一、全球企业管理软件发展趋势

企业管理解决方案套装软件（Packaged software，下文简称“套装软件”或者“企业管理软件”）是指将企业的业务流程、数据管理等形成标准化的、开箱即用的功能，由业务用户直接使用的大型应用软件；与之相对应的企业软件品类是“半打包”的平台型和工具型软件，以及面向应用软件开发人员的基础软件。
“套装软件”是上世纪80年代发展起来的企业级IT服务模式。虽然现代电子计算机在二战后就开始出现并进入企业，但是由于成本高昂，企业应用并不普及，由专业人员根据企业需求来定制化开发软件程序。到80年代，随着小型机服务器、个人计算机以及计算机网络渐次出现，企业级计算技术的成本下降，开发工程师从成本和数量都不能满足企业快速增长的应用需求，于是在欧美发达国家，企业采用功能标准化的套装软件，结合系统集成公司提供的“实施咨询”（即应用业务流程咨询的方式结合少量定制，帮助企业把套装软件应用起来，以节约开发成本），成为从大型集团到中小型企业都普遍接受的企业级信息系统实现方式。
90年代初兴起的企业管理核心系统——企业资源计划（ERP）软件是套装软件代表，随后其他企业级管理领域里，例如销售和营销管理的CRM,人力资源管理的HCM, 产品研发管理的PLM等出现一系列套装软件。
今天，本地安装的套装软件向SaaS全面转型。SaaS的本质不只是通过互联网向用户交付软件功能，通过订阅方式来收费，它是软件行业商业模式的革命。SaaS增长型年金化的价值提取模型不同于传统软件的许可证加维护费模式，在销售、定价、营收管理、客户服务等运营模式都和本地安装软件有所区别。
SaaS商业模式是围绕用户价值而展开的，关注于用户登陆、用户保留和用户增长（land-retain-growth）等各个环节。用户价值并不是靠销售说服或者软件投资的ROI计算来向客户传递的，而是靠持之以恒的产品品质提升和运营优化来加强用户黏度和付费意愿持续增长。
中国的企业管理软件行业是从学习欧美套装软件开始的。90年代末期，欧美ERP套装软件随着中外合资企业应用进入中国，当时随着中国加入WTO进程的加快，一些国内企业尝试通过实施套装软件引进现代化信息管理方式，中企海外上市对于信息披露合规也对采用软件进行管理提出要求。以金蝶为代表的中国本土管理软件也是从学习国外同行开始。
在二十一世纪的前十五年，随着中国经济快速腾飞，管理规范化、流程信息化和集团管控等理念被中国企业普遍接受，迎来了中国企业管理软件行业的快速成长，很多央国企和大型企业实施了全球领先软件，而国产软件也有蓬勃发展。在这个阶段，国产软件和国外同行还有较大差距，处于追赶和学习阶段。
最近五到十年，随着中国经济壮大以及互联网技术的发展，中国的企业管理软件行业正在孕育着重大变化。从上世界60年代开始，企业信息技术每15年左右会经历一次代际替换，国产软件能否抓住当前的机遇，在中国一举赶超国外同行呢？
为了解决某个具体的业务问题的信息技术应用，就形成了一个“信息系统”。最初，系统存在于部门级或者业务单元级，服务某一部门或业务单元的需求，每个部门都要建属于自己、给自己用的系统——例如，生产部门利用“物料需求计划（MRP）系统”，根据需求来计算库存水平、生产和采购计划，财务部门用的信息系统就是“财务系统”，甚至在财务部门内，资金部门用来管支付、结算和票据等的信息系统就是“资金系统”。每个系统内自成紧密耦合的信息体系，有独立的系统用户界面。
80年代末，“业务流程”作为一种管理思想推动了企业级信息技术应用的发展，强调跨职能、跨部门的信息集成。用高内聚性的单体系统来集成、融合跨职能的业务，是企业级信息系统的本意，信息在企业内一处输入、多处使用，ERP就是这一代企业信息系统的典型代表，把上述的MRP系统和财务系统紧密集成到一个ERP系统内。
