撰文 | 周琪
责编 | 彭海燕
2021 年 10 月 11 日，阿斯利康全球研发中国中心正式启用开幕，成为中国研发战略布局的重要里程碑。作为全球研发网络的重要成员，从研发管线布局、研发策略制定，到新药上市及药物的全生命周期管理到全生命周期产品的开发和上市，阿斯利康全球研发中国中心在实现全球新药同步研发进一步解决中国未满足医疗需求的同时，向参与乃至引领全球早期研发进一步发展。
“升级为全球研发中心后，我们在中国的研发管线项目每年增长50%；和全球管线内同步研发的关键项目已达100%；早期研发项目占比20%。阿斯利康全球研发中国中心的重心已从开展中国确证性研究、支持新药上市向更早期研发拓展，并在一些中国高发的疾病领域，开始引领全球研发进程。”近期，执掌阿斯利康研发的何静博士在接受《中欧商业评论》专访时这样评价阿斯利康全球研发中国中心近期的发展。
这背后离不开阿斯利康在组织变革、企业文化和人才培养等领域的积极投入和持续创新，2023年，阿斯利康第13次荣膺“中国杰出雇主”认证。何静博士表示，“阿斯利康全球研发中国中心的愿景是‘敢为全球研发领航者’，在阿斯利康研发中心，我们会鼓励大家不断地突破思维边界，让工作更加有创造性，激发员工的自驱力，最终大家一起携手实现我们的愿景目标。”
阿斯利康全球高级副总裁
全球研发中国中心负责人

何静博士

组织升级：从“一双巧手”到“聪明大脑”
跨国药企在中国的长远发展，仅仅依靠市场和销售是远远不够的，而是要将业务拓展至整个产业链，而研发就成为业务拓展的重要环节。
阿斯利康在中国的研发业务发展在过去十几年中经历了“三次跃迁”：2007年，阿斯利康成立了中国创新中心，也成为第一批在中国建立本土研发中心的外企；2013年，阿斯利康又设立了中国新药研发部，以支持阿斯利康的创新药物在中国的临床开发和上市；2019 年，阿斯利康宣布将中国新药研发部升级为阿斯利康全球研发中国中心。
全球研发中国中心的启用，标志着阿斯利康全球研发中国中心在全球研发版图上拥有更大的影响力和更高的决策力。
在何静博士看来，“升级的动因在于阿斯利康一直以来都十分认可中国的创新力量在全球健康事业发展中所发挥的举足轻重的作用，改变不是一夜之间发生的。打个形象的比方，我们正处于从总部的‘一双巧手’往‘聪明大脑’的转变过程中，期望在未来能够成为指挥中心的一部分，去制定整个公司的研发战略布局和长远规划。”
战略升级背后，一场组织内部的升级也在同步发生。据何静博士介绍，阿斯利康全球研发中国中心的人员数量从2020年初的300多人扩大至目前约950人。他们共同肩负着2030 年至少在中国市场研发上市15款创新药物的艰巨任务和使命。
如果说前二十年阿斯利康的发展基调是“引进来”——引进创新药物并加码中国制造，那么在第三个十年（2013—2023），阿斯利康的发展则侧重在持续加码在华投入的同时，加速研发的国际接轨和构建中国创新生态。
在何静博士看来，中国正处于创新的大环境下，这也是为什么阿斯利康当下仍在不断加强在华研发投入，增加项目数量和团队规模，以及扩张全球影响力的原因。
如今，阿斯利康中国的研发管线和全球管线研发的关键项目已能做到约100%同步。阿斯利康全球研发中国中心在此基础上，其着眼点已经不仅仅是缩短时间差或者做到“同步”，而是能够引领全球创新，看到在中国特殊的未满足的医疗需求，真正做到“in China, with China, for global（植根中国、携手中国、惠及全球）”。
“这是一个非常有抱负的想法，如果把前面比作0到1，那么接下来中心要做的是1到无穷大。我们希望融入中国蓬勃发展的创新医药产业，成为其中一个重要贡献者，推动整个产业升级。”何静博士表示。

