在《对话合伙人》系列直播中，我们请奇绩创坛合伙人曹勖文做了主题为《如何科学地迭代创业想法》的演讲，他分析了创业公司必经的三个阶段；详细解释了要“持续增长，就必须找到一个正向循环的闭环”，以及为什么Product Market Fit是创业公司走向正向循环的重要路径，创业者们如何取得PMF等。我们剪辑出视频和文字，希望对你有所启发。
演讲视频（上）：
0:00--4:45：背景介绍
4:46--10:45：创业的核心是什么？
10:46--16:00：PMF是什么？
16:01--22:55：从理工科的角度阐述PMF
演讲视频（下）：
0: 00--38:28：取得PMF的思维模式和迭代策略
38:29--51:29：创业者基本素质和创业简单道理

本文是以曹勖文演讲为主整理出来的内容，具体如下
大家好，我是奇绩创坛的合伙人曹勖文，非常高兴今天有机会给大家做一个分享。关于此次分享的主题我思考了很久，最后决定结合我们在创业营里看到学员们面临的真实问题来谈一谈。
首先做一个自我介绍。我是08年在美国上的大学。那一年苹果刚刚开发出IOS 2.0，开始允许第三方在苹果的生态里做程序。所以当时我刚上大学就已经在琢磨着自己做一些小项目学以致用。我记得苹果当时还在我们学校里开了一堂课，也算我创业路上的技术方面的引路者。05年的时候乔布斯在斯坦福大学做了一场毕业演讲，我相信很多创业者可能也都看过，其中有一句很经典的话叫“Stay Hungry, Stay Foolish”。这句话对于当年刚上大学的我有很强的煽动性，所以我一上大学就非常想创业。我相信今天在座的很多同学也都是这样，内心抱着一定要创业的念头，尽管要做什么可能都没完全想清楚。在那个时候我经常是前一天刚有了一个想法，然后第二天就跟同学行动起来。我就这样靠着一腔热血闯进去，做了大概五年的时间，之后公司有幸被微软收购。然后我在微软工作几年之后就回国了，现在跟陆奇博士一起在做奇绩创坛。
在我创业的过程中，一个比较大的收获是我看到了很多和我相类似的创业者都是怎么做事的。我觉得这一点对奇绩创坛今天在做的事也有很大的帮助。说起来我在硅谷创业已经是10年前的事了，但对比我当年身边的美国创业者和今天的中国创业者，我发现他们之间仍然存在着共性。尤其是在我拥有创业者以及奇绩创业营合伙人的双重身份后，我经常能从供需两侧看到大家常犯的一些错误和问题，所以希望通过今天的分享能够帮助大家在未来少踩坑。
如何迭代创业想法
今天分享的第一个主题是怎么迭代你的创业想法。为什么说这个？因为我在创业营期间发现最大也是最明显的问题就是几乎所有的创业者都没有意识到该怎么去迭代他们的创业想法。这个问题听上去特别简单，但即便是那些被奇绩创坛投资加速过的优秀的有潜力的创业者可能也依然找不到思路。一开始的时候我对这件事还是挺惊讶的，后来我回顾了一下自己的创业历程。我发现在我创业的时候其实很多时候也是毫无思路的，经常想到什么就干什么，这并不是一个特别好的状态。所以今天我想和大家探讨这个问题，让大家少走弯路。然后我又是一个技术创业者，所以我会从技术或科学的角度去聊为什么有的创业方法是事半功倍，而有的是误入歧途？我经常跟奇绩的创业者说，虽然他们现在很年轻，但假如说不小心踩到两个坑，人到中年的时候企业可能还做得挺普通的。所以我特别想跟大家聊聊方法的问题。
一、创业公司的三个阶段
进入我们的主题，首先我想从创业的核心讲起。创业的核心是什么？简单给大家描述一下每个创业公司必经的三个阶段，也就是经典的创业公司S曲线。今天我们遇到的大多数公司都处在S曲线的底部的位置，这个阶段叫初创探索期，也就是我们常说的0-1的阶段。然后曲线当中呈指数增长的这一段，我们叫扩张增长期，也就是1-N阶段。最后项目会遇到一个瓶颈期，可能是因为市场天花板不高、市场不大、存在其他竞争者；也可能因为市场比较分裂、壁垒不高，或者说项目的盘子已经铺的很大了等等。这时候企业就需要去找第二甚至第三发展曲线。巴菲特说过一句话：一个公司最终的增长速度会慢慢趋于所在国家的GDP的增长速度。大家可以思考一下，确实是这个道理。当公司到一定规模之后，在某种意义上它的增长跟国家GDP的增长必定是挂钩的。
扩张增长期可以说是创业的一个突出特征，广义上的“做生意”是不会有这条曲线的。而大多数创业公司成败的标志就是看是否可以走上快速扩张的指数增长阶段。所以创业的核心就是寻找增长，而持续增长的核心是找到正向循环。学过技术的人应该知道，想要在生命体里获得指数级的增长，就要有一个正向循环的过程，这个过程可能会被某个外界因素打破。所以如果它想要持续增长，就必须找到一个正向循环的闭环。通过增长带来资源，而资源又能带来更多的增长，自然而然地它就成了一条指数型的曲线。这种资源可能是人才、资金、信息、关系等。
当然，正性循环不仅仅限于科技创业公司，在过去的几年里大家也可以看到，一些做新品牌、新零售的公司（比如说海底捞），也会有指数型的增长，但是科技公司的投入与产出比是超线性的。举个简单的例子，今天我要举办一场活动，需要很多同事来帮忙。根据公司办活动的标准流程化过程，每一项执行工作都需要不同的同事去负责。每一次办新的活动都需要重复以上的步骤。但对于数字化的企业来说，他们只需要运行代码。所以它跟纯人工的创业相比是有得天独厚的优势的。纯人工的创业的人工投入产出比是线性的，而数字化的企业在这一方面有超线性的表现。
