品牌人说｜认知思维3X3：年度营销计划的倍增模型

●来源：包·恩和巴图品牌战略（ID：singjoy-BC）

快到年底了，很多企业都开始制定明年的营销战略，也为此而常常文山会海，焦头烂额。更糟糕的是，事业部好不容易制定的年度计划，拿到集团提案，往往经不起审核，一版又一版地修改，不仅耗费时间，更耗费精力。

明年的营销计划到底应该怎么制定？如何一稿通过集团领导审核，为企业发展带来新的机会？这里，我们详细探讨这个话题。

年度计划常见的三个误区

误区1：增长10%就是战略。

很多企业谈到明年的营销战略时，下意识地认为，提出一个销售目标就是战略。而且，这个目标往往是在今年的基础上增长10%。

这里，需要说明两点：第一、销售目标肯定不能等同于战略，它只是战略背后的年度战绩预判而已，这个无需再解释；第二、如果明年仅仅要增长10%的话，这个战略就不用制定了，因为就算你的企业直接去做，也同样能实现。

误区2：目标分解就是战略。

这也是一个非常低级的错误认识。把明年增长10%的目标分解给大区经理、区域经理，然后跟他们唇枪舌剑，斗智斗勇，根本不是战略，充其量只是在战略执行环节中做了一件销售管理工作而已。

认知思维认为，真正高明的战略执行，不应该给销售人员分解目标，而是让销售人员自告奋勇，主动请命。因为，一个好的营销战略，不仅要解决产品问题，也要解决机制问题。

误区3：编制预算就是战略。

每年的第四季度，很多大型企业集团都会要求各大事业部编制明年的预算。因为，明年整个盘子到底要花多少钱，集团需要提前统计、提前筹划，以便心里有个数。

这个时候，就是各大事业部最忙碌的时候。他们组织一大批人马去做这个预算，做一版又一版，做到七、八版，甚至十几个版本，耗费巨大的时间和精力。正因为高管们都围绕这项工作团团转，大家误以为这是战略。

其实不是。这也是财务工作中的一项工作而已。而且，在认知思维看来，应该是战略在前，预算在后，有什么样的战略，就有什么样的预算，而不是简单地统计各部门日常费用开支，在去年的预算报告上修修补补。

认知思维3X3战略模型

认知思维认为，年度营销计划是一项重大的战略行为，它不仅直接决定明年的业绩何去何从，还决定着未来3年的基本走向。所以，不能想当然地安排给一个人或一个部门去做，应该成立由多个部门和高管组成的战略委员会，由事业部一把手牵头去做。这样，才能制定出一个出色的年度营销计划。

那么，年度营销计划到底包括哪些内容呢？多数企业会按照“4P”理论的框架来安排，即：产品、价格、渠道、宣传四个方面编写相关计划，然后前面加市场研究和销售目标，后面加费用预算和实施步骤。

至于用什么样的文本格式去制定计划，这里我们不做讨论，也不做要求，只要符合事业部和集团公司的工作习惯即可。这里，我们要强调的是到底要突出什么内容，重点做好哪些事情。

认知思维营销理论体系提出了“3X3”战略模型。也就是说，一个优秀的年度营销计划，无论你用什么格式写，必须要涵盖以下三大主题：巩固今年成绩、寻找明年机会、解决重大问题。每个主题下面，要重点解决三个问题，这就是“3X3”的概念。下面，我们详细展开：

第一，巩固今年成绩

对企业来讲，今年取得的营销战绩，有些是需要延续到明年的。因为，战略不是一刀切，必须要强调可持续，有所传承，有所创新。所以，把今年做得好的地方，一定要在明年的工作当中进一步巩固和加强。这里包括三个“巩固”：巩固认知、巩固销量、巩固产品。

（1）巩固认知

这是最值得巩固的地方。因为，认知是最根本的竞争力，没有好的认知就没有好的业绩。

所以，在今年发起的营销活动里，需要筛查哪些认知是明年需要重点加强的。这个认知可以是品类概念、定位概念，也可以是个性概念或视觉概念。无论是什么概念，只要它对提升品牌竞争力有着直接的帮助，就应该巩固它，强化它。

找出需要巩固的认知，就要配置行动方案了。也就是明年围绕这个认知，需要做哪些事情？哪些是今年工作的延续？哪些是明年新增的工作？简明扼要地列出来。

（2）巩固销量

如果说，巩固认知是确保心智占有率，那么，巩固销量就是确保市场占有率。企业必须在巩固认知的基础上，巩固销量，确保在今年的基础上有所增长。比如：今年这个产品完成了10亿元，明年的目标是15亿元。

