作 者：彭剑锋  华夏基石管理咨询集团董事长、中国人民大学教授
来 源：华夏基石e洞察

         （ID：chnstonewx）
过去的一年，我们大家过得都不容易，都很艰难，也感觉活得很憋屈，很无助。但我们还是值得互相击掌庆幸，因为历经大疫肆虐三年，我们扛过来了，熬过来了，活下来了！我们顽强走进了2023。

虽“大疫不过三”，但此刻，我们仍处在黎明前的黑暗。对众多中小企业而言，放开与管控有时是把双刃剑，过渡期恰恰是生死黄金期，有些企业可能三年都熬过去了，恰恰倒在黎明前。
2023，有可能更艰难，但我们还是要选择相信，选择希望，选择前行。在这一个黎明前的黑暗期，我不揣浅陋，给企业家朋友十条“活命”策略作为参考：
千方百计保持现金流，
千方百计创造现金流
对众多企业来说，企业最大的风险还是现金流断流引起的企业停摆或猝死。
因为三年疫情，企业经营困难，现金流本身就面临枯竭，复工复产从原材料采购到招人都需要一定的资金投入，确保现金流不断，是企业活下去的生死劫，所以这个时候更要坚守“现金为王”的原则。
现金为王，主要是指经营现金流为王，企业有持续稳定的现金流入流出，而不是单纯持有现金本身。
一个企业只要现金流不断，资产具有流动性，哪怕是账面暂时亏损也死不了。
在后疫情期，企业家要亲自抓现金流，对现金流要有敬畏感，将现金流作为企业的生命线与全员责任，全员抓开源节流，以保现金流不断。
为了活着，
面子不重要，保存里子最重要
伟大都是煎熬出来的，人生和企业本无绝境。
芸芸商海中，每时每秒我们都能看到自暴自弃、自生自灭，也都能看到顽强求活、生生不息的新生命力。禅宗智慧告诉我们：活着才有生命的精彩和价值。
为了活着，面子不重要，保存里子最重要；为了活下去，任正非舍儿女情长，弃手机业务仍荣耀；为了活下去，俞敏洪、张兰直播带货不掉价；为了活着，王健林断臂求生亦英雄；为了活着，小康张兴海脱胎换骨主动拥抱华为这棵大树获重生。
历经生死，我们才真正悟到：生死面前无大事，个人和企业左右不了大局，只能努力照顾好自己，保护企业与小家。
警惕“静默性低氧血症”，
组织内部要紧张起来，不能松懈
这一个时期，员工最大的问题就是经历了管控期的居家办公，以及经历了新冠感染期的隔离与康复，一回来工作，身心两方面一时间可能难以进入紧张的工作状态。
我的一位80后学生说，疫情期间大量时间陪孩子，过去出差是习惯，现在宅家陪孩子已成习惯，似乎回不去为事业奔波的状态了。
许多员工工作的紧张感丧失了，工作质量、工作效率与工作效能将面临前所未有的挑战，企业有可能进入“静默性低氧血症”。稍不注意，企业在无声无息中有可能被市场淘汰。
同时，抗疫三年，企业资源枯竭、市场萎缩，收入大减，现金流紧张，进入极度虚脱和疲劳期。处于最脆弱时期，人与企业都经不起折腾，经不住劳累，一折腾容易猝死。
这时候，一方面，企业内部要想办法让员工尽快调整身心状态，重新适应紧张的工作氛围。
另一方面，企业家也要层层传递危机意识，老板要开诚布公和员工谈实情、讲未来。
也就是说，既要讲美好的未来，以挑战性的目标去激发员工打胜仗、打硬仗的斗志，也要谈企业现在所面临的困境与现实，呼唤出员工的危机感、使命感，让员工能够跟企业同舟共济。
削减管理费用及不正当开支
过去钱多的时候，为了发展，不顾一切，随便花；现在危机关头，一定要捂紧钱口袋，勒紧裤腰带，削减管理费用和各种不当开支，反对铺张浪费，节约每一分钱。
同时，减人增效，要无情淘汰、裁减不打粮食、不直接创造价值的人员，通过管理改进去降低成本，实现企业的总成本领先。
及时铲除组织内部的“四大毒瘤”
堡垒往往从内部攻破，企业往往自己打败自己，所以企业要及时铲除组织内部滋生的四大毒瘤：
第一，诸侯意识、山头主义、本位主义，各自为政不协同，内斗内耗不团结；
第二，官僚主义、形式主义，决策重心越来越高，高层听不到来自市场和客户的声音，决策迟缓，脱离实际，中层干部不到一线和前沿阵地指挥作战，基层干部不带兵打仗攻山头，官僚主义、形式主义盛行，脑袋对着领导，屁股对着客户；
第三，利出多孔，干部手握重权，腐败日趋严重，组织内部溃烂并出现黑洞，堡垒开始从内部被攻破；
第四，组织惰怠，激情衰竭，不愿持续奋斗，干部不作为。
最终要靠产品与技术赢得消费者
好产品是硬通货，企业的生存力，最终还是靠产品与技术去赢得市场和消费者，去保护企业的利润率，获得充足的现金流，这是最有力的杠杆和最终极的武器。
所以，我们说“现金为王”也好，所谓的过冬也好，其实最本质的东西还是回归到能为市场和客户提供差异化的产品与服务，这是最过硬的。
