下面内容摘自《品牌帝国——9个时尚品牌的经营哲学》
小米公司创始人雷军在创办小米前，到美国考察了以硅谷为代表的科技类公司商业模式（以高毛利率为主的模式，依靠科技创新）和以好市多为代表的传统零售业商业模式（以低毛利率为主的模式，依靠高存货周转率），并最终选择了以好市多为代表的传统零售业商业模式——即“低毛利率+高存货周转率”模式来经营自己的小米公司。
雷军的选择是对的，以硅谷为代表的科技类公司的商业模式最大特点是产品要有独特性（要么独有，像中国的茅台酒；要么独特，像苹果手机），独特主要依靠科技创新，而科技创新不仅需要巨额资金投入，更需要时间的长期积累，否则是很难成功的。而以好市多为代表的美国传统零售业商业模式是通过高存货周转率来弥补低毛利率下的损失，高存货周转率的背后其实是高效的企业经营管理。
高效的经营管理需要依靠正确的的决策+超强的团队执行力，这比纯粹依靠科技创新（当然也需要）所需要的长时间积累，要现实的多。
注解：2017年度小米公司销售1146亿人民币，毛利率仅为13%（同期为10.5%），最新存货周转率为3.2次（2018年中报数据）。
2021-2022财年，迅销集团实现销售2.3万亿日元（约1181亿人民币，根据汇率计算），同比增长7.9%，经营毛利率为44.6%，净利率高达2733亿日元（约140亿元人民币），同比增长1.6倍，连续两个财年实现增长。存货周转率达到2.98次，平均122天存货周转一次。其中，2022-2023财年前三季度的增长更为惊人。
某种意义上讲，柳井正先生要做的，不仅要实现传统零售业的高存货周转率，还要实现科技类公司的高毛利率。高存货周转率需要大数据决策和团队的超强执行力，高毛利率需要科技创新，而这，构成了迅销集团的坚固护城河。
商品零库存，是经营目标，更是商业理念。
在思考怎么才能做到零库存之前，首先要思考的应是库存到底是怎么产生的？这看似是一个很简单的问题——即库存是由卖不掉的商品产生的。商品为什么会卖不掉呢？如果明明知道卖不掉，干脆就不要生产了（或者少生产），那不就没有库存了吗？
显然，答案没有这么简单，因为大家（指商家）谁也不知道商品在没有销售前好不好卖。
以服装行业为例，对下一季新产品投产之前，会做新产品投产计划预测（所谓算法），通常的思考逻辑是：先计算现有店在未来的销售量A（考虑增长率）+计划新增网点的销售量B；再根据历史销售能力C（即产销率，产销率=实际销售件数/生产件数，计算口径统一为当季货品），在要求一定增长的情况下，得出未来的计划销售能力D（即目标产销率）；最后，以未来的计划销售量（A+B）/目标产销率（D），得出新一季需要生产的量E。这时，E的绝对值是大于（A+B）的，D的绝对值越小，E的实际值距离（A+B）越大，反之D的绝对值越大，E的实际值距离（A+B）越小，如果D是100%，则E=(A+B）。
注解：假设A=1000，B=200，C=60%，D=65%，则E=1200/65%=1846。当下中国服装企业当季商品的平均产销率不到50%。读者可以根据本公司的实际数据代入计算，计算时要注意统一口径，即当季商品归当季商品、上季商品归上季商品。
看似严谨的计算逻辑，妥妥的接受了库存存在的合理性。
但是，企业在实际经营过程中始终把零库存作为经营的最高要求，所采取的办法也只能是从点上思考、点上解决，而无法从根本上解决所谓的零库存问题。
像提前上货时间、波段上新、及时促销、加大推广力度、强化店铺服务、品牌广告投入等这些手段，都是从点上解决问题的方法。事实上，这些方法不仅没有解决实际问题，只会多增加经营成本，不仅造成了全行业的（高）库存危机，严重的还会造成企业的经营危机。
