十年间，仅次于万豪和希尔顿的全球第三大酒店集团，上演了怎样一场技术变革之路？
文 |包校千
编辑 |Lina
封面来源 |企业官方
后疫情时代，数字化正在重塑各个行业。
在全球酒店业因疫情蒙受沉重打击时，总部位于上海的华住集团（以下简称“华住”）展现出一种同行们未有的韧性，一度以最高净利率守住了全球第三大酒店运营管理公司的体面。
疫情对酒店行业的影响毫无疑问。特别是抗风险能力弱的单体酒店，数据显示2020年和2021年净关店率分别达到22%和13%。仅2020年，国内15间房以上的酒店相较2019年减少近6万家，客房数共计减少229万间。
与同行在行业低迷期被迫收缩截然不同，华住仍然在逆势扩张。
年报数据显示，2021年华住127.87 亿元的净营收，较2020年增长了25.4%。而根据最新披露的2022年三季报数据，集团酒店营业额达152亿元，同比增长24.4%；中国区业务RevPAR已整体恢复到2019年的90%。
变革，从酒店前台开始
手机预订、刷证、人脸认证、制卡，30秒不到，房卡到手。这是华住在2019年推出的“30秒入住”服务。
如今，华住已在旗下约超过6200家酒店中上线了这项服务，并且做到了“0秒退房”。这背后，既有集团对前台接待、客房服务、采购等流程的重塑，也离不开数据与算力的助推，用数字化的方式改造传统酒店连锁品牌。
2012年，移动互联网时代启幕，华住酒店也开始布局新的战略蓝图。
当年，华住旗下有三大产品线，即面向中端酒店市场的汉庭酒店、面向有价值意识的旅行者的汉庭快捷，以及面向年轻消费者的汉庭客栈。
此时的华住已经拥有1300万名会员，20岁到40岁年龄段的商务人士占70%，80后和90后作为消费主力军。这些人与互联网伴行，更愿意大胆尝试新科技，更热衷于网购和一站式服务。
彼时，中国酒店数量逼至进万家，较2011年增加了35.68%。其中，300元以下的经济型酒店仍然是主流市场，竞争愈发趋向白热化。华住集团创始人、董事长季琦预判，未来的两到三年，酒店市场会不可避免地趋向饱和，只有用差异化的服务体验，才能保持住华住的市场领先地位。
为了让华住的服务、营销和管理模式更贴合主流客群的口味，季琦希望打造更年轻、更便捷、更科技的酒店形象。
传统酒店前台不仅办理入住手续复杂，而且在高峰期经常会遇到满房的情况。要从用户这一实际痛点出发，季琦想到了机场的自动值机系统。于是，一个“线上选房、自助入住”的想法进入了他的脑海。
可要改变现状，还需要有一名既懂服务行业 、又懂IT技术的专业人才。
时年34岁的刘欣欣进入了季琦的视线。她在世界500强集团公司有着近17年的信息化实战经验，主要负责企业信息化和互联网数字化转型，同时拥有理工科的逻辑思维和女性相对细腻的洞察力。
2012年，刘欣欣正式加入华住集团，成为了公司首位首席信息官（CIO）。她第一个任务，就是为华住打造“在线自助选房”服务。
房客在到店之前，就能够通过网络，线上预览并选择房间，这个功能如今看来似乎司空见惯，但在10年前，没有任何一间酒店能够做到。
2012年11月，在线自助选房在华住官网上线时，只有10位客人使用了这项服务。为了培养用户的消费习惯，酒店还特意开辟了绿色通道，让用户获得优先选房的权益。
华住会自助选房界面
2014年，以文字形式出现的自助选房整合在华住会APP上。2019年，这一功能又升级为“文字+地图+偏好” 的交互方式。现在，在线自助选房作为华住的标准服务之一，被官方称为92%华住用户的首选，每天大约有2万笔订单是通过这种方式完成交易的。
“在线自助选房”的成功给予季琦和刘欣欣对于数字化的信心。下一步，他们把目光投射到简化入住手续上。