另外，网络效应也是科技创业公司的一大特点，在常规的企业里很少能见到网络效应。还是这张S型曲线图，非技术企业虽然也可能有指数型的增长，但如果把这张图的横轴替换成“投入”，很多企业就没法保持这个S型的形状了。举个例子，纯人工的创业只能靠堆积人数来获得更多的营收，因此它的增长跟投入是一个线性的关系。但是由于数字化的边际效益是很低的，再加上网络效应，数字企业依然可以保持指数型的增长。
二、PMF是创业项目正性循环的 “正道”
我们在创业营说得最多的一个词是PMF——Product-Market Fit。PMF是创业项目正性循环的“正道”。为什么要强调正道呢？因为得到正性循环的方法有很多。庞氏骗局也是某种意义上的正性循环，但它谈不上正道，因为它不适合于大多数第一次创业的人。很多To C的创业方法可以靠融资取得增长，也可以走上正性循环，但能走通这种路的人往往不是第一次创业了。我相信今天在座的大多数创业者的创业经历还不是那么丰富，或者说还没有到专家的级别，所以我们只能走YC倡导的正道。
（一）PMF的核心就是生产用户想要的东西
正道是做事最简单的方法。YC有一句校训，叫make something people want。PMF的核心就是生产用户想要的东西。从字面上来看，PMF是指产品和市场的匹配度。我们在座的技术创业者手上掌握了一些技术，然后市场上存在着需求，而产品就是当中的一个桥梁。我们需要不断地打磨产品，让技术跟需求去做对接。早期的PMF就是不断优化客户的满意度，形成口碑的传播。在这里向大家推荐我们在奇绩创坛经常提起的一本书：《跨越鸿沟》。这是一本创业者的经典必读书目，当中有非常多的洞见可以供大家学习，其中就有我们今天提到的PMF。
回到s型曲线上，右边的这张图是左边这条曲线的微分。技术公司想服务的目标人群和客户基本呈中型分布，因此自然而然一开始会比较慢。当一部分的大众开始接受产品之后，基于大众需求的特点——别人不用我也不用，我不用别人也不会用，大量的需求同时涌入，最终收获到一个指数级的增长。在这个S型曲线中，企业的初期探索期是非常接近于0的。尽管我把这条S型曲线画得非常平滑，但放在现实里，项目的增长曲线是要比这个曲折得多。企业刚起步阶段的营收增长基本上都是可忽略不计的，它不是持续向上增长的，而是有起伏的但整体趋势向上增长。按照刚刚的定义，这就算是取得正性循环了。但因为整个起步过程几乎是贴近于“0”的，所以我们把这个阶段叫做“0-1”。只有在企业取得了一个增长之后，它才是“1”的阶段。
据我所知，大部分的项目都消失在了“0-1”的这个阶段。在我当年参加YC重建项目的时候，最终大概20%的项目被收购，10%的企业没被收购但发展得很好。换句话说，最多也就30%的企业跨过了这个鸿沟，剩下的70%，即便在YC这个这么亮眼的加速器里，也依然没有存活下去，更不用说广大创业者的成功几率了。真正在市场上能活过这个阶段的公司大概不超过10%。在这个特别艰难的阶段，奇绩是非常愿意为大家提供助力的。一旦项目走上了“1”之后，就会有无数的资本或者资源方主动取得联系，所以关键就是看项目怎么样才能存活过“0-1”的这个阶段。
S型曲线上有三个关键参数——曲率，天花板高度，以及项目能到达的位置。曲率指的是增速；天花板高度代表规模，是投资者最关心的参数；项目能到达的位置说的是概率。对创业者来说，概率是最关键的指标。为什么大家关心的维度不太一样？因为对风险投资机构来说，做“小”老板或者“中”老板跟归零没有太大区别。在这种情况下他既退出不了，又不可能得到分红。但对于创业者来说，成为“小”老板或者“中”老板，每年赚几百万，跟项目完全零收益是两个概念。
（二）从理工科的角度阐述PMF
关于PMF，我想从理工科的角度去阐述。在奇绩助力项目成长的过程中，我们经常跟创业者分享一些创业的简单思路。但光知道思路是不够的，在我梳理这些思路的过程中也常问自己问题。基于我理工科的背景，我想从科学的角度带大家一起去理解这些问题：为什么是这个思路？我们为什么提出这些建议？为什么一些创业者的成功几率很高？为什么YC在美国运用了我们的这套打法之后，它的成功率就比市面上的成功率要高至少5倍以上？
·想法空间：
在我们创业的过程中，我们会产生非常多的想法，我把它定义为一个“想法空间”，然后用椭圆形来表示它。但并不是所有的想法都是好想法，所以我在我认为是好想法的地方都标上了一个加号。这些想法处在一个超高维的动态空间里，为什么这么说？因为可供做产品的空间实在是太大了。比如说，你的产品定位是什么？你的商业模式是什么样的？你的功能属性是什么样的？每个问题都能有无数种可能，而这些性质之间可以有无数种排列组合方式，所以说整个“想法空间”是特别广阔的。
另外，这个空间不是一个静态的空间。创业是一种商业行为，商业的本质是自然选择，是有竞争的。环境每时每刻都在发生变化，用户的心智、政策、竞争都伴随着环境不断发生变化。贝索斯说过一句话，“用户永远是'贪婪'的，是不会满足的”。用户对于产品的满意度其实是与预期挂钩的。一开始我可能做出了一个很好的产品，但慢慢地，我的产品就没那么好了，可能是因为用户的预期提高了；也可能是市场的其他竞争者进步了，和我的产品到达同样的水平上了。所以在创业的过程中，从来没有一个绝对意义上的好产品，所有的好的产品都是打了引号的相对意义上的好产品。