企业资源计划ERP的“E”代表Enterprise，中文翻译成“企业”，然而这个词的中文含义很难准确传达其本来概念：其一，Enterprise在英文里是和“部门级”（departmental）相对应的，它不是某个部门、某个职能或者某个企业局部性流程的信息技术应用，而是整个企业的全面信息集成；其二，Enterprise有别于Business（“生意”），前者意味着现代工业化的、体系性的、规范严谨的运营管理、数据管理和业务流程管理体系，后者则指管理相对简单的小微型企业。
这一代企业信息系统的优点是：无须大量定制化开发，系统投入使用后，运行维护对技术人员依赖程度低，另一方面，信息系统预置的业务功能作为“最佳实践”被企业引进实施——让企业操作来适应软件，而非让软件适应企业，有利于提升企业管理水平。其缺点是跨系统的信息集成困难，而单体式系统内部比较死板，难以适应不断变化的外部环境。
21世纪初，随着企业门户、企业应用服务器、中间件软件（middleware）、业务流程管理（BPM）以及企业服务总线（ESB）等技术概念的兴起，用中间件软件来自动打通系统之间的数据交换，以自动化工作流（workflow）来排布、调度单体系统内操作，或者串接起多个系统的功能，企业信息系统就发生了代际提升。
多个系统之间互联互通在应用形态上可分为两种方式：一是系统与系统之间通过中间件，实现数据打通和“互操作”（inter-operability），但是用户界面仍然保留各自系统的原生界面；二是除了系统间数据打通外，多个系统的全部或部分功能作为“服务”被串接起来，形成新的系统用户界面——打个比方，处理销售合同过去需要在CRM系统、报价系统、产品系统、法务系统、财务系统等多个系统里操作，如果把相关系统中的客户信息处理、价格处理、产品规格处理、合同条款审核、信用审核等等“服务”提取出来，按照业务流程组合成为一个新的“合同管理系统”，各个老系统的数据模型仍然保留，用户处理合同的业务流程不是在各个老系统中跳转，而是在“合同管理系统”新系统中操作。
这一代企业信息系统和上一代的区别是信息系统从单体式、紧耦合向服务导向式、松耦合的架构转化，这种称为“服务导向型架构”（SOA）的方式，应用“企业服务集成总线（ESB）”致力于解决企业内 “信息孤岛”、“系统烟囱”的问题。不过和单一紧耦合系统相比，多个系统集成的技术复杂度增加，企业需要具备驾驭业务架构和技术架构之间持续演进、匹配的能力。
2015年后，随着大数据、云计算、人工智能和移动应用等技术发展，企业信息系统又产生了代际跃迁。随着企业数字化程度提升，其信息技术应用环境下高并发、低时延的互联网场景，和长流程、重规则的管理信息化场景并存，核心系统ERP升级到“下一代ERP”上了。企业信息技术架构的特点是：
* 各个业务系统的数据从割裂的系统中释放出来，被集成到企业级数据平台之上，更好地利用数据来进行业务分析，形成智能服务，赋能业务
* 业务能力从传统紧耦合系统中全部或部分被解耦出来，以小颗粒度的“服务”部署到企业级数字化平台上，面向不同用户角色及业务场景，支持移动APP、桌面程序等各种前端形式
* 这些细颗粒度的能力以应用程序接口（API）的形式被调用，既可以在企业内灵活衔接、组合成“系统”，还可以组合为粗颗粒度服务，在安全机制之下对外输出，供外部程序快速对接，形成企业的“数字化生态”
* 数据和业务服务都部署在云平台上，使得应用开发人员能够根据业务要求持续创新。
互联网技术是这一代企业信息系统发展的主要推手，这种横向分层的架构在国内有时被称为“中台”（中台本身是个没有标准定义的概念），吸收了互联网公司以用户场景为核心，敏捷迭代、数据驱动的应用特色，是“数字化转型”的技术要点。
如果把数字化原生的互联网公司看作数字化转型的终极目标的话，传统企业在业务敏捷性、运营规范性要求等方面，和互联网公司还是有区别。