这里需要明确回答两个问题：第一、与今年持平的销量（10亿元）明年是否能够顺利实现？有没有变数和障碍？第二、新增的销量（5亿元）要从哪里来？在现有区域里增长，还是开拓新的区域？竞争的强度如何？需要付出什么样的代价？

（3）巩固产品

如果说，前两个“巩固”是对外的，那么这个“巩固”是对内的。也就是在产品的质量、功能及配套服务层面，有哪些亮点需要在明年继续巩固和加强。

假如你是一家纯电动汽车企业，在今年的营销推广中发现，你家的汽车在充电的速度上得到了顾客的认可，但是出现华为“问界”这样强大的对手对你这个亮点造成威胁，该怎么办？你就在明年的营销计划里写清楚在这个方面继续巩固和提升的指标是什么，需要做出哪些投入。

在产品的巩固上，弥补缺点也是成立的。比如：你家的汽车，今年顾客普遍反映维修网点上的配件缺乏，更换零部件等待时间过长。那明年你就得积极解决这个问题，至少80%以上的网点要避免这种事情再发生。

第二、寻找明年机会

为什么我们说“增长10%”不是战略？因为，仅仅增长10%，你做完前面三个“巩固”就可以了，没有必要寻找新的机会。

认知思维认为，一个优秀的营销战略一定是让企业超常规发展，增长率可能会达到50%、100%，甚至超过200%、300%，都有可能。因为，它不仅要巩固现有的业绩，更要寻找新的机会。

机会从哪里来？用一句话来回答，就是品类创新。要从以下三个方面寻找和提炼新品类的概念：渠道机会、技术机会和心智机会。

（1）渠道机会

这里所提的“渠道”，包括两个层面的含义：销售区域和销售渠道。

首先是销售区域。全国市场，从区域层面划分，可以划分成若干个不同区域，这些区域，文化背景不同、消费观念不同、居民收入不同、生活习惯不同。这种五花八门的“不同”会产生五花八门的需求，很容易给我们提供诸多品类创新的机会。比如：现在大家非常普及的凉茶，最早是在广东地区独有的消暑饮品，被加多宝推广到全国后，却成为全国主流饮料之一。

其次是销售渠道。销售渠道也可以分很多种，比如：最基础的分类，就可以分为传统渠道和电商渠道；传统渠道，从货品流向也可以分为批发商和零售商；从城市级别可以分为一线城市、二三线城市和农村市场；从具体场景还可以分为餐饮渠道、医院渠道、校园渠道；等等。对品类创新而言，任何一个渠道的特征以及在此渠道里的顾客购买行为都有可能催生一个新品类的概念。比如：我在伊利奶粉工作期间，曾经推出一个品类叫学生奶粉。这个品类的诞生就是跟校园渠道有关。刚开始目的很简单，就是想走进校园，给学生们销售奶粉。结果，这个渠道催生了一个新的品类，至今畅销不衰。

（2）技术机会

对品类创新而言，技术是最硬核的机会。如果通过今年的运作，发现新的技术，完全可以研究能否嫁接到产品上，开创一个新品类。

新技术的发现，未必在你所处的行业里找，完全可以跨行业去找。有时候，一个跟你八竿子都打不着的行业，可以给你提供一个有用的技术。

屏幕触控技术，最早可以追溯到1965年，是一位叫约翰逊的美国科学家发明的。但由于当时的屏幕较厚重、尺寸也小，并没有被广泛应用。直到2002年，乔布斯推出iPod触控版，真正引起了人们对触控技术的重视。随后，2007年乔布斯在第一款iPhone手机上采用了多点触控屏幕，开创了一个新品类，从此改变了苹果公司的命运，把一个常年亏损的企业打造成全球市值第一的企业。

（3）心智机会

心智机会是很多企业不善于发现的机会，甚至多数企业的营销人员根本不知道什么是“心智机会”。然而，心智机会恰恰是打造大品牌的最好机会。

那么，什么是心智机会呢？定义其实很简单，就是在顾客的心智里还没有被占据的有利于建立认知的空白位置。比如：纯电动汽车的第一品牌是特斯拉，那么第二品牌是谁？在中国也许已经有了明确的第二品牌，但在全球范围这个位置目前还尚不清晰，这就是一个心智机会。

