Pinterest增长负责人Casey Winters分享独角兽的增长奥秘

导语：本文节选自我写的《硅谷增长黑客实战笔记》一书，在书中我采访了几位中美一线的增长黑客，其中Casey Winters是我个人非常欣赏的一位硅谷增长大咖，曾任Pinterest的增长负责人。前不久还有机会和他吃饭再次聊起他的心得，他说在Pinterest做增长最大的经验教训是，尽管他在Pinterest内部和其他部门做了大量关于增长的沟通，宣传和教育，后来回想起来觉得自己还是可以做的更多。觉得很值得和大家分享：和推广任何新鲜事物一样，我们做增长不仅仅要注重于事情本身，更要做一个“增长布道师”。所以读完这篇文章，不妨也分享给你的老板，下属，和合作团队。

嘉宾介绍: Casey Winters，曾任风险投资公司Greylock的入驻增长顾问和Pinterest增长团队负责人，订餐网站Grubhub市场总监。Casey是硅谷多家独角兽公司如Airbnb、Reddit、Eventbrite的增长顾问，芝加哥大学MBA学位，其博客Casey Accidental是增长从业者的必读。

1你是如何开始做增长的？

我是早在美国的一家租房网站Apartment.com 做线上营销实习生，主要负责衡量各种线上渠道的效果：搜索引擎优化，谷歌关键词等等。那时候还没有“增长”这个领域，但是我发现这些渠道有几个共同点：易于衡量，可以A/B测试，很容易规模化扩展到上百万的用户，后来我就慢慢走上了“增长”这个方向。

2在AARRR海盗模型里，你最喜欢的增长杠杆是什么？

增长的原则永远是哪里有机会，就去哪里。但我个人而言，最喜欢用户留存，因为它给你足够的自由度，让你去搞明白产品里存在哪些障碍，阻止用户体会到产品价值，然后想办法去解决它们。

我第二喜欢的方向是转化率优化，因为它需要你既有创造性，又有很强的数据分析能力，也可以利用定性研究，产生各种疯狂的想法，有很多方向可以尝试。

在用户获取里面，搜索引擎优化很有趣，因为规则一直在变，你要一直去琢磨那些算法，然后找到最优解。付费渠道，对我来说不太有吸引力的一点是很快会达到效率瓶颈，然后这个游戏一定程度上就变成了不停地找到新的渠道来花钱。

3你过去的几年里一直在Pinterest担任增长团队负责人， Pinterest是如何理解增长的？你们的北极星指标是什么？

Pinterest的北极星指标经历了几个转变。

最开始就是月活跃用户（MAU），后来我们试图把定义往具体行为的方向转变，于是提出了这个问题 “人们在Pinterest上面干什么，可以意味着他们得到了价值？”因为Pinterest上面有各种内容，那么具体到哪个用户行为可以说明他喜欢这些内容呢？我们不确定是点击还是保存，所以我们定义了两个指标，一个是每周点击活跃用户（weekly active clicker），一个是每周保存活跃用户（weekly active re-pinner）。

后来我们发现，点击很容易改善，但保存很难改善，而且追踪了一段时间之后发现，点击和长期留存之间并没有相关性，点击率上升，不能直接改善留存率。于是，我们就把每周保存图片的用户作为北极星指标，用了很久。

直到最近，Pinterest北极星指标的定义又发生了一次转变，变成了周活跃用户（WAU），原因是我们发现，当Pinterest的内容渐渐丰富起来后，有很多用户不会去保存图片，但是这不妨碍他们喜欢看到各种内容，并从中得到价值。

定义北极星指标的难易程度和商业模型有很大关系。比如，我的上一个公司Grubhub，是一个订餐网站，那对我们来说定义北极星指标就很简单：首先，当用户订餐时，就得到了价值；其次，人们天然的使用频率是一个月订餐一两次；所以，“月订餐用户”就是很好的北极星指标。

但是对于Pinterest 来说，用户有很多方式得到价值：浏览，保存，点击。如果你试图把这些指标集合在一起，你反而失去了可见性，不知道你到底在改善哪一个指标。所以你需要多测试几个指标，看看当你影响哪个指标时，真正对留存起到了作用。这也是Pinterest的北极星指标经历了变化的原因。

4有了北极星指标之后，如何保证在团队每天工作中能做到实实在在影响这些指标呢？

当你确定了是北极星指标是周活跃用户，那么接下来就是把团队按照漏斗的不同阶段来划分。在Pinterest，我们有5个团队：

流量团队：负责增加头部流量
转化团队：负责将流量转化为注册用户
激活团队：负责将注册用户转化成为留存的周活跃用户
留存团队：让激活后的用户经常回来，每周是活跃用户
推荐团队：让活跃用户告诉他们朋友，把朋友也变成周活跃用户