这个认知说明公司的成功路径特别重要。拿中国市场和美国市场比较，中国用户的体验跟美国用户的体验不一样，市场的竞争格局也不一样。假设我要在中国做SaaS，用户的替代方案不同，产品体验不一样，成功路径一定是和在美国做SaaS不同的。今天我想在中国市场上做一个好产品，我就必须知道中国用户的预期在哪里，我的竞品都有谁，而不能照搬其他国家的市场上的成功路径。
既然"想法空间"是一个动态的空间，自然每时每刻都会有新的好机会展露出来，少数的创业者观察到了。在商业竞争的情况下，好的想法极少，好的地方很快被占据。在“想法空间”里，我可能做了一些尝试，了解到了一些不是很好的想法，所以我在图中的那些地方放上一个减号，代表我不应该再做的产品。
但大多数的“想法空间”其实是空的，没有人尝试过，所以我都打上了问号。对于这些“问号空间”，创业者可能会有想法，这些想法也存在成功的可能性，但在没有尝试过的前提下，它只能是一个问号。“问号空间”的能见度很低，基本看不见，因为它们都没有被验证过。在“问号空间”探索的过程就好比在大雾天登山，我看不到山顶在哪里、顶峰有多大，但是我知道是在往上走还是在往下走。
·寻找 PMF过程：
寻找 PMF过程就是机器学习的梯度下降。梯度下降，Gradient Descent，说的就是要朝着用户的需求前进，要不断的缩小产品跟今天用户需求之间的距离，让用户满意，形成口碑，这是创业的正途。这件事并不容易，但我们要做难而正确的事情。
登山听起来很简单，但实操起来，你就会遇到各种各样的困难。即便是非常优秀的创业者，在早期的时候也依然会遇到各种各样的挑战，可能是爬得太慢；可能是到山顶之前就是没粮食了、活不下去了；或者说爬上去之后发现这是一座小山丘，没太大意义；抑或是信号反馈根本就错了；还可能是一些维度没法微分，不同的商业模式、不同的组织架构是没有办法迭代的。
三、取得PMF的思路
基于刚刚提到的这些情况该怎么去解决问题呢？或者说是取得PMF的思路是什么呢？奇绩邀请、交流过非常多中国的、美国的顶尖的企业家和创业者，在和他们深度交流的过程中，我们会发现他们在大多数维度上是各异的。有些特别会聊天，有些气场特别强，有的是领导力很好，也有人可能这些维度都比一般人弱一点。但他们有一个共性——深度思考的能力很强。
· 深度思考
深度思考听起来好像是一个很玄妙的概念，其实本质很简单，就是“想清楚是为什么”的能力。这项能力有点特别且非常重要。大家可以回想一下，在日常生活中大多数人只做到了“知其然”。举个例子，在你还是开车新手的时候，每一步的操作都会经过小心地观察思考；但当你成了老司机之后，你就进入了自动驾驶的模式——人是有自动驾驶状态的，曾经有人做过实验，把人的某一部分脑功能切掉之后，人依然能够开车。生活里很多人也经常一边听音乐、聊天，一边开车。
所以在大多数的情况下，普通人只需要“知其然”就够了，但在创业里不行。比如说常识，大家都认为是对的，如果你因此也觉得是对的，那基本上你就没有创业的机会了。对于那些“创业牛人”来说，他们往往会思考一下这个东西到底有没有道理。就算是大家都认可的常识性内容，他们依然会自己再思考一下这个说法是不是真的对。这种思维方式有时候会让他们做出一些反常识的决定，而反常识就是他们创业过程中最有力的武器。
人通常情况下的思考模式是直觉思维、快思维——这是比较省力的思考方式。如果每件事都要通过慢思维一步一步地去考虑，一是很多情况下反应不过来，二是没必要。直觉在生活中确实很重要，但假如环境发生了改变，不再是你熟悉的情景，那这个直觉很有可能是错误的直觉。创业就是在这种电光火石之间找到机会点，就像是大家都在自动驾驶的趋势下往A方向前进，但如果你不，你就要往B方向走，是可能会成功的。创业者最厉害的素质就是做大部分人都不认可的事情，甚至是投资者都不认可。但没关系，只要有一两个支持的人，只要证明了自己走的方向是对的，其他人自然也就跟着过来了。
再给大家描述两个具体的情境，来理解一下过于依靠直觉究竟会出什么问题。比如说企业要做APP测试，APP里的内容可能有文字或者视频。PM做了一个实验，发现把内容面积扩大之后，整体APP的阅读量提高了。PM非常高兴，要跟老板去汇报一下。如果这个PM是数据驱动型，他会说我们接下来要做的就是把内容面积做大一点。这里面的问题是，数据PM他没有去考虑这两个现象之间的逻辑。如果是一个经验丰富的PM，他可能会说一个屏幕里的内容条数应当跟命中率是成反比的（命中率是用户点击查看更详细内容的比例），所以必须要保证屏幕上的内容尽可能丰富，这样才更有可能存在他感兴趣的内容。如果用户需要多翻几页才能看到感兴趣的内容，或者每天首页推荐都不是他感兴趣的内容，那这个用户很快就会流失掉。
这是一个非常常见的情境。企业在做APP测试的时候，设计上通常不会很复杂，但控制变量上会有微小的调整。因为这个调整，环境就发生改变了，但我们很有可能会和情境中的数据PM一样，靠直觉做简单线性推断。复盘一下这件事的底层逻辑：刚刚面世的新产品，用户关注的内容比较少，所以它的命中率可能很高。就像你刚开始使用微博的时候，因为关注的人是高度精准的、你一定感兴趣的，所以你的点击率可能很高。那这个时候，企业放大内容面积，从操作上更便于用户去点击，那数据自然可能就变好，整体阅读量上升。但这个逻辑链有一个非常关键的前提：产品需要处于刚起步的阶段。大家可以回想一下自己在更频繁的使用微博或者朋友圈之后，是不是内容的质量越来越低，开始出现你不感兴趣的内容。所以说这个时候，数据PM的逻辑是不成立的。这是顶级PM张小龙在微信分享会上讲述的一个他的故事。