跟消费者频繁换手机不一样，大多数持续运营企业的信息系统发展并不是颠覆式的代际汰换，而是渐进式的发展。有些老系统在解耦过程中就消失了，有些老系统实现了功能解耦，但是保留了数据模型；有些老系统则保留部分未接耦、存在用户界面的功能，称为“瘦核心”。虽然新一代企业信息系统有诸多优点，然而大多数企业的存量数字化资产不可能一下子全部切换到新的架构模式，系统解耦也是业务转型的过程，数字化转型的本质是业务转型，缺乏业务转型动力的企业自然没有实现企业信息系统架构现代化的动力。所以，“中台”这种架构是企业在业务转型中逐步形成的，而非一步到位建设出来的。
EBC正是在这样的环境下应运而生的，2019年，Gartner在《ERP 步入第四阶段 – 超越后现代 ERP》首次提出EBC（企业业务能力），它是Gartner等提出的“下一代ERP”的技术实现形式。金蝶也提出金蝶EBC，它的原理是提供一个应用开发、组装、集成、编排的平台，来开发和组合企业内部或者外部的、服务化的数字化业务能力组件和预打包应用（即SaaS），并集成未被解耦的其他套装软件，形成企业级的业务能力来解决企业问题。
在转型过程中，不同代际的信息系统共存于一个企业里，企业IT管理也存在稳定性态系统和敏捷性态系统并存的“IT双模式”。这一代企业信息系统建设对于企业在数字化的人才、组织能力和运营模式上，都提出了更高要求，包括：
1、业务组件管理的能力，即微服务治理
2、数据管理能力，即数据治理
3、管理用户体验和用户交付的能力，即产品管理
4、基于云平台进行应用持续集成和交付，即DEVOPS
二、中国企业管理软件行业发展的困境
信息技术应用于企业管理要匹配管理环境。发源于西方发达国家的企业管理软件应用于中国企业时，首先要回答这样一个问题：究竟有没有“中国式管理”？
现代企业管理的基本原理是：确定组织的方向和目标，激活组织动力，并在执行过程中控制、纠偏，无论西方企业还是中国企业，只要组织特性是面向创造价值、服务客户的“企业”，这些管理原则似乎没有太大差别。
然而东西方企业在管理实践中确实存在着理念差异。西方社会工业化早，从二十世纪初开始出现的管理科学，就是工业社会背景下讲求以作业标准化、管理目标化为基础的效率提升，计划、执行、改进、提升形成闭环，这些理念是企业信息技术应用的理念基础；而东方国家工业化进程较晚，社会标准化程度低，即便是经济发达的日本，其“丰田管理方式”的管理思想都是基于工业化程度不够高时，怎样尽可能发动人员的能动性来降低浪费、提升精益和价值链协作。这样的差异表现在对信息技术应用上，西方的企业信息化强调体系、流程、计划驱动，而东方企业则关注人员、协作、现场驱动。
中国的工业化、现代化时间更短，市场经济发展也就三十多年，很多中国企业家都没有经历过长时间的工业社会洗礼，就一步跨越到了现代化的环境，这也造成了社会上企业家“只关心结果、不关心过程”的管理哲学，很多流行谚语表明了这样的企业家价值观，例如：“给你平台、给你待遇、要你业绩”。
业务流程是典型的工业化组织形态，这个概念在21世纪初被当时的汉普咨询创始人在中国广为传播时，为了便于理解，甚至被称为“管理流水线”。尽管利用ERP等企业信息系统来实现业务流程数字化宣传了二十多年，然而很多企业今天仍在抱怨业务流程不规范。近年来，企业家们将兴趣转向了阿米巴、OKR这些面向组织内交易关系和结果衡量的管理手段，似乎对打磨流程失去了耐心。然而，要得到准确的衡量数据，从根本上还是要依赖于规范的流程数字化，流程化能力和只关心结果的矛盾形成了中国式的企业信息化悖论。
要形成企业间通用的、商业化管理软件，意味着企业间的管理实践必须是标准化的。全球企业解决方案套装软件在从80年代兴起，经历了二十多年的行业整合，升级到SaaS模式后，在每个应用领域跑道里都实现了高度的整合，领先的3-5家厂商占据了绝大部份市场份额，而市场总量也相当巨大。这反映了欧美企业管理职业化的现状——系统用户，即经理人从一个企业到另一个企业，采用着同样的管理语言和管理流程，因而也习惯使用同样的软件工具。
我在过去20年工作过的4家全球性公司（惠普、IBM、怡安、波士顿咨询），全部都使用同一个品牌的人力资源管理系统。我实际的工作体验是，在人力资源管理方面，无论是职位、薪酬、绩效等基本概念，还是绩效评价、升职加薪、请休假、入离职的流程，这四家企业都是基本一样的。
