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第  7089 篇深度好文：11160 字 | 18 分钟阅读
商业思维
笔记君说：
中国不乏勤奋、领袖型人格魅力的企业家，却极度缺少“造钟者”企业家。
管理学者吉姆·柯林斯在《基业长青》中把领导者分成两种：报时者和造钟者。拥有一个伟大的构想，或成为高瞻远瞩企业的魅力型领导，好比是“报时”；建立一家公司，使公司在经历了任何一位领导、经历多次产品生命周期后仍然欣欣向荣，好比是“造钟”。
高瞻远瞩公司的创办人通常都是“造钟者”。“造钟者”专心致志地建构一种持久的制度，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。细数中国企业家中的“造钟者”，美的创始人何享健必须位列其中。他用44年把一家只有23人的乡镇企业发展为中国白色家电龙头企业美的，营收已破千亿。
2012年8月，何享健宣布退休，却将企业经营权交给了职业经理人方洪波，而自己的独子何剑锋仅以非执行董事身份出现在董事会，不参与经营。美的也因此成为中国第一家没有父传子的千亿级民营企业，成为中国民营企业职业经理人制度实践之典范。
何享健说，“开弓没有回头箭，我不会走回头路的。美的一定要照这个机制走下去。”如今，他退休已有十年，美的集团早已“更上一层楼”。
据财报数据，美的集团从2011年到2021年的10年间，营收实现从1314亿元到3434亿元的跨越；市值从380亿元到2022年10月31日的2826亿元，在2021年1月一度突破7000亿元；利润从70亿元增长到2021年的285.7亿元，这三项关键指标都实现了翻倍增长。在企业发展上，美的从一家白色家电的龙头企业转为一家全球科技集团，业务覆盖智能家居、楼宇科技、工业技术、机器人与自动化等。2022年8月，美的集团连续七年上榜《财富》杂志世界500强榜单，最新排名跃居第245位，较2021年度排名上升43位。
本文专门总结了何享健的100条商业思考，包括创业维艰、战略、企业管理、集权分权、识人用人以及个人成长等部分，以帮读者更直观全面地了解这位美的“造钟者”的企业经营管理之道。
一、关于创业维艰
1.少讲多干，把企业做大了，让企业赚钱了，比什么都强。
2.少说多做，低调务实，不熟不做，赚最有把握的钱。
3.美的要走自己的路，自身要去突破，去改变。（1997年，美的营收第一次下滑，美的陷入被科龙收购的境地）
4.美的要健康、稳定发展，宁愿走慢两步，也不能走错一步。中国的市场很大，做好了家电产业，已经有很大的发展空间，没必要分散资源。20世纪90年代以来，很多人劝我做黑电、手机等，我都不同意。别人能赚到的钱，未必就是我们能赚到的。即使现在能赚到，以后也不一定能赚到。
5.在美的，唯一不变的就是变。不变就是死路一条，只有不断变革才有生存空间。
6.很多事情当时我坚持推动，现在要调整，也是我自己否定的，我能做到这一点，能肯定自己、否定自己，与时俱进。
7.我十分关注失败的企业，因为成功企业的经验不一定适合我们，但失败企业的教训，就肯定对我们有借鉴作用。要有一种危机感，从失败的教训中吸取营养，防止自己的公司犯同样的错误。（1998年接受媒体采访）
8.你们以为我喜欢变，其实是市场在变、时代在变，企业必须变啊！那么多失败的企业，我非常关注，美的不能出现他们那样的错误，就一定要不断变革。（2012年，退休时告别会上的讲话）
9.企业家的本分就是做好企业，你企业做好了就什么都有了，你企业做不好，什么都是假的。
10.作为总经理，每天有看不完的文件，签不完的字。即便每天只睡4小时，也不能及时处理所有事情。
各部门的负责人都要层层向上请示，然后等待反馈，无法放开手脚做事情，也不愿承担责任。（1996年，美的经营业绩首次出现大幅下滑。第二年，何享健开启了美的第一次组织变革）