另一个想跟大家分享的例子是当年的“百团大战”。当年我在美国的时候，曾经和Groupon交流过。Groupon的Andrew Mason是一个非常有魅力的领导者，也正是他引领了一波团购热潮。当时国内有几千家公司都在走同一条路，给优惠券做时间限制。由于优惠券存在时间限制，所以用户会因为害怕错过优惠而去抢购。Groupon也是这么做的，他还做得挺成功的，所以我们应该跟他学习。
这个时候有一个叫王兴的人产生另外一种思路。他觉得不要给团购优惠做时间限制，反而要让大家可以一直享受这个优惠。这就是今天大家看到的大众点评或者美团上的持续性优惠活动。但在当时，这是一个非常反常识的认知。为什么这么说？因为大的优惠力度确实会促成用户的购买行为，但团购其实是供给驱动的。在同样的情况下，不去限制优惠在架的时间，那整个平台的SKU就增多了。而这个平台又是个供给驱动的平台，所以还会更活跃。事实证明他是绝对正确的，甚至当时美国团购的领导企业都没有想清楚这个问题。而这个认知带来的结果就是今天的美团要比Groupon成功得多。
· 深度思考带来的认知好处
因此，想清楚“为什么”之后会有非常多的好处。结合刚刚和大家提到的“想法空间”，在有了一定认知和逻辑之后，这个空间是可以被大大缩小的。创业在某种意义上就是一个探索的过程，在这个过程中不是要让我把所有好的想法都试个遍，而是要在有限的时间和资源里找到一个比较好的场景，它讲究的是精度。而通过“为什么”这种认知能够帮助我们更快的去找到PMF。就像图上划出的这片绿色区域，它帮我减少计算、降低测试成本，我只需要去试绿色的区域就可以了。在图上看可能没有什么感知，放在现实生活里，最终每个公司每个人能够测试的也就是一小串或者一小列的内容，这个时候精准度就特别关键了。
就像是物理学科定律，我要从一个量计算到另一个量，这需要一个拟合的过程。因为我有了物理定律，我可以直接通过一个简单的演算轻松实现拟合，而不用像数据分析师一样，想要观察两个量之间的关系还要去做个分析做个拟合，之后才能得出结果。这就是Elon Musk的第一性原理。
另外有一个问题是我们仅通过迭代Gradient Descent是做不出一个伟大的产品的。大家需要提前有这个认知。因为在这个巨大的想法空间里，排列组合实在是太多了。光靠我做APP测试、做迭代，是很难收敛的。就像说假如我的想法周围有一个很不错的场景，但只要它稍微远一点，我就很有可能把项目的钱都花光了也没找到。而有一些维度是无法微分的，比如说组织架构、商业模式，你不可能通过迭代去找到一个好的组织架构。
再就是有的时候很容易陷入局部最优。就像是我站在一个山丘上，但面临着一个很尴尬的境地。站在这个山丘上我的项目尚且还能存活，但如果下去了团队说不定就没了。可是站在这个山丘上我就只能是一个小小的公司，它不可能是一个王国。我们必须要借助先验知识来帮助我们跳出局部最优的空间。
· 供给端的 “为什么”
PMF是产品和市场的相匹配。联想我们刚刚提到的创业思维，我们来试着分别向供给端、需求端提问“为什么”？供给端就是提供想法和产品的创业者，而需求端存在在市场上。问“为什么”其实是在问价值。你必须得想清楚，站在供给端，你为什么要做这件事；站在需求端，市场为什么要你这个产品。
假如你是爱迪生，你会向1900年的通用电器公司提问什么样的问题？我会问，为什么要用通用电气公司生产的灯泡？然后，我还会追问，人为什么要用电灯泡？在那个时候很多人对电灯泡是否存在是无所谓的态度。如果再扩展一步，还可以问，我为什么要用电？你作为一个创业者，作为想法的供给端，你必须很清晰的回答出这些问题。
把角色换过来，如果我是爱迪生会这样回答：我们公司生产的灯泡的寿命就是要比其他灯泡寿命长得多，或者说成本低很多。在这个问题上，每个公司都可以有不同的价值切入。至于“为什么要用电灯泡照明”这个问题，当然是因为电灯比其他替代方法都好。对比使用油灯，不管你是要开油灯还是要关油灯，你都必须拿一个大杆子上去，尤其是路边那种灯，需要拿一个特别高的杆子上去挑。但如果用电灯泡，我在家里装一个开关就行了。它比油灯安全得多。如果在家里放个油灯，还有可能会引起火灾，而且烧起来的时候还有烟、有污染、也不方便。“为什么要用电”这个问题就是一个长期的趋势了，当然也是百年之后的回顾。人类对电磁力的控制要比对其他几种基本的力的控制好得多。因为电有非常强的能源转化效益，传输也非常便捷，所以就导致就跟电相关的的所有产品都伴随大势发展起来。
再比如，musical.ly，美国抖音的前身，之前也来奇绩做过分享。假如说你是2015年的musical.ly，你会怎么回答这些问题。“为什么要用musical.ly？”，当时嘉宾的回答是，他找到了一个好的场景。短视频是近几年才开始火爆的，那当时的好场景是在哪儿？对口型唱歌。那个时候，歌星在唱歌的时候，经常有小女孩小男孩就对着嘴型，假装自己是那个明星一样。musical.ly一开始是因为这个才火起来的，在此之前他们做的是教育，一直做的不温不火的。要做娱乐是因为娱乐更顺应人性；要做短视频是因为短视频的信息密度比一般的视频要高很多......你必须在30秒内说清楚是在做什么、想要传达什么意思。像今天B站上的长视频，它的信息量很大，但信息密度很低，你经常会跳看，或者用倍速去看，就因为它的信息密度太低了。短视频信息密度高，但门槛相对低一些。