基于一站式服务体验的想法，季琦和刘欣欣达成了共识。他们提出了“30秒入住、零秒退房”的概念，借此告别酒店前台琐碎的手续流程，降低不必要的人力资源成本。
然而，彼时的华住内部并没有人能够打造这样一套数字化系统。为了更好的“偷师学艺”，她跑到公司隔壁的万豪酒店琢磨摆在大堂的一块块屏幕，去星巴克看收银员的发票机，到杭州的外婆家研究店内的叫号系统。
在那段时间里，刘欣欣都显得“行为异常” 。
华住酒店前台的自助入住机
不久，华住1300多家门店陆续出现了类似iPad的自助终端 ，右侧有身份证刷卡槽，用于门店自助办理入住。用户可以通过这台终端完成预定、选房和支付流程，最后到前台取卡和发票。
前台自助入住机：华掌柜
如今，这一智能终端经过迭代被命名为“华掌柜”。
据了解，2021年有8100万客人是通过华掌柜办理入住的，在这些订单里办理入住的平均时长是 25.5 秒，最快的办理入住时长是7.8秒。
即便是今年上半年疫情形势严峻的上海，员工不满编的情况下，华住也具备了基础服务的保障。既要保证一人一验，但是也要考虑客人的入住体验。在上海政府各部门的支持下，刘欣欣带领团队用15天时间把“华掌柜”和“数字哨兵”进行整合，并在一夜间完成对上海680多家酒店的覆盖。
这次整合的过程中，数字化产生了效益的叠加。在疫情防控的大背景下，企业数字化能力能跟政府的数字治理政策进行快速匹配，充分发挥企业自身的创新能动性以实现新应用、新模式、新业态的孵化，在为企业构建更为良好的营商环境同时，也持续夯实和完善了城市数字底座的建设。
从“汉庭会”到“华住会”
华住集团对酒店数字化的提前布局，与创始人季琦的另一个身份有关。
1999年，他与梁建章、沈南鹏、范敏共同创立了中国最大的OTA平台（Online Travel Agency，在线旅行社）携程旅行网。
携程四君子：梁建章、季琦、沈南鹏、范敏（从左到右）
后来，这四人被冠以“携程四君子”的江湖称号 。
事实上，刘欣欣正是携程首任CTO朱剑岷向季琦推荐的人选。
离开携程后，季琦又作为联合创始人参与创办了如家快捷酒店，并在2005年开始第三次创业，正式推出“汉庭”这一品牌。
2006年汉庭进入了快速扩张期，开始接受特许经营申请。经过一系列产品的更名和重新定位，公司于2010年3月在纳斯达克上市。
这期间，为了削减分销成本，摆脱对OTA平台的渠道依赖，季琦早于如家、锦江引入了会员平台“汉庭会”，并拿出8500万美元融资的一部分，用于系统开发。
OTA是互联网进入中国的早期产物，它复制了欧美国家旅游业电子商务模式，提供酒店、机票、门票等在线预订服务。在酒店行业，OTA平台每单可赚取销售价格的10%-20%作为服务佣金，是一个昂贵的分销渠道。一些平台还会时不时地要求更高的佣金比例，这让很多中小型独立酒店捉襟见肘。毕竟，这些酒店高达90%的预订被在线旅行社垄断，切断与OTA的合作无异于自断筋脉。
商业无对错，但季琦深知酒店经营的这一痛点，因此对搭建会员体系的重视程度可见一斑。在2014年，公司加大了对移动预订应用程序和会员计划的投资，鼓励客人加入会员体系，并直接通过其网站、APP和后来的微信小程序预订。
此时的汉庭酒店集团已经改头换面，品牌更名为华住酒店集团，向多品牌战略发展，创立了全季、禧玥等中高档酒店品牌，并通过收并购把更多酒店资产纳入麾下。其会员体系也从“汉庭会”升级为“华住会”。
作为销售及营销战略的重要组成部分，华住会集成了位置信息、便利设施及定价、预定服务、在线支付以及在线选房等功能。其中，自有渠道最低价、会员最优惠等政策，为华住带来了稳定的客源和订单。截至2021年底，华住会会员数已由 2012年的 0.08亿增加到 1.93亿，总预定量的75%来自会员，直销比例高达88%。
