长协价格到期了。
而开市客的买手会将这些原因一一记录下来，并且继续跟踪这些问题。这些买手之所以能这么做是因为他们只跟踪非常少量的SKU，每个买手每年只新增3-15个SKU，这样他们与供应商之间的关系就会非常紧密。
一段时间后，他们会再给供应商打回电话：“自我们上次电话沟通之后，可可豆的价格下跌，你现在能不能为我们的会员降价？”这就是低SKU的另一个附加优点，它让采购员能够密切跟踪供应商，并且对供应商保持严苛但公平。
而这种对待供应商的态度和买手工作模式的原动力又双叕回到了开市客毛利率上限的定价模型。因为开市客的毛利率定价平均下来大概在11%、上限14%，这使得开市客每一次要求供应商降价时，在开市客自己得到11%左右价值的同时却为顾客提供了余下89%的价值。
有些公司的目标就是获得更高的毛利率，但开市客截然相反。他们想尽一切方式为会员提供更高的价值，尽最大努力让他们续存会员资格，并且让自己真正成为会员的朋友。他们不遗余力地通过自己的聪明才智和高效来降低成本，而非通过压榨货款、克扣薪资等等手段。
在布拉德·斯通撰写的《一网打尽|贝佐斯与亚马逊时代》中记录了这样一个著名故事：
2001年，吉姆·塞内加尔与杰夫·贝佐斯在（华盛顿州）贝尔维尤市的Barnes & Noble(美国最大的实体书店)的星巴克中会面。2001年的亚马逊股票正面临华尔街大幅抛售的压力，贝佐斯和整个公司正在筹划通过涨价来让亚马逊盈利，回击抛压。
在这次咖啡谈话中，吉姆向贝佐斯解释了自己的经营哲学。第二天，杰夫就赶回亚马逊总部推翻了之前的所有决定。这个世界上只有两种公司，一种公司竭尽全力向顾客索要更多，另一种公司竭尽全力向顾客索要更少。从那一天起，直至今日，亚马逊是一家竭尽全力向顾客索取更少的公司，而这一些都源于贝佐斯和塞内加尔的这次谈话。
再回到今天的开市客。现在沃尔玛的年营收大约是开市客的3倍，但是因为开市客的SKU少得多，开市客平均单件商品的营收是沃尔玛的10倍。几乎对于每个供应商来说，如果谈判桌对面坐着的是开市客的买手，开市客总是他的最大单一采购方。
关于开市客的道德准则还有一件趣事。在八十年代中期，开市客正在申请酒类销售许可，华盛顿州酒类管制委员会内部可能存在一些腐败问题，拒绝大型零售商销售啤酒和葡萄酒符合州政府利益。
因此他们掘地三尺地想要找到一丝一毫可以拒绝开市客申请的理由，让开市客经历了心力交困的申请流程。但最终，因为这些道德准则，开市客的调查结果一张白纸，顺利获得了经营许可。这张经营许可就如同是一张官方背书的荣誉奖状一般。
创立自有品牌
回到我们的故事线。
1989年，开市客在与Price俱乐部合并前的营收为30亿美元。而当两者在1993年合并时，开市客的营收已经达到80亿美元，合并公司的总营收为160亿美元，各占一半，而同一时间段Price几乎没什么增长。合并公司的合计门店数量约200家，足迹遍布全美，在加拿大、墨西哥也有分店，已经开始在全球扩张的步伐。
而就在合并达成的同一时间，开市客开启了公司未来的新篇章：创立自有品牌——科克兰（Kirkland Signature），而科克兰品牌逐渐成为品质的代名词。
当然，没有人会说科克兰的衣服用了多么高档的布料、使用了多少最前沿的技术，能与加拿大鹅的衣服相提并论。
但是，它代表了足以满足开市客会员要求的品质保证。这就是开市客准则在科克兰上的延续：我们认为这些商品能为会员提供价值，我们才将它们放上货架，并且价格比同类型的更低；或者我们的商品比相同价格的质量更高。
其中，最具说服力的商品可能是酒类。如果你问一个酒鬼开市客的葡萄酒怎么样，酒鬼会说：是的，虽然是开市客的葡萄酒，但确实是好酒，喝起来像是专业的酒厂生产的酒。酒鬼的舌头不会骗人。龙舌兰、伏特加的品质同样如此。
而开市客11%的目标平均毛利率赋予了科克兰同样的价值导向，顾客是科克兰的第一受益人。这让开市客可以拍着胸脯说，我们将科克兰视作为会员提供价值的机会，而非获得更多利润的机会。