11.要靠产业的专业化，不断实现产品的多样化。
12.我们要讲政治，但是不要搞政治。
13.美的是从1968年开始创业的，但前10年只算是小孩子，搞不出什么名堂。美的真正发展起步，还是得靠改革开放。
14.如果这些问题我都做不了主，怎么管理，怎么留住人才？（1990年代，美的还是乡镇企业，第一大股东是北滘镇镇政府，何享健想要提升管理团队待遇，被镇政府拒绝）
15.既然上面没说不让，那么我们就可以干。（2000年，何享健决定启动MBO改制，将美的从乡镇企业变成民营企业）
16.美的给政府贡献了很多利润、税收，企业创利的时候，政府没有拿出一分钱，只是挂了个红帽子，但是那个时候就是因为有了这块招牌，企业就能发展得更好。所以要辩证地去看……我们是做企业，不依赖政府，但政府提供的有利条件要利用起来。
17.美的能有今天，要感恩国家的繁荣富强。美的是改革开放的亲历者、见证者和参与者，也是改革开放的受益者，没有改革开放就没有美的。（2018年，何享健获得改革先锋称号）
18.我们要用国际化视野开展科研工作，能学就学，能买就买，能合作就合作，不能只靠自己。
19.我曾对失败的企业和企业家的事例进行过研究，如经营多元化失败、投资失败等。
20世纪80年代我们学日本，日本的企业在经营管理体制上十分严谨，员工非常勤奋。但20世纪90年代便转向学欧美企业，尤其是在经营方面学美国的GE。美国式的经营主导着世界的潮流，很适应市场经济，也很适应中国的国情。
在GE的经营模式中，我对如何发挥员工个人的积极性和能动性方面的人事制度十分感兴趣。不单纯看事物的表面和过程，而是注重结果。（2001年11月，接受日本《日经商务周刊》采访）
20.经营模式转换是一个长期的、战略性的、系统的工程，有相当丰富的内涵，我们不能仅仅理解为精简组织、降低成本、提高利润，单单这么理解容易产生短期行为，容易矫枉过正。最关键的是要提升产品力、科技力、品牌力、服务力等综合竞争能力，提升企业内部管理能力。（2006年3月，在集团2006年财务年会上的讲话）
21.我目前思考的已不是1000亿元的目标能否实现的问题，而是实现1000亿元目标之后的持续发展问题，美的现在的问题不是要解决如何发展，而是要解决如何持续发展。（2005年美的营收突破500亿元，2006年美的提出2010年实现营收突破1000亿元的目标）
二、关于战略布局
1.要么不做，要做就做到前三名。
2.自己拥有的、具有竞争优势的、能为企业创造利润的，但别人却很难学会和很难拥有的能力，就是核心竞争力。
3.我是一个实践主义者。美的总是先有改革，再有对照，再有借鉴，再上升到理论。
4.1984年，美的曾尝试过涉足主营业务以外的贸易领域，但遭受很大的损失。我们从那次失败中所吸取的教训是，决不能被短期利益遮蔽住眼睛而采取短期行为。
美的应该踏踏实实地围绕主营业务进行发展，不能随便涉足主营业务以外的领域。（2001年11月，接受日本媒体采访）
5.对于家电企业来说，已不仅局限于国内企业的战略联盟。从更长远的角度看，应把目标定在国际化，与国际著名家电企业结成同盟恐怕是家电业的大势所趋。（2000年7月，接受媒体采访）
6.保护是保护不出一个企业，保护不出一个产业的。只有参与全球化的竞争，中国的一些企业才能脱颖而出。
7.美的在国内是一个强势品牌、领导品牌，但在国际上最多只是一个中等规模的品牌。目前的格局决定了，你不愿意与外资合作，你就可能丧失发展机会。很残酷的现实，没办法。
通过合作，慢慢积累实力，提高管理水平，提高国际化的能力、产品国际化的程度，才能去战胜它（指外资企业）。这是一个企业无法跨越的阶段，你必须要交这个学费。只有参与全球化的竞争，中国的一些企业才能脱颖而出。
在家电业中，中国造是最有竞争优势的，有成本优势，有大规模制造优势，有市场优势。日本造和美国造都发展成中国造，今后的脸孔不同，是美国脸、日本脸，但都是中国造。（2002年2月，接受媒体采访）