通过CRS（Central Reservation System，中央预订系统）和会员体系的搭建，华住目前房费抽佣率已降至8%，节省下的成本开支，一部分以官网最低价的形式返还于会员，其余用于平台建设。
5人就能运营一家酒店
为期十年的数字化建设，华住搭建起了公司与1.93亿会员的沟通桥梁，支撑起了400余个城市中的8000多家酒店的日常运营及14万员工的管理与协同。其中，95%的业务系统都是华住自主研发。
有业内人士评价，华住数字化转型之所以成功，在于集团的数字化战略能够一脉相承。
从刘欣欣2012年提出的“胖线上、快线下”，把日常业务线上化，到2017年的“胖线上、快线下、强中台”，开始强调中台集约化管理，各式各样的系统都以“华通”这个统一的平台呈现出来。
当中台强到一定程度，成为华住的“大脑”，那么下一步必然是如何实现“人机合一”的问题了。2019年，刘欣欣兼任联席总裁，继续主管销售、信息技术和平台能力建设，集团数字化战略也调整为“人机合一、让天下没有难管的店”。
不断升级的举措，目的都只有一个：提升单店效率和发展速度。
业内一直有种说法，认为华住的店长是比较好做的，“因为他们经过了武装，知道如何使用各种各样的工具，知道如何发展会员，知道如何进行GOP（Gross Operating Profit，营业总毛利润）管理。”
华住自研了中国酒店业唯一的智能化RMS（Revenue Management System，收益管理系统）和首个客房数字化系统。
根据实际供求情况，RMS可以根据周围3公里的大数据自动调整房价，减轻了酒店经理的工作量。2019年第四季度，华住运营超过18个月的酒店中，约58%的价格调整是由其RMS自动完成的。
2018年，时任华住集团CIO的刘欣欣和集团高管进入企业走访交流
除了各种工具降低工作复杂度，系统也能接替人工去做一些工作。例如，华住推广的华小二接打电话机器人，刘欣欣测算过，这些数字化工具平均每天能帮助酒店员工节省25%左右的时间，相当于2.3小时的工时。在这些工具的加持下，华住旗下的海友酒店甚至实现了“5人运营模式”，以较少的人力管理成本，最大程度满足客人客房清扫或者是其他服务的随叫需求。
客房数字化系统则自动分配清洁或维护人员。一旦客人退房，系统会通过应用程序向酒店保洁员推送通知，这简化了酒店前台和保洁员之间的沟通，为延迟退房的客人提供了更灵活的时间。
这套数字化系统推动了保洁的绩效模式从时长算薪转换成了计件算薪。“以前，保洁赚取固定工资，没有动力去打扫更多的房间，只能依靠客房主管分配清扫区域。现在，酒店的退房信息能够实时反映到阿姨手机上，保洁打扫完自己的区域后，可以帮助别人去做，每打扫一件就做一次计件。”从后台统计的数据来看，保洁的客房清扫时间平均需要15-20分钟，较原有模式减少了33%。
当然，数字化也在倒逼一些矛盾快速显现。计件模式的弊端体现在保洁为了抢房减少清扫工序。为了不让交付标准降低，单体酒店还可以让主管逐一查房，但对于旗下七十万间客房的华住来讲，计算量无疑是巨大的。
华住的策略是，加入客人点评功能，并与保洁打扫的质量挂钩。如果连续获得好评，达到一定级别之后，主管不仅可以免查房，还可以根据打扫质量算单价。
数字化生产工具改变了传统生产方式，而新的考核方式既推动了主管的权力，又保障了保洁的责权划分和利益分配的公平性。
除了门店的管理经营，前端的开发也能够用数字化武装，毕竟一个好的选址决定了这家酒店未来50%的经营能力。
过去，酒店选址依赖庞大的线下开发团队，华住集团自研的智能酒店选址系统，通过智能数据分析系统来帮助开发人员和加盟商做出决策。
