优秀管理者，更擅长做人才生意
一、一把手必须懂教育
1.什么样的一把手，能带出良将如潮的团队？
马云一生有两个梦想：一个是武侠梦，一个是教师梦。
因此，他既是“风清扬”，也是湖畔大学校长。
“我发现，很多球队的教练很优秀，但优秀的教练不一定球打得很好。泰森的教练怎么可能打得过泰森？教练实际上对人生起到辅导的作用，促使他不断追求、不断完善。”
任何企业里的每个管理者，都可以通过教练式管理，成为一个优秀的教练型领导人。其中，一把手是企业里的“校长”，更要率先承担起这一重任，率先成为教练型领导人。
教练式管理，是一种面向人、面向未来、面向实际的管理思维，正如伟事达总裁教练关苏哲所说：
“教练型领导人，要关注人的心态，激发员工内驱力，还要带领团队成长。”
① 共创与担责
那么，到底什么是教练？教练服务特色之一就是——引导。这两个字至关重要。
引导，是一种专业技巧，目的是结合重要业务场景，利用团队的群体智慧，让整个团队共同探讨在成长过程中遇到的种种重大挑战，并激发CEO和团队全体成员“共创”和“担责”，提升每个人的业务绩效。
过去，企业里的学习模式是培训，那是一种机械化的方式，是为了“填鸭式”地给员工脑子里塞满大量知识。
今天，一把手必须采用教练的模式，通过引导，培养员工的独立思考能力，让员工自己找到答案，而不是什么都听上级指令，这样，企业才能真正解决绩效难题。
培训，只是让员工学到很多知识，只有“学”，没有“习”，知识很快就会被忘记，仍然无法带来结果上的改变。关苏哲也说：“只有把知识转化为技能，才能够取得成果。”
而教练模式的本质，是让员工去“习”，即反复练习，把知识转化为技能，真正获得心智模式和行为上的改变。因为人在掌握一项技能后，永远不会把技能遗忘。
同时，也只有当员工的心智模式和行为发生改变后，整个团队才开始具备“用脑共创”和“用心担责”这两种能力。
② 知道与做到
带领员工经过一场教练模式的学习后，一把手（教练型领导人）如何评估这次学习是否对员工真实有效呢？
著名的“柯克·帕特里克四层次培训效果评估”模型（也称“4R模型”，是世界上应用最广泛的培训评估工具，在培训领域内具有难以撼动的地位）通过4个层面进行评估——
第一，反应层面（Reaction）：伙伴们喜欢这次培训吗？
第二，习得层面（Learning）：这次培训给大家带来什么收益？
第三，行为层面（Behavior）：本次培训后促进了你哪些行为的改变？
第四，绩效层面（Result）：企业是否因为你、我、他的行为改变而获得绩效提升？
这4个层面，等级越来越高，重要性也越来越大。在当下，中国企业中的绝大多数培训，都在第一、第二层面下功夫，也就是关注反应和习得，但这只是停留在手段的层面。
培训学习的真正目的，是关注第三、第四层面，在行为和绩效上发生真正改变。教练模式，是关注全部4个层面，并带来全面改变的培训学习方式。
前两个层面，是关注员工在学习上的改变，但学习仅仅是手段，成长才是最终目的。员工学习完之后，却没有成长，最后怎么会有绩效改变？
所以，教练型领导人必须注意这个问题，必须让学习引发行为改变，让员工切实得到成长，并真正解决业务、组织、流程等各个方面的实际问题。
如果你身为一把手（包括各级管理者）不让自己变成一名教练型领导人，那么你对人才看似认真的培养，就很有可能是没有任何效果、浪费时间的。
同时，一把手想要成为优秀的教练型领导人，自己要先能够做到。
每个领导者，都要锻炼这3种领导能力——领导自己、领导团队、领导业务。不懂得教练式管理的领导者，很难具备这3种领导能力。
在关苏哲看来，每个团队都需要具有更好的心智模式。“如果连领导者自己都没有反思能力，出了什么问题都是员工错，自己永远是对的，那么不仅无法领导好团队，问题也永远无法解决。”
——领导自己，是领导团队的前提。
“领导业务能力，包含很多技能，在这方面，当下的大多数民营企业，都欠缺站在不同维度审视同一问题的能力，即欠缺全局观思考能力。”
——领导业务，核心是全局观思考。
② 一把手，更需要直击本质
全局观思考能力，也可以说是系统思维能力、概念思维能力。
罗伯特·卡茨在哈佛商业评论发表的《高效管理者的三大技能》中就提到：管理者需要3个技能——专业技能、人际关系技能、概念思维技能。
直接提出解决方案，是从“How”（怎么做）的层面思考，实际上，这已严重地违背了决策流程；更为正确的应对方式是先从“What”（做这个，还是做那个）和“Why”（为什么做这个、不做那个）的层面思考。
先从“What”和“Why”的层面思考，其决策流程为：第一步，发现问题→第二步，确定问题→第三步，探索根因→第四步，制定策略→第五步，策略评估→第六步，行动，作出决策。