8.企业最重要的就是转折点，你要知道什么时候企业该转折了，不能一条路走下去，这条路一开始是金光大道，可能越走越走就是死胡同。过去的成功往往是陷阱。
9.企业在它最成功最辉煌的时候，往往就是其走向衰败的危险时刻，只有不断地调整和提高才能幸免，因此要时刻保持危机感和紧迫感，保持组织的活力、机制的活力。
10.一个企业的产业战略要按照企业的能力和特点去设计。用我的话讲，我们要赚自己能赚的钱。很多人赚钱很容易，但你不要三心二意，不要太贪心。所以，我一直把握住自己，做好自己的白色家电。
11.IT业发展太快了，家电业相对比较稳定，它的核心技术这么多年并没有突破性的革命，尤其是白电，你看洗衣机的工作原理没有变化，空调的工作原理也没有变化。
技术的突飞猛进，知识更新变革，对于这个行业的影响有，但不是绝对性的，家电业主要比企业的管理能力，市场能力，品牌能力。
12.我们有什么能力去管控别人？看看美国、欧洲的企业到中国来收购，90%都是失败的，我们去收购美国、欧洲的大企业，就如同一个第三世界小国的民营企业来中国收购一个大型国企，他们服气吗？（2004年，TCL兼并了汤姆逊和阿尔卡特，成为全球彩电大王。美的下属和投行建议何享健抓住机遇，展开海外并购。何享健断然拒绝，而是选择开展国内并购。）
13.今后我们要有步骤、有计划地推动海外模式的转型，提升自有品牌进入国际主流渠道的比重。在目前逐步拥有美的自己的海外销售网络和渠道的情况下，要进一步强化美的品牌的国际化战略。（2005年第18期，《美的报》）
14.在经济发展的每一个时期，我们都要重视企业如何与外部环境结合，做到抢先、主动、超前地抓住时机。
我们抓住20世纪80年代改革开放的政策机遇，引进技术和设备。1985年，获得自营进出口权利，这对当时的乡镇企业而言是非常困难的。20世纪90年代一开始，我们还不懂什么股份制改革，但我有关注、有研究、有听专家的意见。我们超前进行了产权改革。1992年，我们进行内部股份制改造，是全国乡镇企业、集体企业的第一家。（2007年，《中国企业家》杂志）
15.美的创业40周年，真正发展起来还是在改革开放以后。
美的的发展主要有4个阶段：
  • 第一个阶段是抓住了改革开放的机遇，放手去发展；
  • 第二个阶段是1992年实行的内部股份制改造和1993年企业上市，在治理结构和管理模式上取得了突破；
  • 第三个阶段是1997年积极推行内部体制改革，实行事业部制，可以说没有事业部制，美的就没有今天良好的发展局面；
  • 第四个阶段是产权改革，实现政企分开，优化了企业结构，使美的能更好地运转。（2008年7月，在纪念建党87周年党员代表大会上的讲话）
三、关于识人用人
1.我自己没有三头六臂，但可以在美的复制100个何享健。
2.我最大的成就是发现方洪波。
3.宁可放弃100万的利润，也不放弃一个对企业有用的人才。（1988年）
4.加入WTO以后，很多大公司都进来了，首先是争夺人才对我们形成了一个新的挑战，我们的制度、我们新的激励制度能不能解决这个问题，就摆在了我的面前。这是我们眼前要解决的问题。
我认为，下一阶段企业的风险不光是投资的风险，人也是一个风险。这个观点我讲了一年了，要持续发展，最根本的是人。
GE（通用电气）就做得很好，我们也主要就是学习GE。我已经交代我们的管理部门专门对美国和韩国几个著名企业的治理结构进行研究，看看人家对职业经理人、对管理层的利益关系怎么处理，人家的分配制度怎么建立。（2002年1月，接受《经济观察报》的采访）
5.美的吸引人才有过一个渐进过程。60年代用北滘人、70年代用顺德人、80年代用广东人、90年代用中国人、21世纪要用全世界的人才。我们要做到本土人才的国际化，国际人才的本土化。（2008年第11期的《美的报》）
6.其实我心里很清楚，企业要持续稳健经营，要实现现代化、国际化，靠老板、靠感情、靠物质激励是不可能长远的，迟早都会出问题。