人才迭代：助力成为全球研发领航者
对任何一个组织而言，快速扩张都是一把双刃剑。一方面，团队扩张是组织快速增长的前提，唯快不破是永恒的命题；另一方面，高速度也是一场压力测试，随着越来越多的人加入到团队中，什么是正确的组织结构？合理的团队规模应该是多大？在规模增长的同时，原有的公司文化如何不被稀释？这些都是组织升级面临的重要挑战。
为了应对这些挑战，2020年4月，阿斯利康全球研发中国中心管理层召集了一场会议，会议的主题是确定共同的使命和愿景，最终，与会者达成共识——将“敢为全球研发领航者”定为阿斯利康全球研发中国中心的愿景。
何静博士认为，要真正成为“全球研发领航者”，阿斯利康全球研发中国中心未来要重点关注三件事：第一，全球同步研发；第二，最大化全球研发管线在中国本土的价值；第三，搭筑出海桥梁，将“走出去”进一步落实、扩深和延展，助力中国创新走向世界惠及全球患者。
何静博士认为，要实现目标，首先需要提升人员能力。这个能力可以从实践工作中获得，不管是中国加入全球早期临床项目，还是由中国引领一些全球早期临床项目，这些都有助于人才储备，帮助他们在全球化格局之下，具备“Think Globally，Act Locally（放眼全球，立足本地）”的思维。
在她看来，一个研发人员最重要的乐趣来自不断突破思维边界，进行创造性的研发投入。作为一个前辈，她带领团队积极为年轻的研发人员打造完善的“3E人才培养体系”：第一个E是Education，充分的教育和培训是非常重要的；第二个E是Experience，经验是在工作中逐渐积累的；第三个E是Exposure，是更多接触国际研发项目的机会。
首先，研发人员加入阿斯利康后，公司会为其提供大量培训，这其中既包括课堂知识，也包括行业知识；其次，阿斯利康五年内会上市获批80款左右新药和新适应症，丰富的研发管线意味着研发人员可以在不同领域有充分的机会去累积自己的经验；另外，阿斯利康作为一个全球化公司，尤其是研发中心升级后，也会给到员工做项目的机会，从而培养全球化视野。
“我给大家的承诺是，在这里‘干活心不累，付出有回报’。”何静博士表示，“非常重要的一点，就是让大家觉得在这个团队中‘我有成长、有付出、有回报’，并与周围的同事们志同道合，实现一个共同的目标。阿斯利康全球研发中国中心为员工提供了这样的一种氛围，让我感到非常欣慰和自豪。”
作为全球研发网络的重要成员，阿斯利康全球研发中国中心深度参与全球新药研发，新药研发投入高、周期长、不确定性高，尤其离不开大量的创新人才。基于3E模型的人才发展框架，阿斯利康全球研发中国中心不断培养和发掘员工的潜能，鼓励员工发挥所长，找到自身价值所在，从而吸引和培养具备全球化视野的本土创新型人才加入，为公司的发展注入源源不断的人才力量。

领导力乘数：发挥从 1 到无穷大的效应
“敢为全球研发领航者”是组织整体行动的指引目标，在目标实现的过程中，管理者发挥着至关重要的作用。领导力咨询顾问和研究专家怀斯曼（Liz Wiseman）在《乘法领导者》一书中将领导者分为两类，乘法领导者和除法领导者。怀斯曼指出，乘法领导者能够发现、激发、寻求和释放他人的能力，而除法领导者却往往觉得，只要自己去了解，去指挥，去告诉每个人该做些什么，他们便履行了自己的全部职责。
两种领导者都会推动下属努力工作，差别在于，除法领导者的下属经常会觉得身心俱疲，觉得自己未能人尽其才，而乘法领导者则会积极帮助下属成长，培养他们的工作主动性。
在何静博士看来，好的领导者在组织中能够发挥乘数效应，将领导者个人的能力一层层向外扩张，最终形成组织能力。“组织制度由‘人’来执行，组织文化由‘人’来形成，‘人’才是最根本的因素。作为领导者，最重要的是发现并发展人才，让组织迭代与人才发展相契合。”
如果用几个关键词来诠释领导力乘数，何静博士认为是VACC。V是Visionary（有远见），A是 Architect（建筑师），两个C分别是Coach（教练）和Catalyst（催化剂）。
作为有远见的领导者，需要带领团队塑造一个清晰、引人注目的目标和愿景——北极星——在整个组织内外引起共鸣；建筑师指的是领导者明确要完成的任务后，不是简单地制定计划，而是承担更复杂的“组织架构师”的角色，将组织设计为一个开放且授权的系统，能够在更短的工作周期内不断规划、执行和调整资源流，以追求北极星；教练指的是领导者通过鼓励广泛的正式和非正式学习在整个组织内发展学习文化，他们还通过提出更多问题而不是规定解决方案，将教练文化融入团队互动中；最后，作为催化剂，领导者在整个系统中释放能量。
加入药企之前，何静博士曾做了8年的临床医生，她对科学保持一种热情、好奇和敬畏，也充分理解科研人对职业的热情和理想源头。在阿斯利康全球研发中国中心，尽管在不到四年(2020年初-2023年)的时间里人员规模扩大了近两倍，但组织层级并没有显著增加。在人员晋升通道方面，除了传统的管理者通道，她还带领团队着力疏通、完善技术型专家上升通道，从而更好地发挥每一个人的长处，充分释放组织潜力。
在领导力乘数的影响下，管理者给与员工充分的授权，营造出能够激发员工自驱力的环境，让员工有足够的空间，发挥自己长处和优势，在帮助业务实现价值的同时，也收获了个人成长。最终，个人和团队的智慧加乘，带来生产力和创新，最终实现超越预期的成果。
从中国管线与全球同步研发、同步递交，缩短中国患者与全球相比接触到新药的时间差，到如今看到在中国特殊的未被满足的医疗需求，引领全球新药研发，阿斯利康全球研发中国中心通过组织升级、人才迭代与领导力变革，不断构筑本土人才根基，夯实中国创新力量，在全球的研发版图上拥有更大的影响力和更高的决策力，也让阿斯利康在中国的创新生态版图中有了更多的发挥空间和更加举足轻重的一席之地，不断进化成为全球医药研发领航者。
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