注解：这里说的提前上货，是相对过去早已到了该销售的时间但应季货品却姗姗来迟的现象，一般也就提前1-2周左右时间。
大部分服装品牌，都是在季节到来之前，把应季该卖的产品配送到店铺并陈列出来，供消费者选择购买。这样做的结果，是所有的品牌商家都在同一固定时间周期里抢客户，实力强的大品牌，店铺多、位置好、面积大，抢到优质客户的机会就会多一点；实力一般的品牌，只能通过价格战来参与竞争。这样一来，大品牌的优势也就不明显了，毕竟，大部分消费者还是喜欢购买便宜点的同样的（或类似的）商品。
优衣库当然是大品牌，店铺多、位置好、面积大，肯定比一般小公司更有优势，但是，如果要和它们一起参与价格竞争，肯定不是柳井正先生想要的。最好的解决方式，是创立一种其他品牌没有、甚至“做不到”的模经营式。
其他品牌的做法，一年四季产品上新都在固定的时间完成。以上海市场为例，某品牌全年四季货品上新的时间规划是：
——春季产品上新时间为每年2月15日，销售周期约为2月15日—4月15日；
——夏季产品上新时间为每年4月1日，销售周期约为4月1日—9月15日；
——秋季产品上新时间为每年9月1日，销售周期约为9月1日—11月15日；
——冬季产品上新时间为每年11月1日，销售周期约为11月1日—次年2月28日。
注解：市场区域与上新时间及销售周期，可根据具体品牌、市场的实际情形确定。上新时间一般会选择季节更替前的某周五。举例的上海市场为大致时间，作逻辑分析用，切勿对号入座，仅供参考。
再以春季产品销售为例，每年2月15日上新，到4月15日结束，共计2个月的销售时间。这2个月可以划分三个小周期，即2月15-2月28日的试销期；3月1日-3月31日的旺销期；4月1日-4月15日的清理期。当然，每个小周期还可以根据自己的管理能力，划分的更细。
通常，试销期是季节更替期，通常新品的销售量不会太大（很大原因是上季商品在大折扣降价销售，悬殊的价差会促使部分消费者选择高折扣的便宜商品）。这个阶段产生的新品销售，一般毛利率最高，毕竟新品刚刚上市，品牌商家是不太愿意打折促销的。旺销期是主力销售期，这个周期的消费者在应季场景下，做出的刚需购买行为。品牌商家为了在这个阶段抢到更多的市场份额，会使出各种招术，推广、促销甚至打折销售什么的几乎一哄而上。这个阶段是最重要的销售阶段，销售额占比较高，但毛利率会有所下降。清理期就是最后清货处理库存的阶段，也是价格战阶段，毕竟卖不掉就是库存了。
随着市场竞争的加剧，原本风平浪静的试销期，也早已成了价格博弈的主战场，有些品牌在新品一上市，就进行力度较大的价格促销，甚至不惜通过提高商品定价的方式来保住自己的利润，就是先提高商品的定价，再给与销售折扣（这是国内很多品牌商家逐年提价的原因之一）。这种情况下，无论是试销期，还是旺销期、清理期，都在面临残酷的价格战。
优衣库的做法，是通过建立属于自己的竞争赛道，巧妙的绕过了多品牌间的直接价格竞争。优衣库的做法是：基本款的独有赛道——“错时竞争+黑科技+款少量多超便宜”和时尚款的稀缺赛道——“超级时尚+款多量少+应季竞争”所构成的商品营销体系。
构建商品营销的“错时竞争”体系。
优衣库商品营销的“错时竞争”体系的基本思路是假定商品销售的三个周期是一致的（试销期、旺销期、清理期），只要把每个周期的起始与结束时间提前，从而避开与其他品牌之间的价格战。