美的依靠的是一套行之有效的选拔机制，通过完善的放权机制、培养机制、激励机制、约束机制等，培养大批职业经理人。只要符合美的需要的人才，不分国籍，不论出身，不论是否“空降兵”，我都会顶住压力给他机会、平台。（2008年，接受《南方日报》采访）
7.事业是大家创造出来的，效益是大家挣的，应该大家去分享。
我讲白一点，我们学美国企业，对职业经理人要看结果，结果好就要给他好的回报。我们的激励机制好，但带来的压力也很大。他做不出成绩，干得不好，就要出局。
不用和他讲什么道理，也不用扯皮，他自己觉得没面子，就会离开。（2007年，接受《中国企业家》采访）
8.期权激励是一件非常好的事，通过新的机制让经理人把做企业和做事业统一起来，去除经理人心中可能存在的注重短期利益的心态，从更长远的视角出发去规划自己的工作。
9.我看人、用人最重要看他有没有潜能、有没有悟性。不怕你犯错误、不怕你有缺点、有不足，最怕你没悟性，不理解、不检讨。
10.用人的标准，我是能力排第一，讲白一点，有没有能力帮我赚钱，给他任务能不能干得好。第二，做人也要实在。
11.我最烦的是给我开车门，提包擦鞋的人，最喜欢能创造业绩并给我提意见的人。
12.我本人不会凭感觉就督促下属去做一个项目，一旦他们觉得我头脑发热，可能会跟我面对面理论，讲数字、摆财务。特别是企业发展顺利的时候，更要允许内部的讨论，没有八九成把握的项目都不做。
只有在内部就一个问题争论不休的时候，我才可能做出仲裁，但那都是经过仔细论证后的一种意见了。外部世界天天都在变化，科技、市场、金融政策都在变，任何企业领导人都不可能掌握得那么精深，这些要听专业人士的意见。（2008年7月，接受媒体采访）
13.我不担心这些职业经理人拿多了，我反而担心他们拿少了！拿多了，说明他们创造得多；拿少了，说明他们创造得少。
14.用人才是艺术，要有一个好的机制约束他、激励他，否则死水一潭，没有活力……特别是高层管理人员，要能吸纳人，管好人，发动人，尊重人。
15.人才都是一步一步培养的，最可靠是自己培养的。直接空降的，不是很好，容易出问题，很多用空降兵的企业后来都发生很多问题。
16.每次调整的人都是此前我认可的、提拔的，也都是做了贡献的，做调整是不容易的，有时候我为了调整一个人，要做两年的准备。
你们以为我喜欢调整？但是该调整时就一定要调整，我要保证每个时段都要用最优秀的人才。（2012年，退休时告别会上的讲话）
四、关于个人成长
1.30年前的我谈不上深谋远虑，但有个明确的目标，就是一生就办一个企业，这个企业要有理想、有竞争力，是一个国际化的企业，能帮助人们安居乐业，能为社会做点贡献。（1998年接受媒体采访）
2.办好一家企业，首先自己要定好位。走官场还是走商场？人要有自己的追求，自己的性格。我就走商场、走企业。
1976年，我当过镇工交办副主任，80年代、90年代上面几次推荐我走官场，我都一一谢绝。因为我的定位不是当官。搞企业不可一心二用，你想搞政治，又想搞经济，不行的！（1998年接受媒体采访）
3.我原来读书少、文化低，为了实现目标，自己本身要有一个适应性。
要不断学习，接受新事物。要更新观念，树立现代意识。办企业后，我的“书本”是堆积如山的文件，要熟读，要批复，学了不少东西。
4.20世纪80年代有了条件，我就争取机会多出国，每年两到三次。1986年起，一年三到四次，其中一到两次是去日本。开始是谈业务，现在则主要是考察。
出国，一是更新观念，吸收、学习国外最先进的东西；二是检验公司在我离开的时候是否正常运作。（1998年12月，接受媒体采访）
5.一个人能认识到的东西很多，但真正能做到的不容易。这要求企业家有胸怀，有魅力，有决心，自己要无私无畏。
6.企业家应脚踏实地，不去干超出自己能力的事，如果不顾及自己的条件，而片面追求最大最强，那么失败将是难以避免的。