只要有比别人成本更低、质量好而稳定，高性价比的好产品，一定会有人买单。所以，这个时候恰恰要加大对产品服务的创新，尤其不能减少对人才、技术等软实力的投入。
经济下行与危机面前，我认为两个东西“不能减”：
一个是对产品服务的创新投入，不能减；二是对核心人才的收入，不能减。
当然，对核心人才的收入是指总收入，可以减少人才的短期现金收入，但是要增加股权激励和长期激励。
所以，在危机关头，不能减少核心人才的收入，减收入的话，人才是一定要走的，这个时候恰恰要适度提高待遇，就可以吸纳行业里面的优秀人才来加盟。
所以，企业不是简单去裁员、减薪，而是要把优秀人才吸纳进来，因为这个时候所有行业都不好，优秀人才吸纳的成本是最低的，人才的代价是最低的，所以，这个时候，恰恰要加大对人才的激励与投入。
要开发和建立供应链长期的合作伙伴关系
危机关头，你必须要有真朋友，这就需要企业开发和建立供应链长期合作伙伴，尤其要强化供应链的管理，建立供应链管理体系，打造战略性供应链，以防短期或一时资金紧张，出现断货的风险。
因为危机关头的时候，企业会面临两大大问题：一个是现金流短缺；一个是断货的风险。
一旦原材料供应链断裂，人家不供给原材料，就会没原材料可生产、没货可卖，也就产生不了销售收入，最终，这个企业就会死。
所以，必须建立长期稳定的战略合作伙伴关系。与供应商建立长期稳定的战略合作伙伴关系之后，供应商也不会短视，会优先保障战略伙伴供给。
所以，企业要把供应链作为一种金融资源来看待，上升到金融战略要素来建立战略供应链。
要深入分析研究定价策略，
挖掘有价格弹性的客户群
一个企业在危机时期的定价策略一定要差异化，这里主要包括两个方面：
一是对具有独特优势、较强市场地位和品牌影响力，且消费者愿意购买的自有品牌产品，价格不要乱动，要维持价格相对稳定。因为调价会伤害客户，降价会伤害品牌。
二是对极度红海的竞品及价格敏感的产品，这时候不要被动降价，而是要主动降价，预先降价，去吸引预算降低的消费者，薄利多销，迅速回笼资金，这样也不影响品牌。
现在很多人在红海和价格敏感的产品上，往往是被动降价。被动降价，你就输了，因为人家已经把现金都抢走了。
客户兜里只有一百元钱，你抢得快，你拿走了，别人就没有了；你抢得慢，钱已经没有了，降价也没用。
赚能够承受得了规则成本的红利，
企业要靠效能致胜，靠能力致胜
首先，时代变了，挣钱模式与方法变了。投机、走捷径、挣快钱，不按规则致富的时代过去了，一个靠能力和规则致富的时代开启了，你要赚能够承受得了规则成本的红利，你要有经得住摔打的抗逆周期生长力。
换句话说，你要付出规则成本，你要能力致胜。
过去那种不按规则、不按牌理出牌，享受破坏规则、“钻空子”、投机的红利时代过去了。未来你要能够付出规则成本和依法成本，企业要靠效能致胜，要靠能力致胜，真正回归到效能致胜、能力致胜时代。
这是企业永续发展、持续经营成长永恒不变的真理。
第一，赚正确而干净的钱。挣作恶及不干净的钱，早晚要呕吐出来。
第二，赚难挣的，需要技术、人才等长期投入的钱。人总是喜欢走捷径，走好走的路，但最终你会发现捷径才是最大的弯路。
第三，赚需要战略耐性与时间积累的钱。人总是喜欢投机，没有战略耐性，不能延迟满足感，最后你会发现来得快的、投机挣的钱去得也快，基于长期主义与创新向善的钱，稳妥而长期保值。
第四，赚有长板和能量聚合优势的钱。
企业家精神不能灭
要坚定信念，凝聚人心
虽然未来越来越复杂而不确定，但在茫茫的迷雾中前行，更需要保持好的乐观心态，更需要看到远处的明灯。
悲观者永远正确，但未来属于乐观者，所以我们还是选择乐观。
面对困难和生存危机，绝不能放弃信念和追求，放弃理想和激情，危机关头拼的是信念和勇气、熬的是意志和内功。
三年都熬过来了，曙光就在眼前了，这时候恰恰老板要给员工鼓舞士气，要描绘劫后重生的愿景。当然，老板自己首先要相信，员工才能相信光明前景。越是艰难时刻，越要相信相信的力量。
面对未来的艰难与不可知，不是因为未来值得相信，而是因为未来必须相信。
总之，过去的已经过去，三年抗疫，失去的已失去了，纠结于谁对谁错，纠结于得失没有意义，还是面向未来，面对未来的挑战和艰难。
以禅宗智慧的三句话作为结束语：“不为过去而纠结，不为未来而烦恼，不为现实而困顿！”
创新思维，迎难而上，坚定信念，以足够的战略耐性，做好当下的每件事，一定能走出黎明前的黑暗，走进光明而美好的未来。
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编辑 | 夏昆主编 | 孙允广
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