具体到每一个团队，他们的指标不是周活跃用户，都有自己的子指标，比如流量团队的指标就是流量。但是这些子指标最终指向北极星指标。

5对于新用户而言，Pinterest的aha时刻是什么？

对于Pinterest，当新用户看到一系列图片之后，发现了喜欢的内容，第一次保存了图片，那么我们就认为你达到了aha时刻。但是，有可能你第一次保存了某个图片，但是后来不再继续了。

所以Pinterest在Aha时刻之外，还会有一个“习惯时刻”：我们发现，当画出新用户的留存曲线时，从注册开始，如果你第一次保存图片之后，之后的每周都保存，直到第四周，这时候留存曲线就变平了，说明用户群稳定下来了。

所以Pinterest的“习惯时刻”就是用户注册的前四周内，形成了每周保存图片的习惯，这时候我们几乎可以保证用户以后会一直保存下去。Pinterest衡量激活实验的时候，至少要等28天才知道是否成功，就是因为我们要观察用户是否达到了习惯时刻。

6你曾经说过新用户激活是增长策略里最重要的组成部分，Pinterest的激活实验里有哪些比较成功的吗？

Pinterest做了很多激活实验，很多都不成功，但是有几个比较关键的胜利：

早期Pinterest的定位是一个社交产品，我们会让新用户注册，然后在引导流程里，让用户关注他们的Facebook好友。最开始这样做的效果很好，因为最初使用Pinterest的用户是很小的一个群体，兴趣也都相似。等到这个人群慢慢变大了，不再只是中西部的女性，也包括她们的丈夫，她们在东西海岸的朋友等，品味和兴趣也开始变得更多样化。举例来说，如果因为我们是Facebook好友，我在Pinterest关注了你，但是我不一定和你一样，对女性时尚产品感兴趣。所以，很重要的一个新用户引导流程的改变，就是当Pinterest从最初的同质化人群，扩展到异质化人群时，我们从让用户“注册并关注你的好友“转变到了”注册并选择你感兴趣的话题“，然后我们在图片流中显示和这些话题相关的图片，这样的话就确保了你看到的是你感兴趣的，而不是你朋友感兴趣的东西。

当Pinterest国际化之后，我们发现图片流很自然地偏向Pinterest用户更多的国家，比如美国。所以我们上线了“在你的区域流行的内容” “在你的语言流行的内容”等功能，所以你如果用法语注册的，只会看到法国的内容。在国际化过程中，我们发现把 “钉图片”改成“保存”，仅仅是一个语言变化，对新用户的激活也有很大影响，最终我们回过头来把同样的改动也应用到了美国版本的产品中，也有了很不错的结果。

我们还发现用户的Aha 时刻是在图片流里看到有趣的内容，那么让用户看到越多内容，越好。如果你在浏览图片面板，有一些文本比如说“某某钉了这个内容”，这些文本实际上没有什么用，所以最后我们去掉了新用户首页图片流里所有的文本，以显示更多的图片。

7做A/B测试的时候，如果一次只测一个变量，那么很容易衡量结果，但是进度慢。如果你采用全新的设计，风险比较大，同时不知道具体哪个变量起了作用，这种情况该怎么办呢？

开始试验之前，你首先需要判断这个实验的类型：如果这是个优化实验，那么你继续同样的策略，独立测试所有的元素；如果这是个改变方向的实验，那么你需要尝试完全不同的策略。这种情况下，我建议你直接开发你想要的最终版本，观察它打败对照组之后，回过头来再做优化实验，把所有的元素分解出来，搞明白哪个元素影响更大。

有时候为了突破“局部最优”，探索全新的方向是必要的。当增长团队刚刚成立的时候，你能找到一些高影响力，高成功率，低资源需求的实验，但是很快你就会把这些低垂的果实都摘完了。接下来，你要主攻的方向是那些高影响力，高资源需求的实验，而不是低影响力，低资源需求的实验。比如在Pinterest，我们开发不同的图片“话题“需要做很多的工作，但当时增长团队在小测试上已经达到了“局部最优”，所以我们必须开始做大的项目来突破现状。

8产品内增长机制被认为是最强大的增长杠杆之一，能谈谈都有哪些类型吗？

在任何一种商业模型中，最关键的是建立一些自我强化的行为闭环。以订餐软件GrubHub为例，我们有几个不同的闭环。一个是通过着陆页吸引用户，通过用户订单说服更多的饭店加入，另外一个是交叉网络效应，随着订餐选项增多，产品体验对于用户和餐馆两方面都变得越来越好。

Pinterest 的行为闭环则经历了从网络效应到用户产生内容（UGC ）的转变：也就是用户上传图片，编辑成“图片板”，Pinterest再进一步把精选图片做成 “话题”。当人们搜索这些话题时，看到Pinterest上面的内容，就来注册账号，以求看到更多的内容。随着新用户注册并关注话题，保存图片，他们的行为就成为帮助改善图片质量的信号，这就是Pinterest的行为闭环之一。