而开市客对于科克兰来说也提供非常友好的竞争环境，因为开市客的SKU数量很少，科克兰所面临的同品类竞争也相当少。
从本质上来说，开市客与沃尔玛在品类选择上最大的不同在于：沃尔玛和其他零售商的预设立场是要给消费者足够的选择余地；而开市客在每个品类上都提前做好功课、选择了质量和价格最优的商品，结果是只要给消费者提供足够高价值，消费者并不在乎低SKU。
FedMart时期，索尔将这个策略称为“明智的放弃销售”（the intelligent loss of sales）。从这种角度来说，科克兰无非只是将这一策略更进了一步。
在FedMart时期，索尔放弃了销售3盎司小罐润滑油，只销售8盎司（约240毫升）润滑油。FedMart自然流失了那些只需要购买1-2盎司的消费者，却得到了所有上文提到的降低SKU数量好处。全食超市（Whole Foods）和沃尔玛都有自有品牌，但相比它们自有品牌下每种商品都有5、6个SKU，科克兰只有3个、2个，甚至个别品类只有1个SKU。
2022年，开市客的年营收为2300亿美元，其中520亿来自科克兰，且不包含科克兰加油站，如果算上加油站业务要接近三分之一，是全美第一大消费者品牌。
似乎没有瓶颈的扩张
在1990年代到21世纪的这段时间，开市客还进行全球扩张，先是欧洲，然后再是亚洲，日本、韩国、中国台湾，最后来到了中国大陆。谁都没有想到这些城镇化率极高、人们多挤在狭小公寓里的地区，开市客都能取得成功。他们SUV的占比远不及美国，却仍愿意大量买货。可见，消费者真正关心的是他们能够获得的价值。
1990年代之后，开市客还开始搭建自己的物流系统。随着开市客的逐渐壮大，Price俱乐部原先的供应商直接入仓策略已经不太现实，开市客为此开发了“交叉转运系统”（Cross Dock system）。
供应商的卡车在中央仓库的一边卸货，而开市客的卡车停在中央仓库的另一边。卸下的货物无需分拆，直接带着木制叉车托盘通过类似机场行李托运的履带滚到仓库的另一边，进入开市客的卡车。只需十几分钟、最多几小时，货物就会搭上开市客的开车去到各地，没有货物会在中央仓库停留过夜。
开市客92%的货物以这种方式转运；相比之下，沃尔玛的交叉转运比例只有10%。高交叉转运比例意味着更少的搬运和分拆劳动力需求。低劳动力需求加上高员工薪酬所带来低员工流失率意味着高效，极端的高效！
从营收数据来看，开市客平均每个员工能产生接近75万美元的销售额，而沃尔玛约为24万。开市客的运营成本只有营收的10%都不到，而沃尔玛为20%出头。实际上，沃尔玛在物流上投资了上百亿美元，它之所以无法做到开市客这么高效，更多地仍然是低SKU在发挥作用。
而就是2300亿美元的营收，如此高的效率、如此低的成本，也仅仅产生了75亿美元的经营性利润。
财务视角下的双重业务
接着，如果再将75亿美元的经营利润分拆来看，开市客的利润由两部分组成：零售收入和会员费收入。
从消费者体验上来说，这是一个业务；但从财务上来说，这是两个完全不同的而业务。很人多人认为，开市客所有的利润都是依靠会员费收入，而零售差不多是个盈亏平衡的业务。这种对开市客的理解非常普遍，因为他们零售业务的利润率非常稀薄，而会员费的利润率却接近100%，且续费率超过90%。
但实际上这种说法并不准确。会费收入大约占到公司经营利润的70%，而另外30%来自零售业业务。近些年，零售业务的利润贡献实际还超过30%，不过历史上三七开是个大致正确的数字。
2300亿美元的营收产生了75亿美元的利润，其中70%来自只有45亿美元的会费收入，可想而知开市客零售业务的净利润率有多低。但是也就是这样的利润分配，让开市客有足够的动力去关注零售业务本身。
如果是九一开，谁会在乎去改变一个厕纸SKU？除非这个厕纸能提高会员续费率，否则，没有人会关心厕纸零售本身。三七开的利润分配刚刚好能够激励开市客不断提高零售效率。