企业销售管理也有类似情况，欧美企业讲销售作为一种标准化职业，形成了有共识的知识体系——什么叫客户、什么叫商机，销售指标和业绩该怎么管理，销售经理怎样组织销售评审会议，产品和区域的销售组织如何开展协同，都形成了固定的术语和套路，销售经理或销售人员从一家企业跳槽到另一家企业，除了了解客户和产品外，基本不用重新熟悉管理体系，所以欧美企业使用的销售管理信息系统也就是那么少数几个品牌。
然而中国企业的管理标准化程度很低，在企业管理的基础概念上，例如人力资源的薪酬、绩效，销售管理的商机、预测等等，各家企业的套路五花八门，甚至很多企业故意搞得跟其他企业不一样，有些企业家将标新立异视为“管理创新”。当今企业间的人才流动增多，企业内来自不同地方人们的语言、理念、套路不一致，大量精力浪费在沟通、协调上。因而，中国的企业管理软件商们一直苦恼于很难用标准化软件去满足企业个性化需求——要不需要对标准软件进行大量定制开发，要不企业就不用商品化标准软件而开展自研了。
中国企业界的管理工作没有形成公认的职业操作标准，其根因在于：
1.国企、民企虽然有不同的产权制度和治理机制，二者都没有形成完善的、面向职业经理人的委托制度
2.西方管理理论根植于一百多年的工业化进程，中国时间不长的市场经济理念根植于在农村搞的“联产承包责任制”，“用生产关系解放生产力”的理念对企业管理思想影响至深
3.由于时间短、发展快，职业经理人队伍的职业道德和专业水平良莠不齐
4.管理学教育成效不彰，高校管理学科追求学术理论化， MBA教育和企业实操脱节
在影响企业家的舆论领域，中国社会虽然不乏各色“管理大师”，然而在运营领域里却缺乏有影响的意见领袖，西方管理软件三十年历程中，业务流程再造理论大师Hammer 和 Davenport对于ERP发展，销售管理领域的Miller & Heiman和Tom Siebel对于CRM发展，Josh Bersin对于人力管理软件发展，Scott Brinker对于营销自动化软件发展等，都起到了重要的推动作用。
和欧美同行相比，中国企业管理软件公司在90年代诞生之初还存在着先天的商业模式缺陷——欧美软件公司的主要盈利来源不是一次性交易的许可证购买费，而是靠每年持续收取的维护费用，而中国企业购买软件习惯是一次性交易，没有支付维护服务费的习惯。在市场竞争中，中国企业管理软件行业就形成了少收或者不收维护费的行规，厂商没有了高利润的收入来源，因而就缺乏持续投入产品研发的资源。我在十多年前就撰文认为，中国企业管理软件公司提升盈利模式的唯一机会是向SaaS转型，从产品型、交易型业务，转型为服务型、年金型业务。
今天，欧美企业管理软件公司向SaaS转型都是不得不转，成功者生，失败者亡。然而，中国企业管理软件公司的SaaS转型缓慢，不仅是中国企业用户的云接受度问题，更重要前述中国式管理为厂商营造的生存土壤问题。
近年来，随着中国社会数字化转型的呼声日渐强烈，标准化软件还面临着企业自研、行业生态恶化等挑战：
1 –大企业越来越偏爱自研管理系统，不购买套装软件：大企业搞自研有些因为不想被软件服务费或者SaaS持续收费被供应商锁定，强调软件“自主可控”，不被“卡脖子”；有些企业维持着庞大的自有IT人员队伍，初衷是用科技来建设自身差异化能力，但是为了提高人员利用率，也在自研财务、人力资源等通用型企业管理软件。中国企业管理软件公司最大的竞争对手可能是他们的客户自己，威胁他们生存的是那些摩拳擦掌要自己开发系统的CIO；
2 –互联网公司数字化模式对传统企业的影响：中国互联网公司由于业务和运营的敏捷特性，他们的信息系统大都是自行开发；这些公司在社会上对其数字化理念和技术实践的传播，吸引了一些寻求数字化转型的传统企业，主动或者被动地模仿互联网公司的IT建设模式；
3 –套装软件公司核心员工流失：由于中国经济的快速发展、IT在企业内受重视度提高，企业IT人员的薪酬水平和前些年比有较大提升，和软件厂商争夺人才；风险投资活跃使得科技创业公司高薪挖人，使得套装软件公司的中高级技术人才捉襟见肘；