而从“How”的层面思考，是忽略了前三步，直接进行第四步的制定策略，这就导致企业中经常出现一个现象：
A解决方案一旦行不通，那么领导者马上推倒重来，换B解决方案，这个不行，再换下一个......这极大地导致了无效决策，浪费了团队精力。
层级越高的管理，越是不再过多的依靠专业技能和人际关系技能，而是比其它层级管理者都更需要概念思维的技能。比如：
领导者今天发现团队斗志不高，马上组织大家开会，讨论如何样提升团队斗志，但是当你界定问题以后，就会发现，团队斗志不高，这背后有很多真正原因，可能是目标不合理，可能是激励方案不好，也可能是流程不完善，导致团队成员彼此没法配合，领导者不能瞎搞。
马上就提出团队斗志的解决方案，什么搞培训啊、团建啊，这很可能就是乱弹琴，根本没有发现团队斗志不高背后的本质原因。
③ 一把手必备的育人理念
马云“自封”首席教育官，实际上，他也是一位“首席教练官”。
曾经，马云大力引进人才，想让外来人才成为阿里巴巴的高管，因为他当时认为，跟随自己一起创业的十八罗汉们管理能力不足，充其量只能当团长级别的干部，当不了司令级干部。
但结果却是，那些马云认为行的空降兵，全都干不久就离开了，反而是十八罗汉那些核心骨干逐渐崭露头角，成为了阿里巴巴的副总裁、合伙人，尽心尽力付出。
后来马云反思自己在这件事上错误的用人思想，才终于明白：企业要致力于培养内部人才，引进人才只能是辅佐手段。“教育不是为了训练出隔壁家邻居的孩子，而是让每个孩子都能成为最好的自己”，这句话就如同在说：
“培养人才不是为了培养出外来的人才，而是让眼前的每个人才得到最大程度的成长”。
关苏哲对当下中国民营企业现状很是了解，他认为，未来解决企业问题的最好方法，绝不是仅仅依靠外部的培训机构，更重要的是一把手自己成为首席教练官，成为教练型领导人。
二、企业必须进化成学习型组织
培养人才，是为了发展业务和实现战略，而随着业务增长，企业也必须把学习能力发展为自身的核心能力。因此，学习型组织的打造就变得十分重要。
2003年左右，华为在扩张海外业务时，发现自己的许多经验“失灵”：很多国内业务经验，无法很好地应用到海外。而在华为内部，也完全没有可以借鉴的经验。
这时任正非意识到，必须向外部标杆企业学习，包括IBM等咨询公司，甚至是竞争对手。“华为想要在未来得到较快发展，就必须成长为一个学习型组织。”因此，华为大学应运而生。
前华为全球能力中心学院院长魏巍介绍，一把手在搭建企业大学时要考虑清楚4个关键问题——
第一，定位。你的企业大学在整个企业中的定位是什么？搭建企业大学是希望帮助企业解决什么样的具体问题？
第二，顶层设计。包括：如何搭建企业大学的组织架构、跑通业务流程等问题。
其中最重要的一点是，企业大学的业务流程不能自己闭环，一定要跟公司的大的业务流对接。
第三，资源。建立过程中，你有什么样的资源可以使用？这些资源的获取方式是什么？
第四，能力。企业大学中的工作人员们，应当具备哪些能力？
企业大学的使命，本来就是对整个公司进行赋能，因此，企业大学里面的工作人员们自身需要先成长起来，再考虑如何赋能企业。
——先想清楚这些宏观问题，企业大学才有成功的可能性，这是魏巍根据自己多年经验的总结。
华为大学成立之初，任正非就提出：华为大学要成为华为的“西点”、“黄埔”和“抗大”。他还明确表示，企业大学一定不能办得像大学。
跟社会上的大学相比，企业大学更关注实际工作问题的快速解决，不过，二者最基本的特性中仍有3点相似之处。
1.面向人
企业大学不仅要培养人才，更要让人才主动学习。
但对于绝大多数成年人来说，他们根本不会主动学习，如果想让他们主动学习，就必须先让他们抱有一个非常强烈的功利性目标，也就是——解决他们在工作中亲身遇到的难题。
因此，企业大学在组织学习时，一定要清楚一件事：一切学习活动，目的都是帮助参加学习的学员去解决他在工作中真实遇到的问题。
当他们意识到，课程所讲的内容是自己在工作中必备的技能，那么他们就会有强烈的意愿来参加学习。
“基层要有饥饿感，中层要有责任感，高层要有使命感。”
华为大学培养人才时，只聚焦在干部培养。任何企业大学在培养人才时，都不能忘记“聚焦”二字。
对于不同级别的干部，华为大学在培养时的导向也不同。
在华为，干部级别分为一线管理者、职能管理者和高级管理者3层，华为大学会根据他们所要掌握的不同能力，有针对性地设计出不同课程。
华为大学的使命就是成为“培养将军的摇篮”，干部培养就是其核心工作，其最终目标是把华为的人才快速从基层员工培养成个人英雄，再培养成班长，最后培养成将军。