7.我已经用尽我毕生精力、能力、智慧做到今天，没有用到100%，也用到99%了。但是以我现在这个能力、精力、学历、知识等，是没办法适应社会的发展、适应美的下一步的发展的。现在这个社会天天在变，慢一点都不行。
所以，这一次退出来，可以讲是负责任的行为。第一，是对自己负责；第二，是对美的负责，第三，是对大家负责。
8.取之于社会、用之于社会，企业在追求收益最大化和利润最大化的同时，必须为社会创造价值并满足社会需求。
作为上市公司，美的集团的利润要回报股东、回报员工、回报社会、回报国家。从另一方面讲，企业来自于社会，也要回到社会。我们能做好企业，离不开政府和社会的支持，我们回馈社会是应该的。（2008年，《何享健谈美的战略》）
五、关于企业机制
1.企业要发展、要壮大必须抓住几个环节：一是要有好的产业；二是要有好的人才结构，因此必须不断引入竞争机制；三是要有好的管理体制和机制，并且有好的制度来保证；四是要有一个合理的结构和架构。（1998年6月，在人才科技大会上的讲话）
2.美的成功有两大关键，一是开放用人，二是科学管理。20世纪70年代我们用北滘人，80年代我们用顺德人，90年代我们用全国各地的人，21世纪我们用全世界的优秀人才。我们要做到本土人才的国际化，国际人才的本土化。（2008年第11期的《美的报》）
3.对一个组织来说，群策群力的效果，永远高于领导者的亲力亲为。
4.企业从几百亿发展到上千亿，我个人肯定做不到，只能靠职业经理人。
5.处理好家庭关系，可以使自己集中精力投入管理。现代企业决策不可搞枕边风、家庭制。我太太是30年前创办美的的23位元老之一，退休之前当仓库保管员，她不是没能力当管理者，员工有几次推荐她，我说不行！她也自觉不当，配合我做普通员工。
我们在20世纪80年代中期有个协定：回家不谈公事。我的仔（孩子）也大了，别人说可以接班了，但我的想法是，在公司绝不让他进入高级决策层，他努力也不行，所以他干脆自己到外面闯。
我这样做好多人不理解。但是我想，美的是上市公司，不是我个人的，我绝对不搞这一套（指企业家族制）。（1998年，接受《顺德报》采访）
6.接班人不一定要找自己（家里）人，只要企业在制度建设、治理结构上有良好的保证，家族就可以只成为一个控股股东，CEO都是职业经理人。（2008年7月，接受《羊城晚报》采访）
7.我决定不做上市公司的总裁不是一天两天的事了。从1998年开始，我想了三年，并有计划、有步骤地进行了产权改革和人才培养，等各方面条件成熟才退居经营一线，更多地考虑集团的战略发展和资本运营，腾出更大的舞台给职业经理人。
我对他们说，我这算是自我提拔。美的基本上不用“空降兵”，都是自己培养职业经理人。（2002年2月，接受《三联生活周刊》采访）
8.你们都不必担心我退休后谁来接班的问题。根本不用担心，通过制度来保证美的的发展，不是靠个人，是靠团队，靠制度管理，所以我根本不用特别认定一个接班人。（2008年，接受《南方日报》采访）
9.在美的是没有接班人概念的。2001年初，美的顺利完成MBO（即管理层收购），管理层成为最大的股东。谁能为全体股东创造最大的价值，谁就来做总裁，不存在我指定谁接班的问题。（2002年2月，接受媒体采访）
10.美的能成功，最主要的原因是解决了机制的问题。
11.机制是企业管理中的第一重要因素，是工作中的重点和主要问题。
12.要讨论的，不是谁接我的班的问题，而是制度建设、治理结构建设的问题。怎样让企业在没有大股东参与管理的情况下，一样做得很好？我以前一直都在想这个问题，我现在已经走出来了，是很辛苦地走出来的。（2007年，接受《中国企业家》采访）
13.宁可忍受一亿元的投资失误，也绝不忍受机制的弱化与退化。（1998年）
14.关系到美的今后经营成败的最大问题是什么？是机制能否保持活力，管理能否保持先进。
15.看问题一定要超前，什么事都要看得远一点。一个企业的进步、规范需要股份制改造这种代表未来方向的手段。