4 –渠道模式和实施伙伴生态建设落后：套装软件对用户要发挥商业价值，高度依赖咨询公司和集成商的作用，同时，套装软件商必须和用户建立直接联系，从用户处获得反馈来提升产品研发。然而，由于中国幅员辽阔，市场纵深，中国管理软件公司传统上依靠区域分销，这种商业模式限制了集成商、原厂商和客户建立直接互动。
5 – IT外包市场拉低市场重心：近年来由于巨型企业、互联网公司、金融机构IT外包需求旺盛，中国IT外包市场总量增长迅速，然而价值主张却从高价值的解决方案外包向低价值的技术人力外包转化，这也恶化了以解决方案作为价值主张的套装软件商的生存空间。
三、企业管理软件的中国之路和EBC
管理不标准造成企业解决方案套装软件和SaaS市场不成熟问题，不仅存在于中国，类似情况日本也有，人们认为这是日本在信息技术产业落后于欧美的最主要原因。传统企业套装软件都是来自欧美，例如德国SAP、美国Oracle等，而日本的企业信息系统的定制化开发比例很高。
欧美采用标准软件的前提是管理标准化，而经济性动力则是欧美IT人工成本较高、企业难养太多的自有IT人员，同时管理咨询行业发达，系统集成咨询历史悠久等。日本社会也存在企业管理标准化低的问题，形成了定制化开发的传统。
早在上世界90年代后期，学者们已经注意到了欧美套装软件市场飞速发展趋势，同时，他们发现日本定制化开发软件占比90%，而欧美这个比例在50%以下：
另外一项来自加州大学伯克利分校在2014年的研究也给出了类似的结论：日本的软件投入，套装软件10%，自开发20%，外包开发70%；美国的软件投入，套装软件29%，自开发37%，外包开发34%。
从90年代欧美套装软件兴起时，日本企业不用套装软件，大量依靠软件工程师的定制化外包开发，甚至将软件蓝领工作发包到成本更低的中国、东南亚，使得日本软件行业缺乏创造力，在跟欧美的软件产业竞争中，创新性远远落后。
不过，也有产业经济学者表明，日本选择定制化软件，反而有利于其企业保持高生产效率。日本企业使用定制软件有员工技术接受度低、网络不开放等原因，但最主要原因是为了在IT系统上体现企业自身特有的经验和实践。有研究者发现，使用定制软件的日本公司比使用套装软件的公司表现出更高的生产力。
日本企业传统实行终身雇佣制，人员流动低，企业竞争力来自于长期员工积累的企业专有的经验和实践，定制软件是将这些企业专有实践固化到自己的信息系统中，形成管理经验传承。日本企业推行引进外部经验的变革管理往往也很困难，必须靠内生的持续改进，因而他们很少将使用软件看做是企业转型的因素。相反，欧美社会以资本作为杠杆，推动企业快速发展，企业竞争力来自于职业经理人、工人和资本等资源的快速再分配，这使得标准化的套装软件成为快速复制、构建企业管理体系的高效选择，因为它的投产周期短，标准化程度高，受到职业经理人和资本方的广泛欢迎。
近年来，日本企业的信息技术应用有向欧美模式转化的趋势，其促动因素是日本企业管理模式的欧美化。可以观察到，不少日本大企业将过去定制开发的ERP往套装软件迁移，主要原因是企业员工老龄化，导致熟悉原来自研系统的人越来越少；同时，日本公司员工跳槽、换工作的比例较以往有所提升。现在日本公司推行现代工业化人力资源管理模式的职位型工作，即每个岗位有明确的岗位描述，便于外部招聘，打破终身雇用制度，岗位职能的标准化也推进了套装软件的使用。而大型国际系统集成咨询公司近年来在日本也有所发展。
中国的传统国有企业管理体系则较为封闭，类似于日本模式；民营企业则各不相同，公众化程度高的民营企业较为开放，类似于欧美模式。而那些由创始人掌控管理的民营企业，管理职业化程度较低，不像欧美公司，另一方面，由于公司历史短，管理积淀少，人员稳定性差，又不像日本公司。在利用信息技术来驱动企业转型上，领先的国有和民营企业都有很高的热情和期望值。