尊重人才的成长，满足各种人才的不同成长需求，全心全意为他们的成长赋能，这就是企业大学面向人的意义。
2.面向实际
实际，体现在3个方面。
第一，华为大学培养人才，强调8字方针——仗怎么打，兵怎么练。
意思是说，华为大学的所有课程内容全都来自于实战。在实战中，人才需要什么样的工作技能，课堂上就学习什么样的技能，“把战场搬进教室”。
华为大学采取“训战结合”的指导原则，严格培养人才。人才在学习过程中，既要有训，又要有战，必须把培训跟实战有效结合起来。
第二，项目制是华为人才培养的一大特色。
华为大学几乎从不开展通用类课程（包括公开课、例行培训等等），因为它不提倡泛泛式的、不聚焦的学习，而是更加关注人才能力的实质提升。
在华为大学，每一场学习活动都是项目化运作。
项目化运作，首先要识别需求，根据大家在业务中的真实痛点，去设计相应的学习项目，学习项目里面具有相应的课程，课程的内容是解决特定岗位或者特定人群的具体业务问题。一定要保证课程内容跟业务内容是相匹配的。
华为大学的每一个学习项目，都是经过战略研讨设计，最后才面向特定岗位或人群进行交付的，绝不会为了让大家学习而随便开展课程。
第三，企业大学也要帮助企业实现战略目标，或者说要进入到企业战略的大规划中。
传统的培训中心，无法满足企业的战略需求，因此企业大学的建立成为必要。
培训中心更多是解决眼前的一些问题，解决具体业务的需求和痛点，从而传授知识，但是这样的培训很难让学员把在课堂上学习到的知识转化为实际的行动；
然而企业大学，则要解决企业战略级的组织能力问题，这就是企业大学跟培训中心的根本性区别。
华为就把华为大学当作一个帮助自己实现战略目标的机构，因此，华为对华为大学的定位是能力中心，而不是利润中心。华为大学的作用，就是通过赋能，提升公司的组织能力，最后达成公司的战略目标。
同样，华为大学的课程也会围绕着公司组织能力的提升，而相应地设计学习项目，每个项目都针对公司需要培养某一类组织能力的某一类人群来进行开展。
整个过程，仍然是项目化运行，要制定详细的项目计划。这就需要企业大学的工作人员具备项目管理的思维逻辑，来对课程设计进行整体管理。
在项目管理中，每个学习项目都有自己的项目目标，比如某一类人群的能力得到相应提升，或是公司的某一类问题得到解决等等。
项目周期可能是半年，也可能是一年，甚至更多时间，因为包含了实战环节。但每一个项目都是周期性开展的，有自己确定的启动时间与关闭时间，并不像学年制那样持续地培养人才；而且每个项目的开放周期也都不同，比如今年有这些学习项目，明年就会变成另外一些学习项目，而今年的学习项目很可能来年就消失不见了。
就这样，在华为大学的逻辑中，培养人才的学习活动被定义成了一个重大项目。
3.面向未来
华为从很早开始，就非常重视对组织内的经验、知识和智慧进行收集总结，这是为了让企业中的优秀文化和工作能力，能够准确无误传地、永久性地传承下去，避免后面的新人继续踩中过去踩过的坑。
任正非曾说：“经验的浪费，是一个组织最大的浪费。”
为了解决这个问题，企业必须收集散落在公司边边角角的许多经验、知识和智慧。
然而想要做成这件事，一定先要让全体成员看到做这件事的价值，让大家知道自己能从中获得什么。因此，企业需要找到很好的案例，以向大家证明。
在华为，华为大学知识管理部，以及业务部门的知识管理部，就是专门负责做这件事的一群人。
但为什么一定要有专人来做这件事？
因为专人要通过一系列系统化的科学方式，对收集起来的知识进行萃取和沉淀，之后再让这些知识重新反哺到业务部门当中去。这样，业务部门就会一下子感受到这件事的价值所在，印象深刻，愿意配合行动。
——走进华为大学校区，一块大石头就会映入人们的眼帘，上面庄严地刻着8个字“小胜靠智，大胜在德”。
这是华为大学的一句警示。
“每一个来华为大学的人，都要在这里得到技能和精神上的修炼，这就是那8个字的警示意义。”魏巍2007年加入华为，后来主导组建了华为全球能力中心学院，他正是一位典型的被华为育人体系锻造出来的人才。
“我们要坚持向一切先进学习，封闭是不会成功的。”今年9月14日至18日，任正非在访问北大、清华、中科院等高校时，表达了自己对教育与学习的重视。
企业家会教育，企业才能向下扎到根、向上捅破天。教育上出了偏差，企业就会失去未来。
面向人、面向实际、面向未来，这既是企业大学的核心特质，也是企业中教育的核心特质。
尾声
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