除了产品内的行为闭环，还有一些能够带来用户增长的增长闭环，注意闭环的循环时间越短，那么增长速度就越快。比如：

B2C 搜索引擎优化闭环：也就是上面讲到的用户产生内容（ UGC）
B2B 内容闭环：也就是公司主动去生产内容，通过内容吸引用户，用户的盈利继续投入生产更多内容
病毒传播：新用户获取闭环，已有用户带来更多用户
销售：销售可以获得客户，客户盈利可以帮助雇佣更多销售，以带来更多客户
付费用户获取：通过付费广告获得用户，从用户身上的盈利重新投入广告，获取更多用户

9Linkedin产品上市之前花了很长时间打磨“双重病毒循环”，所以你提到的这些行为或增长闭环是必须在前期就设计到产品里吗？还是可以后来再加入？

两种情况都有。比如Pinterest最开始并没有建立起一个成功的用户产生内容闭环，增长团队做了很多工作，把它打磨好。也有一些公司最开始就有这些闭环，但是自己不知道，后来慢慢开始优化和调整。

比如Facebook是传统的网络效应：当你看到朋友分享的内容，你的转化率，和使用频率都提高了。他们最开始就有这个闭环，但是可能并没有很清晰地认识到这一点，后来他们观察到，原来新用户在注册时加很多好友是非常重要的事情，于是他们就花了很多时间去调整和优化这个闭环，比如首次开发“你可能认识的人“的功能，直到目前Facebook绝大多数增长团队成员都还是在继续打磨这个功能，也成了所有社交产品的标配。

一般来说，公司在达到产品市场契合（PMF）之后，才会开始想起加入这些闭环，而达到PMF本身就需要经过很多改动和迭代。所以，想要在产品上市的时候既有PMF，又已经加入了各种增长和行为闭环，不是不可能，但确实不容易做到。

10在你的经验里，哪些增长实验的投资回报率最高呢？

我觉得增长团队最容易犯的错误是，围绕在产品的周围做工作，但是没有找出来产品里阻碍用户得到价值的东西是什么，然后想办法把它们去除掉。对于Pinterest，比如增长团队通过定性研究，就发现“钉“（pin）这个按钮，很多非英语母语的人们压根儿搞不懂。

试图在新用户看到好的内容之前，就先给他们介绍很多新概念，这可不是一个好主意。当我们了解到这一点并在产品中做了改进之后，新用户的激活率就有了很大的提升。很多增长团队忙着打广告，拉流量，发邮件，通过各种方式把用户引到产品中来，但是没有花时间把产品做好，用户不能找到价值。对很多公司来说，这是最大的机会所在。

但是我也理解，一上来就拿产品开刀，对于增长团队来说并不容易，因为你需要很多的信任，才可能被允许到产品里去做改动。但是当你争取到了支持之后，一般来说，你可以在产品里找到很多机会。

11很多时候，新成立的增长团队面临两个挑战：一是证明自己，二是解决可能的和产品团队的冲突，你有什么建议给他们吗？

我建议增长团队的策略要分成不同的阶段。刚成立的时候，你应该找到一块可以带来增长，但是没有其他团队在负责的领域，先集中精力做出一些结果，建立自己的名声：比如用户推荐，邮件/通知，未登录的页面都是很好的选择。

接下来，经过一段时间的努力，你把负责的那个领域做得很好，让全公司看到你的能力，慢慢地就可以要求独立负责更多的部分，并且明确划分哪些是增长团队管，哪些是产品团队管。比如在Pinterest，增长团队负责用户激活，如果产品团队想在新用户引导流程做改动，需要经过我们。

这是个长期的过程，你需要让大家接受这个思路：对于一个产品而言，有三种方式可以增长，你可以创造新价值，改善已有价值，以及把已有价值传递给更多用户。前两个部分是产品团队负责的，而最后一个是增长团队负责的，所以增长团队应该被允许到产品里去除那些阻碍。产品团队应该视增长团队为伙伴，因为增长团队做的事情，可以让更多的认识到产品的价值，和产品团队的长期利益是一致的。

12你现在经常给创业公司提供增长咨询，那么你建议一个公司什么时候可以考虑成立增长团队呢？

对于任何一个创业公司，首先需要达到的是产品市场契合。当你发现你每天担心的事情不再是开发一个真正有价值的东西，而是如何让更多人找到这个已经确认有价值的东西，那你就可以开始考虑成立增长团队了。

不用一上来就急着去找一个增长副总裁，我建议你先组织一个内部的增长团队：找出你团队里，最有指标头脑的设计师，程序师，让他们组织一个小团队，找到漏斗的一部分开始工作，这个部分最好满足迭代速度快，反馈速度快两条特点，这样团队就能做很多实验。给他们3到6个月的时间，然后给他们定一个目标，几乎所有最成功的增长团队都是这么开始的。

有一点很重要的是，团队需要是“全栈”的，最开始是设计师，程序员，慢慢可以扩展加入产品经理，分析师，如果有付费获取渠道，加一个市场营销人员。千万不要让增长团队去借资源，因为别的团队的优先级不同，不可能把增长实验当作主要目标来推进。