而另一方面，在过去25年中，会费收入几乎是从零增长到45亿美元的，要知道九十年代初FedMart的终身会费仍然只是2美元。更夸张的是，开市客的会费收入几乎不需要投资，不需要任何广告投放。从财务角度来说，“开市客的商业策略是只做一个资本回报合理的零售商，而它因此能在会费收入上得到疯狂的资本回报”。
说到会费制度，就不得不讲到开市客从1998年开始的“行政会员”等级。相对于普通会员的60美元会费，行政会员需要额外缴纳60美元的会费，也就是共计120美元。行政会员因此可以得到交易金额2%的现金返还，返还上限是1000美元。
60美元的额外投资，换来1000美元的现金返还是笔非常不错的买卖。倒推一下，要触及1000美元的返还上限，意味着你每年要在开市客消费5万美元；而让这额外的60美元值回票价的消费金额是3000美元，值回票价并不难。
这看似平平无奇的会费制度却是又一个天才商业策略。
为什么要将行政会员的升级会费定在60美元？因为开市客会员的平均年消费额就在3000美元左右。一方面，让行政会员值回票价不困难，因为它实际上只是一个平均门槛。
有很多健身房、理发店会有同样的会员策略，他们希望会员没有使用或没有充分利用会员权利，从而赚到更多钱。但在开市客，如果你没有行使自己的会员权利，你可以退款！这实在是太开市客了。
另一方面，它的实际目的是在保障会员权力的基础上，激励了会员更多地在开市客消费。目前，全美55%的开市客会员是行政会员，全球45%的会员是行政会员，而这45%的行政会员贡献了73%营收。
开市客的实际代价是在这些行政会员消费超过3000美元的部分出让2%的毛利率，也就是将毛利率上限从14%，下降到12%。这让行政会员的续费率更高，而开市客整体会员的续费率到达了惊人的93%。
尾声：行业第一的坪效
回顾开市客的历史，这是一群拥有极端到荒唐的道德准则的人相聚的故事。
索尔·普莱斯首先开创了商超零售模式的先河，之后几经周折最终敲定了开市客会员模式的先河，一手确立零售业两大商业模式，成为零售行业历史上当之无愧的教父。
而他的门徒吉姆·塞内加尔既延续了索尔的道德准则，又在运营方面让开市客更进一步。一群道德高尚的聪明人聚在一起，努力思考、不断精进最终造就了现在的开市客。
最后，本文的各个段落中已经给出了很多开市客的经营数据，但是还差最后一组，也就是衡量零售企业商业价值的黄金指标——坪效，让我们再撸一遍。
开市客的2022-2023财年的营收为2377亿美元，全球会员数量为1.24亿，超过三分之一的美国消费者是开市客会员。
全球860家门店（2023年财报显示截至2023年底的门店数量是871家，但2023财年的实际截止日期是9月30日），平均每家门店的营收为2.76亿美元，每家门店都可以单独上市。员工数量略超30万人，员工人均营收额约为75万美元。
按营收额计，开市客目前是全美第三大零售商，第一和第二分别是亚马逊和沃尔玛。亚马逊的员工数量超过100万，沃尔玛则超过200万。
按坪效，开市客的坪效在所有实体商超零售公司中遥遥领先，为1800美元/平方英尺（折合近14万人民币/平方米，是的我以为我算错了但是我没有，这是盒马成熟店面的2-3倍），1998年开市客的坪效只有600美元/平方英尺，经营效率在过去25年大幅提升；沃尔玛约为600美元，Target只有450美元。
目前炙手可热的服装品牌Lululemon的坪效接近1600美元/平方英尺；卖钻石的蒂芙尼TIFFANY约为3000美元。当然坪效最高的实体店是苹果，为5500美元/平方英尺。
芒格为何如此喜爱开市客，道德准则和商业生态的完美结合，有什么理由不爱呢？
排版：唐唐
责编：艾暄
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