最后还有一个他们当时没有问但应该问的问题——为什么要做推荐？musical.ly最后是被头条给收购的。头条最厉害的地方在于它能把推荐的能力从一个产品迁徙到另外一个产品。在短视频上，它凭借着推荐能力大杀四方，然后就有了后来大家都知道的故事。因为推荐是手机时代最有效的信息分发方式，假如说10年前你有了这样的洞见，说不定你也能做今日头条。也正是这样的洞见，形成公司之间的区别。
“从小到大”的“为什么”
刚刚我们对每个项目都提了3-4个问题。不管是小的“为什么”，还是大的“为什么”，创业者都应该有好的答案。假如说我只有大的答案，比如我只能回答为什么要有电，或者为什么要推荐，这是不行的。为什么这么说？因为假如说没有小的“为什么”，我大的“为什么”都不一定成立。在奇绩创坛，我们看到的很多申请者，其实他只是有一个大的idea，他没有小的抓手。但假如你没有小的抓手，大的idea都不一定成立。就像是数学考试，你要证明一个等式成立。假如说我大的idea里，小的子集它都不成立，那整个等式就不能成立。我们本身的想法其实都是“假”想。这个“假”字要带个引号，是因为总不可能每个人每个公司都把他想法的所有可能性都测试一遍，我只是会挑一些小的点去测试。假如说他很多小点都不成立，那大方向还能成立吗？可能这个假想本身就是不成立的。
在能量或时间有限的情况下，我们应该尽量的缩小一开始测试的范围，有多少钱就办多少事。如果说后面融到资了，那我可以做更多的小测试，或者把整个区域都测试一遍，这都没有问题。但当我们在从0-1的阶段时，是没有这样的资格去做那些事情的。成功的创业往往都是从一个单点突破，从同样一个用户群上，或者同样的一种能力上去做扩展。
那如果反过来，只有小的“为什么”，没有大的“为什么”，这会造成什么样的问题？你可能会很难融到资。回顾一下前面我们提到的S曲线，有三个参数。一个是曲率，一个是概率，还有一个就是天花板的高度。刚刚也有提到，概率对创业者来说是最关键的指标。因为即便你只是当了一个小老板，那也是一件不错的事情。对你的家人，对你的团队来说，都可以上一个新的台阶。但对投资者来说，一个中小企业对他们是没有任何吸引力的。其实每一个投资者判断公司的概率都差不多。最好的投资者，他成功的概率可能反而不高。但他为什么在市面上为大家所知呢？因为他成功的案例非常突出。仅仅是概率的话，对比市面上最好的投资人跟中等的投资人，中等投资人的概率甚至可能更高一点。最差的投资人和最好的投资人大概也就差个两三倍。这是一个线性的差距。但在我们退出的时候，大家往往会看到，一个公司退出的时候可能规模会有10倍、100倍、1000倍甚至上万倍的差距。这些都非常正常，因为当中有个正性循环的问题，因为公司是指数型增长的，你从这个阶段到下一个阶段可能就是10倍、100倍、1000倍、10000倍的差距，所以对投资人来说天花板的高度才是他们最关心的。假如说你只有小的“为什么”没有大的“为什么”，在投资人那里你可能是拿不到钱的。如果你的创业还是必须高举高打，必须要融很多资的，而你没有大的“为什么”，那几乎是不可能成功的。所以作为创业者，我们必须关注我们现在解决的需求或者问题有没有代表性，是不是同一种能力的延伸？
“为什么” 之间应有逻辑关系
假如既有大的“为什么”也有小的“为什么”，但是彼此之间没有逻辑关系，那肯定也不行。就像我右边的这张图，我们产品的抓手，我的想法跟我们的长期延展不在一条路上。大家可能会觉得奇怪，觉得说到底是什么样的创业公司才会有这样莫名其妙的问题。但按照我的经验，50%的创业公司都有面临这样的问题。
为什么会这样？因为很多创业者总觉得我今天做的事只要听起来好像跟后面的事是连贯的，那我就可以做。举一个很常见的例子，很多公司和我们说他今天是做To B的，然后后面会做To C的平台。听上去像是一个很大的故事，但其实完全连不到一起。在奇绩的申请里可以罗列出无数这样的项目，它们的小的“为什么”跟大的“为什么”连不在一起——因为卖法不一样。卖小公司是一套打法，卖大公司是另一套打法，而我卖给To C的用户那又是一套打法。卖法都不一样，那它肯定是连不起来的。卖法不同就决定了他的人才不同，组织也不同。假如说他不适应同一种能力，即使大的小的“为什么”都成立，整个故事依然还是不成立的。所以我们建议以终为始，在最终想做大方向里，在同一种能力基础上找到一个好的切入点。这是一种进阶玩法，我也看到过挺多这种情况的。
· 需求端的 “为什么”
我们刚刚主要是看供给端，从创业者角度出发，但更关键的其实是用户端。因为很多时候用户是推不动的，你没办法推着用户往前走，很少有产品是真的能拉着时代在前进的。我们常说的PMF不是产品用户匹配，也不是产品需求匹配，而是产品市场匹配。为什么？因为核心是它需要有足够多的有同样需求的用户，而不是一个用户或者两个用户。此外你还要能从用户身上拿到钱。
我们刚刚在说迭代的时候，说到要做梯度降低。梯度降低看起来容易，但做起来很难。以我目前观察到的情况，我归纳了几个原因。一是需求碎片化，二是用户在某种意义上不诚实，三是用户可能不知道解决方案是什么，四是需求涉及多方。