16.股份制的最大好处就是建立了完整的激励和约束双向机制，让所有员工都明白，你明天吃稀饭还是吃大虾，取决于今天的工作努力程度。（2002年，美的通过MBO改制变成民营企业）
17.美的只有搞事业部才有出路，事业部是美的必须要走的一条道路。（1997年，美的销售收入第一次下滑，何享健觉得第一次进行组织变革，遭到内部反对）
18.现金流可以反映资产的质量，所以我们要充分重视现金流。（2004年12月，在内部的总结讲话）
19.天下大势，合久必分，分久必合，这是事物发展变化的规律。我们要根据实际情况，根据发展需要，针对不同时期、不同阶段，制定我们的策略，改革我们的管理体制。变化才是正常的，肯定就是否定之否定，这是辩证唯物主义的观点，是实事求是，希望大家都能理解、认同、理性对待。
改革的目的是依靠变革、创新，来保证美的继续稳健经营，继续保持美的的行业领先地位。这次的变革创新，从某种程度来讲，作用不小于1997年事业部制改革。总体而言，在现阶段，整合是方向，协同是目标，为的是做好平台与资源共享。（2005年12月，美的开启新的组织改革）
20.资源整合是事业部制存在的突出问题，是我们面临的难题，也是美的的发展瓶颈。要解决好纵向协调、横向协同，充分发挥价值链作用。要建立资源共享平台，提高资源利用效率。（2007年，接受媒体采访）
21.我要否定自己，去变革！（2007年，在一次内部高管会议上的讲话）
22.我知道我们的绩效文化很残酷，我也很同情这些职业经理人，有时会劝他们多去打打高尔夫，多放松下。但市场本身就很残酷，绩效管理制度是公司的一个刚性约束制度，业绩考核不达标必须面临淘汰，这个规矩不能破！（2007年，何享健谈及美的的绩效文化）
23.美的的运营状况比一般企业快了10-20年的时间。可以说，美的的经理人团队已经与国际接轨了。大家不是靠领导的认同，不是看老板、看上级，而是拥有一个明确的目标、方向、理念——把企业做好，把自己的事情做好，为企业创造价值，为股东创造价值。（2008年，《何享健谈美的战略》）
24.今天我能退出来，我憧憬了十多年。今天实现了这个目的，实现由职业经理人治理企业，我非常高兴，我不会觉得失落。
这个事情不是心血来潮的，而是深谋远虑的，我是很有长远的战略眼光的，10年、20年前我就在做这个事情。（2012年，退休时告别会上的讲话）
25.这次我退出来，相当于股改。开弓没有回头箭，我不会走回头路的。我退出后美的也不会出现问题。美的一定要坚持这个模式，照这个机制走下去。（2012年，退休时告别会上的讲话）
26.我希望美的能像欧美大企业那样，即使经营上没有大股东的参与，企业也能健康运作，到一定时候，我连董事会都可以不参加，让董事会、经营层全部实现职业化运作。
27.我们主张踏实，不要过于张扬，更不要把某些事情过于商业化、通过张扬换来利益上的好处。我们长期讲究踏实，对外会有一个务实、富于信任感的好形象，对内则可以传递踏实、实在的文化。
28.很多企业做大了以后出现问题，一方面是由于企业大了以后，原有的管理手段和管理能力不能适应变化的需要；另一方面，我们觉得与企业家的心态也有很大关系。因为企业小的时候，生存是最重要的，企业家往往会以利润为决策的依据。
但企业做大以后，企业家衣食无忧了，就会对于排名、知名度、企业规模等因素非常在乎，这个时候，效益、利润等决定企业命运的最核心的东西往往被抛到了脑后。
29.要有务实精神。美的几十年如一日的脚踏实地、不搞浮夸、不图虚荣、不搞形式主义、不跟风。
尤其是各级管理者和科技人员不要跟风，同时不要依赖他人，自己的问题决不埋怨上级，不埋怨他人，但要争取社会力量和各级政府的支持。（1998年6月，在人才科技大会上的讲话）
30.我和柳传志是不同的。柳传志的联想控股公司实际上是投资公司，他还是做业务的，他的业务就是投资。而将来美的的控股公司，实际上就是一个母公司，家族就是一个股东，不是经营者，也不是企业家。（2007年，接受《中国企业家》采访）