随着品类的分化，这样的心智机会不断产生，越是新的品类，机会就越多。如果你能抓住一个，小则可以打造10亿级的品牌，大则可以打造百亿级的品牌。

这几年，在中国的一线城市出现了一个新的快餐品类，叫：中国汉堡。主要由贾国龙和塔斯汀两个品牌主导。我认为，对中国快餐业来讲，这就是一个很好的心智机会。

因为，在顾客的心智里只有西式汉堡，没有中国汉堡，这是一个心智空白。谁填补这个位置，谁就有可能成为这个位置上的第一品牌。

而且，中国汉堡能做起来的理由也很明显：让那些吃腻了西式汉堡单一口味的人们品尝一下更多的中国味道。比如：小炒黄牛肉、红酒红烧肉、北京烤鸭、辣子鸡等等。对顾客来讲，何乐而不为呢？

第三、解决重大问题

通过一年的运行，在营销层面我们也发现了很多问题。但是，这些问题明年都能解决吗？显然：解决不了。甚至，有些问题你没有必要解决，因为，它是一个战术性问题，只要公司在，这些问题一直在，无法彻底解决。

然而，总有一些问题是战略性问题，这些问题你必须要拿出几个，并要解决好。因为，战略性问题就意味着你的品牌竞争力，不尽快解决，将会导致大问题。

认知思维把战略性问题分为三大类型：认知问题、职能问题和效率问题。

（1）认知问题

什么是认知问题？比如：品牌形象老化这就是一个认知问题。如果你发现你的品牌存在这个问题，在明年的营销战略中必须要解决这个问题，必须要拿出可行的行动方案来。

认知问题，一般情况下比较隐蔽，企业高管们未必能及时发现，这就叫：当局者迷。所以，需要一批旁观者来提出问题。比如：市场研究机构、咨询机构或者基层销售人员以及消费者。只有通过第三方视角去洞察，才能及时发现问题。

另外，认知问题就算被发现了也未必引起高管们的重视。因为，认知问题更像是慢性病，高管们常常会觉得“这个问题不急”。这一个“不急”，问题就得不到及时而妥善的解决，最后就会恶化成品牌“肿瘤”，带来灭顶之灾。所以，发现是一回事，能否及时采取措施又是另一回事。

（2）职能问题

相比认知问题，职能问题就比较容易发现，因为它是显而易见的。在今年的运行过程中，我们可以在不同的专业职能上，看看哪些职能还比较薄弱，哪些职能必须在明年提上去。

比如，通过这一年的运作发现，你在互联网上的内容营销这个板块比较薄弱，你的团队不仅缺乏意识，而且缺乏这个能力。但是，内容营销又变成这个时代最重要的互联网传播手段之一，怎么办？那你在明年的营销计划里，必须要拿出解决这个问题的思路和行动方案。

解决职能问题，不一定要自己用“亲历亲为”的方式解决，有些职能你自己不行，可以外包。这个时代是一个合作共赢的时代，你没有必要重新发明轮胎。比如，内容营销这个板块，你完全可以考虑用“外包”的方式解决。

（3）效率问题

这是很多企业都会遇到的问题，职能建设没问题，该有的职能都有，就是效率上不去。比如，物流配送。很多企业都为这个问题而发愁。因为，自己养不起物流团队，只能依靠第三方物流。但是，第三方物流，也有它的问题，未必能够按照你预想的效率完成配送。怎么办？一方面，经销商和零售平台怨声载道，另一方面，你无法左右第三方物流的运营效率。

在企业里，类似这种两头难的问题还有很多，诸如：流程和速度的冲突、速度和品质的冲突、成本和规模的冲突等等。我们不可能在短短的一年之内解决所有问题。但是，有些问题已经开始威胁到你生死存亡的时候，你必须要采取措施，拿出一个果断的解决方案来。

关于内容

认知思维3X3战略模型，给大家指明了年度营销计划的核心内容该怎么思考，该怎么规划。然而，这里不得不说明三点：

第一、不可走向极端。我们规划明年营销计划的时候，要防范两个极端，即：过于悲观或过于乐观。过于悲观坐失良机，过于乐观无法落地，对明年的发展都没有好处。所以，大家要理性看待一年之内能做的事情，不要什么事情都不敢做，也不要什么事情都想做。

第二、不可模棱两可。年度营销计划，不是高谈阔论的地方，必须要拿出能够实施的行动方案，要有具体的时间安排和费用预算，甚至要安排到具体的部门或个人。所以，计划里尽可能不要出现“我认为”、“我建议”、“我呼吁”之类的词汇。

第三、不可事无巨细。年度营销计划是属于大型战略规划，是年度大盘子的整体安排。所以，一定要分清事情的大小和主次，不要把过于细节的内容写进来。比如：市场研究数据、定位产生过程、视觉设计稿、产品SKU列表、价格明细、渠道激励机制和传播策略、销售目标分解等等。这些内容，完全可以等到年度营销计划审核通过之后再去细化。