关于企业信息化的一些“大实话”（第5季）

之所以有各式各样的信息化项目，之所以有被建设成为各式各样的系统，往往是对管理、组织、技术、资源等各方面不断妥协的结果。规划设计或许很好，但在各种现实面前不断妥协和改变，结果就是各式各样了。

企业信息化项目中，需要考虑各方的各种立场，例如甲方与乙方的立场（甚至还有丙方等，比如咨询公司后来还做系统建设监理的情况），例如集团总部与所属企业的立场，例如领导与员工的立场，例如业务部门与管理部门的立场，例如成本中心与利润中心的立场，例如项目中不同团队之间的立场，.……。立场不同，导致追求的目标不同、行事风格不同、结果不同，所以需要关注各方立场，关切各种立场的诉求，达成在一定范围内的平衡，才能更好推进项目。另外，立场不同，效果的差异往往是颠覆性的，很多工作就内容本身来说或许乙方也可以协助甲方做，但事实上只能是甲方自己来做才行，因为只有甲方是真正为自己，特别是一些涉及管理的内容。

企业信息化项目从来都不只是一个技术内容，常规情况下都包括或多或少、或深或浅的管理内容，既然有管理，相当于信息化项目承载了一定的管理任务，即通过信息化支撑一定的管理进而得到多方面的价值。那么很多工作，比如统建系统、数据治理等，是有很多管理职能的，例如集团一体化和差异化的判断与决策、标准的贯彻和日常管控等，这些都需要按管理职能来对待，需要有组织和机制的保障，成为管理工作的一部分行使管理的职能，而不能仅仅当做信息化项目阶段性的做，也不能完全依靠非管理立场的组织或者方式来做。

关于定制化开发，用户与厂商的考虑有时或许是不一样的，比如软件中的某个界面上有表格，表格中有金额列或者数量列，一般情况下，表格下方应该有合计，别看只是一个小小的合计，但往往可以给用户的工作带来很大方便。这种表格的合计显示，我理解应该算厂商软件开发基本规范的内容，或者是开发人员的基本习惯，如果没有合计，客户提出需要的时候，类似这种“客户需求”，此时如果厂商认为也属于需要另外花钱的定制化内容，就有些离谱了。

对于厂商来说，怎样才能吸引客户？怎样才能保持与客户的长期合作关系？或许挺简单的，就是做客户喜欢的事，比如产品好，比如服务好。在合理范围内，客户喜欢什么，厂商就做什么。

类似ERP系统一类的应用需要有厂商生态，比如有软件开发厂商，也有咨询实施厂商，后者常被称为生态伙伴。而对部分国产系统，厂商生态目前可能是最大的短板之一，咨询实施生态建设不足，就效果来说，缺乏足够多的、足够强的咨询实施资源。造成这种现状有多方面的原因，挺复杂的，否则也不会这么多年得不到更好的改变，其中软件厂商比较复杂的咨询实施体系可能是一个原因，软件原厂既做产品也做实施，并且把实施当做主业之一，大量项目，特别是高级的项目（比如大型集团型项目）很多是原厂做，并且，部分情况下可能还存在软件原厂与生态伙伴的竞争，……，生态体系是挺不容易发展起来的。

部分国产系统的顾问生态也是最大的短板之一，无论原厂还是生态伙伴，由于多方面原因，所沉淀的资深顾问数量相对比较少，特别是比较缺乏可以有效驾驭大型复杂集团型项目或者国际化项目的资深顾问。在部分项目上的具体现象可能是，部分顾问不太能充分理解用户的需求，不太能够做出好的方案设计，不太能够把系统配置到位，……，甚至部分出现问题的项目，很多时候不太是软件本身的局限，而是顾问配置的有问题。部分国产系统的顾问流动往往是脱离式的，包括上边厂商生态建设不足在内的一些原因，顾问离开原厂体系后，往往也并没有流动到生态伙伴，而是开始从事其他工作了，加上相对较高的流动率，导致确实不太容易沉淀到足够多的资深顾问。好飞机还需要好的飞行员，顾问对项目的重要性不言而喻，那么软件原厂或许真的需要更多好好考虑考虑顾问生态建设的内容了。

我一直都说信息化或者数字化建设都是花钱的事，而且是持续的花钱，所以开展工作前确实要想好钱方面的事，钱的重要性毋庸置疑了，但后来发现，缺人的问题或许比缺钱还严重，在一些情况下，即便理论上有钱，但并不能解决人员不足的问题（比如人员编制问题），各种项目都需要人去执行，需要有人才能把钱花出去，才能把事情办成，特别是一些要求比较高的项目，没足够多、足够专业的人，也不能把人放到正确的位置上，工作是很难快速开展的。

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