只要在手机APP中输入酒店地址、房间数量等关键信息，系统可以立即反馈和推荐最适合该物业的品牌、价格建议等，这一系统帮助华住用更少的人力，开发未来2000到5000家的酒店。有了智能工具的加持，2019年第一季度，华住以平均每天新开两家酒店的速度增长。
但对于酒店行业来讲，仅仅依靠数字化有时候并不是万能的，例如一线员工抱团的问题引发的一些矛盾，还是需要靠人来解决很多事情。
刘欣欣说，决策通常分为两种模式：一种是专家模式，另一种是算法模式。和工厂的算法模式不同，酒店不是封闭场景，99%的人都是客人，它的变量就远高于工厂，就像今天的智能驾驶从封闭路段进入开放路段，路况变量会让实际情况极为复杂。
显然，专家模式更适合眼下的华住。这需要把已有的专家经验沉淀成知识库，注入到由科技团队组成的“华住超脑”，再通过内部培养的“超级教练”用带教的方式传递下去。
华住旗下桔子水晶酒店计划在3年左右达到400家门店的规模
用数字化冲击中高端
数字化变革不仅让华住在酒店运营管理上减本增效，其背后的IT系统还为集团多品牌战略再添一臂之力。
法国雅高酒店集团是最早进入中国酒店业的外企之一。2014年，华住与之战略联盟，并持有其在大中华区豪华及高档业务10%的股份。根据合作协议，华住管理雅高集团的加盟商、中国大陆、中国台湾和蒙古的中档和经济型品牌，包括诺富特、美居和宜必思。
曾有知情人士透露，雅高集团之所以与华住酒店集团置换股份，是看中了华住集团的网络预订平台，方便中国游客快速预订雅高的国外酒店。
欧洲监测公司的一则数据显示，受中国经济增长和中产阶级消费者的推动，2015年到2019年期间，中国酒店销售额增长27.5%至515.6亿元。
彼时，华住管理层判断中国酒店市场最大、最赚钱的部分除了经济型酒店，还有中高档酒店，因此业务逐步向中高端酒店延伸。
时任集团投资副总裁叶菲先后主导了对桔子水晶、德意志、花间堂酒店的收购，以及与雅高集团的合作。她说，IT能力是全球酒店品牌愿意与华住合作，或被兼并的重要原因。
2017年，华住以36.5亿元收购桔子水晶酒店时，IT部门用87天左右的时间把运营系统、预订系统、会员系统和后台支持系统和华住系统整合，帮助这一新品牌增加了14.5%的客房收入。
2019年，华住集团以6.9亿欧元收购德意志酒店集团（Deutsche Hospitality）。这家德国豪华连锁酒店在19个国家经营着118家酒店，希望通过IT系统进一步提高酒店的运营效率。
高端酒店历来都不是一个能赚快钱的生意，大部分酒店在华运营效率、盈利情况并不乐观。一方面与产品追求大而全、成本高昂有关，另一方面，这些跨国品牌加盟商比例极高，集团的管理较为分散。
这让靠标准化的经济型酒店起家的华住抓住了机会。
当时，华住酒店一线员工的人工成本约为每月6000元，IT系统让华住门店的员工做到了行业最低。如果进行量化，管理一个华住酒店房间平均只需要0.17名员工，支撑一家酒店的日常运营只需要0.8名HR +会计和0.02名IT员工。其员工人数与房间的比例约为万豪的0.13，希尔顿的0.19。
华住旗下30个酒店品牌已在全球1000多座城市开设了超过8100家酒店
中高档酒店已被华住视为集团的第二增长曲线。其在国内的中高档酒店客房数量已经从2013年的不到10%，增长至53.76%。包括桔子水晶、城际、美仑、漫心、美居和诺富特等酒店品牌，预计2023年在营和管道数量将突破1000家。
“过去十年，数字化帮助华住构筑了核心竞争力，站在了行业头部梯队。我们希望通过数字化实现人力成本节约和生产效率的大幅提升，”刘欣欣坦言，产业升级不是颠覆原来的模式，而是在新模式下通过数字网络连接实现新的价值突破，以机制创新为主，数字化创新为辅。
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