第一个问题，需求的碎片化。很多创始人在听完我们的意见之后，积极去找用户做调研，收集了很多用户的需求。这些用户也都是正确的用户，但问题是说他每找一个用户，这个用户就会给他提一个新的需求。假如说他一共找了1000个用户，尽管用户画像是一致的，但这1000个用户一共提了1000个不同的需求。这些需求也都是合理的要求，也都在我的大的想法的空间里。这时候怎么办？产品可能是长尾的，比较常见的做法是开一个用户论坛，把一些皮毛性的、非常简单粗暴的问题通过投票排出优先级解决。但这个方法解决不了根本问题，因为这些用户他的需求其实是不一样的，每个人提供的功能需求是不同的。比如说他需要A功能背后可能是因为B原因。那既然他今天提出了这个需求，你就需要积极去了解他提需求A的背后的原因是什么。创业者需要多去提问，比如说你为什么需要这个功能A？或者没有了它对你的影响在哪？实际上，好的创业者不是朝着A前进，而是朝着B去出发。因为你解决了B自然就解决了A，同时B可能是更有代表性的，因为它是更抽象的一个需求，需求上才有功能。但现实往往是因为我们盯着A去做，可能你A都做出来了但用户还不一定满意。因为在这些用户脑海里，他对A是有一个想象的，但他既不是做开发的，也不是做技术的，也不是想法的提供方，所以你跟他的预期之间可能天然存在空隙。那A和B之间肯定是有偏差的。另外解决B之后， B还可能满足了很多其他用户。
第二个常见的问题是用户是会撒谎的。有过产品经验的同学可能会知道，用户说的跟做的往往不一致。不是因为他有恶意，而是因为他善意太多了。就像是你去问朋友，“我想做一个这样的功能，你觉得怎么样？”他回答，“特别好”。因为他觉得他是你的朋友，他想跟你保持一个友好的关系，那你做什么我都支持你。我们还会发现，有的用户虽然天天在抱怨这个抱怨那个，但他依然一直在使用。我们经常会看到一些非常好的产品，在APP store上它只有一分，但它的用户活跃度异常之高。相反，我刚刚举的朋友的例子，他天天夸你好，但他会用你的产品吗？不会的。你觉得让他付费使用是有可能性的吗？到那个时候，可能他就回答说不行了。所以我们还是要多问，你为什么需要这样的一个功能？
在还没有产品或者功能的时候，你可以问，比如说没有这样的一个功能，它对你的影响到底在哪？你今天是不是已经有可替代的解决方案了？你现在为了达成这个目的的解决路径是什么？有可能是我多招一个人，或者有的时候我干脆就不去管了。虽然用户嘴上抱怨这是一个很大的问题，但他可能已经有替代了，即使不完美它还是照样活下去了。然后我还可以问，你能不能介绍一些你觉得有碰到类似痛点的用户和我聊聊。这是一个非常关键的问题。为什么？首先他愿不愿意介绍就代表了他愿不愿意跟你花时间。如果你是一个很差的创业者，或者这是一个很差的项目，那这可能就把他的牌子也砸了。所以他们在愿意为你做背书、做介绍的时候，也是证明了有一定的需求。
那假如你有了产品有了功能之后，你可以看到的方式是什么呢？假如说你切准了，即使这个产品不完整，应该也是有用户急切想要的。或许并不是所有的用户都想要，但有一小群用户非常急迫地想要。我们今天创业营里有很大一部分的创始人天天觉得自己的产品跟市面上竞品比不够亮眼，不够完整。那是因为创业公司的资源有限，不可能做到完整，你只能在某些维度上比别人强很多，注意，必须得是强很多。因为大的产品是不完整的，所以你必须在某些维度上做到比别人好特别多才能超越预期，获得口碑。
还有一种判断方式是，问自己能不能跟用户有清晰的下一步。很多人可能会在言语上给你很多肯定，但之后就再没有下文了。不管在产品试用还是融资的时候，都有可能遇到类似的情况。比如说家里的亲戚给你介绍了一些用户，然后他们很温和地跟你聊了半天，但最后有下一步吗？没有，他可能只是想还个人情而已。
第三个问题，用户可能不知道答案是什么。用户了解需求，但他们并不了解解决方法。解决方法也分为很多种，一种是解决方法的可能性。因为用户通常和你不是同行，他也不知道有哪些可能的解决方法，然后他也不知道这些方法之间有什么取舍。就像很多人本身不是做技术的，他也不知道产品怎么做，也不知道技术该怎么做。所以我们很多创始人甚至我自己当时也多次犯了这样的错误，我们直接去问潜在用户，我做的这个东西你要不要？听上去像是一个很正常的问题对吧？有的时候，我们强迫创始人去跟用户聊天，然后他们问着问着就说“我今天在做这个产品，你要不要？”他们想通过这个简单粗暴的问题得到一个回应。但我跟大家说，这是不可能的。让用户自己来提解决方法，提功能是不对的，因为他们自己其实不知道有什么样的取舍，有什么样的功能。
所以引申出来，假如今天在座的各位是在解决自己身上的问题的，那你相当于是供给端跟需求端结合了，这是一种非常好的状态。所以，假设一个公司是因为创业者自己遇到了一个问题，然后想通过技术手段去解决而产生的，那会是一个非常好的初创公司的状态。
此外还引申出来第二个推理：大多数VC是添乱的。他既不是你的用户也不了解答案。他可能跟你用户的需求有一点点搭边，或者说有曾经耳闻过，但是他其实对需求不是那么了解，尤其他对解决方案也不可能了解，所以大多VC说实话就是添乱的。举个简单粗暴的例子，我们回到上个世纪，创业者说，“我可以给你造一辆汽车。”大多数人的反应都会是“不行，我要一匹更快的马。”这个是当年非常经典的一个案例，一直不断地在重复。就好像我们后来有光纤的时候，大多数人说我要个更快点的马。他不知道光纤是什么。或者今天大多数企业都要上云了，我问你，“你要不要上云？”你说，“我不要，我IT部门机房还蛮好用的。云是什么东西？”