金蝶等中国企业管理软件企业在起步阶段效仿欧美模式，然而由于经济发展水平以及前述的市场环境，市场和公司的体量离欧美同行有较大差距。近年来，随着中国经济快速崛起，企业体量变大，开始出现倒向日本模式的趋势。那中国的企业管理软件行业未来是走向欧美模式还是日本模式，还是会形成独特的
中国模式呢？

前文我介绍了套装软件和企业信息系统的关系，我们回到问题的本质，企业信息系统是怎样形成的？
企业软件是对客观世界的数字化抽象，当把软件应用于企业管理的实践，则是人机工程和变革管理的结合。从客观世界的物理形态和逻辑关系，到一个企业可用的数字化系统，经历了三层抽象：
一、哲学抽象：
这是即将世界万象的物理和逻辑，在哲学层面上抽象为“元模型”并构建“模式”，例如事物是由对象、类型、特性、形态、状态、控制、触发、机制等构成的，这个抽象过程，构成了企业软件的底层逻辑。
二、应用抽象：
软件系统中基于某种哲学抽象的元模型，从信息系统最底层的元素——数据（data），到用户交互界面的模块/功能/系统（system）的构建方法。
市场上有两种软件类型：一种类型是系统本身包含了从数据到应用的标准化业务含义，无需用户定义，用户可以直接使用这些含义，这就是“套装软件”的原理。另一种软件是用户可以自定义包含业务含义的数据对象、业务对象（若干个数据对象组合）、业务服务（若干个业务对象组合，具体业务逻辑通过代码来表达，服务间通过开发API建立连接）和信息系统（若干个业务服务组合），这就是模型驱动的应用开发，这样的开发平台也称为“应用PaaS平台”。这两类软件可能本身就是互相相生的，前者可能就是用后者开发出来的，或者后者是从前者提炼出来的，只是他们在商业化上呈现出的产品市场定位不同。
金蝶EBC同时提供了这两种软件构成模式。
三、实施抽象：
系统实施是通过技术实现和管理变革相结合，使得企业组织达到目标状态。在这个过程中需要对组织、流程进行业务层面的抽象，相关参与方对这些业务目标达成一致，就关键问题进行决策，在咨询顾问的促成下达成转化。
在三层抽象，从哲学理念到系统形成的过程中，日本模式和欧美模式具有不同的分工和整合特点，即日本模式是企业自身和开发外包公司承担了所有三层抽象，而欧美模式是标准化套件完成了哲学抽象和应用抽象，企业自身和实施公司一起基于前二者完成实施抽象。
由于中国独特的社会、技术和商业环境，中国模式的企业信息系统实现方法必须具备三个特点：
1.适应标准化程度低、快速变化的企业管理外部环境
2.兼容并蓄多种管理文化和管理思想
3.充分利用中国低成本IT人力资源的优势，实现定制化应用的快速交付
中国模式的表现形式是：
1、哲学层面的抽象形成细颗粒度的开发平台，支持低代码等快速构建方法来开展进一步的业务层面抽象，形成应用；
2、在实施过程中来进行业务描述的应用抽象，以适应企业大量非标准化的业务，应用开发和系统实施由企业自身和实施公司共同完成。
目前能观察到以金蝶EBC为代表的中国传统企业管理软件转型，兼具了前文阐述的企业信息系统技术发展大趋势以及中国特殊的应用环境，正走在“中国模式”道路上。
“中国模式”的兴起不仅是企业软件供应商自身的转型，还需要中国企业IT服务产业转型的配合——中国的企业解决方案产业未来的景象，应该不是在欧美流行多年的套装软件加系统集成商实施模式，而是业务组件平台支持服务商为企业深度定制的模式，这对咨询公司和系统集成商提供了新的机会。
中国模式和欧美模式的另一个区别在于近年来中国企业数字化叙事的视角更侧重于企业由外而内的数字化变革。在政府“产业数字化”和“数字产业化”的倡导下，传统企业不仅满足于利用信息系统来提升运营，在利用数字化平台来实现商业模式的连接、开放和创新方面开展了诸多探索，不仅TikTok这样的消费级数字化实现了中国向欧美社会的输出，中国的线上线下整合零售、工业互联网、供应链整合和开放商业平台等，都开始向欧美输出数字化先进实践。
作者 ｜ 陈果 
本文发表于《中欧商业评论》2023年2月刊


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