31.美的从来就不是家族式的企业。我们一直在推进集团管控模式的转变，通过企业所有权、经营权、监督权三权分立来实现美的的规范治理。（2008年，接受《南方日报》采访）
六、关于分权、放权
1.相对于日本企业管理的僵化，美国的管理文化比较符合我的个人理念，也比较符合中国人的理念。
中国人很有能力，表现欲也很强，这要有用武之地，而且要能得到利益。所以，应该想办法发挥每个人的潜能，同时，这种发挥又是在一定的游戏规则下进行的。说白了，就是要在集权和放权之间不断平衡、不断完善、不断调整。（2002年，接受《经济观察报》采访）
2.放了权，等于自己解放了自己，何乐而不为？办企业靠的是人才。在行业里，我认为我的经理人是最优秀的。
在企业里，我什么都不想干，不想管。我也告诉我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情交给别人去干？找谁干？怎样为别人创造一个环境？你要做的是掌控住这个体系。
3.企业分权需要具备一些必要的条件：第一，要有一支高素质的经理人队伍，能够独立担当重任；第二，企业的文化氛围的认同；第三，企业原有的制度比较健全、规范；第四，监督机制非常强势。
具备了这些条件，就不用怕分权。能走得到哪里去呢？总会有限度的。（2008年4月，在集团财务系统年会上的总结讲话）
4.管理最难的一点就是：不放，做不大；放了，收不住，企业就要失控。所以，必须靠财务制度和管理流程去管控、拿捏这个分寸。
我每天要看现金流报表，二级平台一个月开一次经营分析会， 事业部一个季度开一次。我要看结果，看数据，看财务指标。（2007年，接受《中国企业家》采访）
5.我敢于放权，基于我有驾驭稽核与现金流管控的能力，一天几个亿元运作都不用我签名的。主要我不想管，我不管就想办法，想办法就通过制度、通过流程去制衡，有一套手段，就是这样。
6.总经理拿不到钱，你管财务的， 一个人拿不到钱，要几个人同谋一起才能拿到钱。（何享健谈及他设计的美的的财务制度，“现金不见面、收支两条线”。意即，不论你是采购、业务、甚或事业部主管，所有的现金流都不会经过你手，全权由集团独立运作的财务公司负责收、付款。）
7.集团的定位是经营主体，而非管理机构，也不是费用主体， 更不是投资主体，是实现价值增值的战略利润主体。（2005年7月，在美的内部工作总结大会上的讲话）
8.加强内控绝不是集团要收权，而是推动进一步放权。美的管理基础是好的，但还需要不断地提高与完善。内控项目的实施有助于各经营单位实现规范化运作，提升管理效率，规避经营风险，防止舞弊。各经营单位的内部控制体系健全了，集团才能进一步放权。（2007年7月，在内部半年工作总结大会上的讲话）
9.为什么选择现在这个时候去完成？
首先，条件具备。长期以来，美的非常关注公司治理、企业管控、三权分立和集权、分权体系，并在此基础上形成了职业化管理的基本模式，在经营实践中培养了全行业最优秀的职业经理人团队。
其次，时机成熟。年轻化、专业化、职业化的职业经理人团队，经历了十几年的磨炼，已经成熟起来。
美的管理模式在超过十年的实践中逐渐成为企业良性运行的基础。事业部制基础上的内部资源整合序幕已经拉开，以创新、变革为推进器，美的前景更广阔。
第三，人选合适。
优秀的职业经理人团队，有能力，有信心，有再创美的辉煌、保持美的电器继续稳健发展的动力。（2009年9月，何享健辞去美的电器董事局主席一位，至此美的董事会完全由职业经理人组成，这在中国民营上市公司里面是第一家。）
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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