注解：国内服装品牌只关注应季商品的上新时间，对商品的结束时间（也叫退仓时间）并没有清晰的界定。甚至有的品牌“喜欢，并纵容”让门店尽量在换季时能多卖一件就多卖一件，迟几天退仓根本无所谓的态度，因为卖不掉而早早退仓肯定就是库存。这种经营认知其实是错的，甚至可以用可怕来形容一点都不为过。换季时上季商品能多卖一件是一件的逻辑看似没错，但这是针对一季商品销售时的局限性思维，而不是多季商品销售的整体性思维。
正确的经营思路是商品在换季节点前后，销售的重要应是下季新品而非上季老品，只有让老品及时“戛然而止”，才能给新品腾出更多、更大的销售空间（店铺的货架资源是稀缺性的）。当然，老品退仓肯定不是好方法，优衣库的做法是要在新品上市的时间节点，把老品（上季商品）全部卖完。
还是以春季举例，优衣库把销售期的时间调整为12月15日-3月15日，其中12月15日-12月31日为试销期；1月1日-2月28日为旺销期；3月1日-3月15日为清理期。这样做的结果，是当优衣库的春装新品在试销期时，市场上的其他品牌都在忙上季冬装产品的销售，优衣库的春装新品销售处于零竞争的蓝海市场（优衣库每季新品上市时，各地的全球旗舰店是全场上新）。当优衣库的春季新品处于旺销期时，市场上也几乎没有竞争，仅在优衣库春装旺销期的尾声，其他品牌的春装新品才“姗姗来迟”刚刚上市。更重要的是优衣库的旺销期“多”了一个月时间，这期间，优衣库有足够的时间采用“限时特优”的方式针对滞销款、滞销色开展促销。清理期就更不用多讲了，优衣库的春装（剩余）商品只需稍加折扣就能轻轻松松的卖的干干净净，因为这时其他品牌的春装商品都处在它们自己设定的旺销期。
注解：针对新品上新时间提前的做法，国内品牌也都在学习，但像优衣库提前2个月就上新根本做不到，原因有二，一是上面提到的错误经营思维，国内品牌长期不关注商品销售的整体性，导致库存越积越多，在商品换季时只能把关注的重点放在对老品的处理上（已成恶性循环），而关注不到重点应是新品的销售；二是整个供应链体系没有建立起来，导致要把商品上新的时间提前非常困难（几乎做不到），供应链体系建立的内容下文会讲。优衣库根据单店投资、店铺位置及面积大小将店铺分为全球旗舰店和正常店，这方面的资讯在迅销集团的官网都能查到。
附图：错时竞争图例。（略，详见《品牌帝国——9个时尚品牌的经营哲学》）
优衣库提前上新的做法，彻底改变了品牌商和供应商之间的合作关系。
过去，品牌商是在所谓应季时才上新销售，以此倒推生产加工周期，合作工厂按此时间调整产能与储备面料（无法提前，因为没有品牌商的准确下单数据），以此形成了固化的合作模式。这种掐点式的合作模式下，导致品牌商的柔性供应链根本建立不起来，原因很简单，应季销售产生的数据存在明显的滞后效应，哪怕工厂能帮助完成生产补单（暂且不论有无面辅料储备），最佳的销售时间也在生产制造过程中快速的流失了，稍有不慎（或数据采集或管理衔接），补单过来的前期畅销品就会成为库存。
优衣库提前上新、规划产业链上的供应链体系共同备料（具体内容略，具体见《品牌帝国——9个时尚品牌的经营哲学》），一旦产生数据，就快速启动追单加量生产机制，在竞争对手还没有上新的情况下，大量的畅销款、色全部补充到仓、到店，形成了优衣库的错时竞争力。
注解：对传统服装品牌而言，建立柔性供应链是一大痛点，因应季上新，只能与时间赛跑，无法通过建立有效的经营体系来保障。据我了解，国内多数品牌（包括上市公司）通过柔性供应链完成的生产量不及总生产量的5%，和优衣库、ZARA这些巨头动辄50%以上的柔性供应链下的生产量相比，差距太大。
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