这时候创业者应该继续问什么问题？他在说他需要一匹快马的时候，我们要问，你为什么需要一匹更快的马？他可以解释。那继续研究下去，他为什么需要更快的马？他就是想要A到B更快一点对吧？然后这个马还能在其他地方耕田、拉货（大家可能不知道马在这种原始的交通工具里面算是拉力最强的一种，当然它的能源消耗也非常多，所以基本上养马的地方生产力都非常高），然后创业者会想，看来我创业做汽车可能是有前途的，因为我的汽车是满足了它更深层的这种需求。
最后一个常见的问题，需求涉及多方。简单来说就是，这个需求可能涉及很多方面。在To B里面，决策的人、买单的人、使用的人都不是同一拨人，他们的需求都必须得到满足。这跟To C的产品完全不一样，这样的产品比较复杂，也会做得很重。创业者同样可以用我刚提到的“为什么”和“清晰的下一步”去解决这个问题。
总结
·认知是一个长周期的东西。它是一个结构化的东西
就像是大家之前都学过的物理课程、数学课程一样，认知是可传递的，它不需要很快地形成，但是它形成了之后可以用很久。人类的文明一直在通过外界的存储去传递这样的认知，一开始可能是语言，后来有了文字，然后有了书，现在有了互联网，其实这些都是在传递认知。迭代相对是短周期的，偏直觉性的，可能不一定能通过语言去描述。
今天看一下市面上的上一代企业家，也就是我们的父辈，他们中那些比较成功的人也很难告诉你是因为什么而成功。因为他就是靠着一个直觉，我觉得应该朝这么走，然后就这么走，最终做得也还不错。但如果说我们一直要等这个认知的形成，那他这个生意早就黄了，因为认知的形成是一个长周期的过程，并且认知是需要调整。假如说我一开始的那个认知区域里没有好想法怎么办？那你整个路就走错了，所以你是需要通过迭代去帮助你去做调整的，或者说去做验证的。因为它可能本身根本就是错的。
所以，认知和迭代是一个想和做、快加慢的组合。深刻的道理也很简单，但他就是很难想到。就像我们老祖宗有很多很深刻的谚语或者道理，但他其实用简单一句话就能给你描述出来。这是因为我们自然语言的处理有很多高位空间，然后还有各种各样的排列组合方式。所以不管多复杂的认知，你都可以找到简单的语言去表达。如果实在表达不了，那它也可以通过排列组合去造一个新词，到今天我们也依然有新词不断的出现。
大家可以设想一下，在这个想法的空间里，可能适合这个想法的词还不在那个地方，所以我们新造了一个词去接近这个想法。我想说的意思是，认知可以帮助我们缩小迭代空间。就像我刚在前面画的那条绿线，我们只看绿色和我们的想法的交集就行了。然后迭代的结果可以帮助我们去形成认知。因为认知需要很多过去的积累。然后在迭代的过程当中，我形成了这样的一个认知，最终走上一个正性循环。
但这当中有一个注意点，我们认知的形成速度不能慢于市场变动的速度。很多的行业最终都会形成马太效应，这是为什么？因为走在创业阵营前面的那几个人，他接受到的信息、接受到的认知，都跟后面的不一样。所以越在前面的，他越能保持在前面，因为他在前面的时候，他接受到了很多新的东西，他越跑越快，他走上了正性循环，后面的人就越来越难走上来。
· 对于早期创业者，需要洞见和迭代的相辅相成
那刚刚开始的创业者，假如说还没有形成洞见，那怎么办？我刚刚也提到：需要洞见和迭代的相辅相成。那在创业早期，创业者需要有哪些基本的素质或者简单的道理呢？迭代的结果就是每一个单位时间能迭代的次数，乘以每次迭代你能进步多少，乘以最后的总迭代的时间的长度。假如说我们把这个东西再分解，单位时间能迭代多少次，跟你这个项目创始人的行动导向、做事利索、投入专注都有关；每次进步多少，和你是不是真的朝需求去走，学习能力强不强有关；迭代时间长度，就是指企业可以存活的时间。
“单位时间能迭代多少次”该怎么理解？我刚刚提到创业是在验证假设，我们要设计最小的可能推翻假设的测试。因为我们这个假设里也是坑坑洼洼的，大家刚刚也看到想法空间里是有深有浅的，有的地方它可能很浅，很容易测试；有的地方它可能很深，你要挖地十尺才可以验证，而有的是站在旁边看看就可以了。所以这个确定性是有强弱之分的，我们要对它进行排序。最强的确定性是证明你有PMF，就是复购；接下来就是购买；然后是推荐；其次是留存时长这种使用数据；再下来是试用；最后是肯定，交谈当中的肯定是最弱的确定性。
所以我们在这种动态的状态下，在时间和能源都有限的情况下，我们要保证一定的确定性，为快优化。我们今天的很多创业者，尤其是做工程技术的，他们是为产品的质量去做优化的，但对创业阶段的人来说，这不是一个特别好的路径。因为我们创业最终是要验证PMF的，所以他还是要为快去做优化。我们必须要从小处去着手，尽量去做并行测试，甚至在某些情况下需要不断的发挥你的创造力。
“每次迭代进步多少”，其实也很简单理解，
就是你每一步能走多大，你是不是朝着正确的方向在走。毛主席说过，没有调查就没有发言权。
你不和用户聊其实就没有发言权。很多工程师跟我一样，我刚开始的时候也喜欢闭门造一个很酷的产品，凭着自己的臆想去做一个创业项目。还有一些连续创业者往往会觉得因为自己以前有过很多成功的经历，大致知道这个市场是个什么情况了，我就不需要和用户去聊了。完全不是这样的。假如说不这样走的话，环境稍微变了一下，你过去的一些相关性都是不成立的。我刚刚也说了，甚至有些认知都是不成立的。所以你必须不断地跟用户去接触，去了解每一次迭代他都学到了什么。你的学习的速度肯定不能慢于市场平均的迭代的速度，不然你就落后了，一次落后完只会越落越后。

我这边再举一个我在YC美国的经典案例，就是Sharp。Sharp今天大概是快千亿美元的市值，他主要做的是支付方面的API。我跟他不是同一届学员，他比我高两届，但后来我们有过非常多的交流。当时他有一个很经典的故事，YC那个时候每周四都会有一个晚宴，就像奇绩创坛一样，每周四邀请一个嘉宾过来做分享。当时我们大家吃饭的时候，很多工程师都会带着电脑，于是他就主动去问别人说，“我们是做支付API的。大多数做To B的项目肯定是需要支付的，那你愿不愿意用一用我的API呢？”我觉得做到这一步已经很不容易了。
假如说那个人有意愿，他就会当场帮他把那两三行代码接进去。这样的一个好处是他能够通过他接入的时间看到这个产品能不能很快地在用户端使用。做这种通过开发者带进去的产品，它必须给开发者的体验是很好的。然后我可以接触到多种不同的场景。假如说有人在过程中拒绝，比如说他原来是我愿意接，但他一说那我现在帮你接，他说不行。我可以接着问他为什么，你是不方便让我看你电脑还是什么原因？或者是对我们这个产品实际上没有需求？这本身就是一个非常好的验证过程。所以不管是好消息还是坏消息，在PMF期间都是好的信号，没有消息是不行的。那他代表了一种什么样的创业者呢？行动导向加需求导向。他每天不光跟用户聊了，他还做了非常实际的行动，而且这个过程是很迅速的。可能吃一次晚饭，他就能接那么五六个。这是一个非常好的案例。
奇绩有些项目也是类似的，像Authing也有这样的经历。因为奇绩也在做一些产品，所以Authing的创始人也会盯着我说能不能用上，一开始是在创业营的时候，他就问过我。一直到今天，他们已经融了很多钱了，也还在问我们能不能用上，终于我们后面在某一个时间点用上了。这种精神是非常宝贵的，我觉得所有的创业者都得实践起来。不达目的不罢休。
最后，“总迭代时间长度”是什么呢？就是我们要活得久。要么是我们赚到了足够的钱，我们通过自己的产品就能赚到钱；要么是我们能融到很多钱，通过融资的方式可以活很久。所以这要求我们创业者在心力上是要有一定的韧性的。从0到1很重要一个里程碑就是公司能够勉强养活自己。
我们那个时候常常说，当你晚上可以开始吃拉面了，基本上你就达到从0到1的一个比较强的指标了。创业比较像过山车，相信有一段创业经历的创业者都有所体会。整个过程上上下下，高的地方非常高，低的地方非常低。可能你在低点的时候都不想跟你的家人或者朋友有任何的交流，这都是很正常的。我看到很多最后走出来的创业者都有过这样的经历。因此我们说要选择自己感兴趣的地方，因为这样你才可以坚持得更久。既要有物质上能够活很久的这种物质条件，也要有精神上的这种心力和韧性。
在这里想要举Airbnb的例子，他们今天可能大概有千亿美元的市值了，但在刚创业的前两三年是非常苦的。他们每一个人都有一个相册簿的信用卡，那个时候手机还不是那么流行，大家都还在用相册簿，里面所有的信用卡都透支了。他们走投无路的时候，甚至得开始卖麦片。当然他们的主业是做了一个民宿平台的生意，但在创业过程中为了活下去，不得不开始卖麦片了。然后他们还神奇的发现，2008年的时候奥巴马形象的麦片卖的特别好。
最终能融到大钱的项目还是少数的。我们创业者基于自己的考量，基于对自己团队和家人的负责任的态度，必须得考虑说我们真的融不到大钱怎么办，然后像个小强一样从中找到活路。
·奇绩为你助力
最后的最后，想给我们奇绩再做一个简单的广告。我们奇绩创坛其实是针对从0—1这个阶段的。我们是主业不是投资，投资只是一个绑定的手段，我们是相当于一个合伙人一样，帮助你一起解决问题，帮助你避免一些很明显的坑。创业营的主线就是What、Why、Who、How、When这5个要素。从创业营开营我们帮助创业者设定目标，到最后路演日，整个过程就是在搞清楚这5件事到底是什么。What指我们要做什么样的产品，它跟Why是点跟边的关系。就比如说我有一个产品，但我不知道这个产品有什么价值，这时候我就问Why，通过因去寻找果。Who指为什么是我们。这还是一个问为什么的问题。How是指我想达到一个什么样的结果，我需要什么样的推动因素去完成它。我们人的思维其实还是相对简单的，每一句话里就主谓宾，可能最多不超过5个成分。在这个简单的思维里面，我们有一个很简单的因果关系。像When，其实很多时候大家都知道，是在问为什么是现在这个时间点做这样一件事情。但是很少有创业者能够说明白说清楚的，更不用说做到了。在这个过程当中，我觉得尤其不能欺骗自己。对每个创业者来说，最宝贵的东西就是时间。如果骗了自己，最终伤害的也都是自己和整个团队。
在中国的文化背景下，大家很多时候彼此间说话都是很客套的。但在创业营里我们会很直接，因为我们希望做的是真正对创业者有价值的事。其实我们跟很多创业者都有共识，我们其实对你们来说没有什么价值。成功的标志在于你在创业营或者创业营之后，很短的时间内取得了PMF，融资非常顺利。
在创业营里会有一个叫group office hour的环节，很多创业者会聚集在一起讨论业务，理清楚他们的这5件事情，然后我们也会请很多的嘉宾或者是投资人来，让他们互相形成压力，最终帮助项目取得融资。
最后我还要提醒大家，目前我们最近一期的创业营仍开放申请中，有兴趣的可以扫描二维码报名。奇绩的创业营是每年两期，不限阶段、轮次、领域、国家。我们尤其喜欢投别人不敢投的一些项目。每一届的机会都挺多的，之后也只会越来越多，所以非常欢迎大家踊跃尝试。面试不需要提前准备内容，只需要回答我们的问题，然后上传一个视频。

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