编辑：思颖，SOlab
翻译：星宇
排版：张涛
出品：SOlab
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上海封城
前段时间，上海的封城消息大家都有所耳闻。可能没有人会料到，从三月一封就是两个多月。
防疫手段接连加码。直至昨天，依旧未清零。
在过去的一段日子，无数的方舱在这个“亚洲金融中心”连夜建起，四点的批发市场，五点的早餐店，六点的街道，七点的地铁，八点的陆家嘴变得前所未有的空荡......
图源：BBC
对普通人来说，生活和生计变得需要斟酌和仔细。而对于“制造业大国”的中国，“轻工业生产”发家的长三角地区，生产和运输在这段时间遭受了重击。
中国欧盟商会副主席、上海分会会长 Bettina Schoen-Behanzin 表示，一些公司要求其员工留在上海，重启运营。
尽管如此，许多公司仍然面临劳动力短缺和物流困难的挑战。
据可靠数据，由于持续的封锁，企业只有不到30%的劳动力有资格去工作，一时间产销到海外的订单堆积如山，无数工厂、企业为此忧心不已。
一边是“白纸黑字”的高额违约金，一边是防疫情况下的不得已与限制，不少的“外国人”出逃或是返回家乡。
再加之近些年来，土地成本、劳动力成本上升，国家倡导由“中国制造”转向“中国智造”。这让许多产销海外的企业、工厂对未来生产的布局也产生了新的考虑。
与此同时，相隔两千公里外的越南河内，一场以“协同实现数字化转型”如火如荼的论坛正在召开中。
工业4.0的概念在越南被引入人们视野。或许越南也想摆脱单一的“傻瓜式”制造业，从而走上“互联网+”经济的腾飞模式。
据联合国贸易和发展会议数字经济报告，2021年，越南互联网经济价值约210亿美元，对本国生产总值（GDP）的贡献率达5%。
越南的互联网经济增速可观，加之生产制造各方面极低的成本，着实吸引了一大部分跨国工厂的目光。
但在这个后疫情时代，工厂真的会因此陆续搬迁吗？“越南制造”又或将快速取代“中国制造”? 这是一个值得警醒，却也值得考虑的问题。
图自越光社，2022年越南-亚洲数字化转型论坛
由于数字化转型在整个工厂网络中难以扩大规模，制造商可能需要放慢速度，以期在工业4.0的竞争中取得领先。
在过去的五年里，一批优质公司已经开始在他们的制造网络中实施工业4.0中拔得头筹。
头部制造商现在正从数据分析、人工智能和机器学习中创造重大价值。
然而，大多数公司仍然停留在试点困境中，努力付出他们转型努力的全部潜力或提供令人满意的投资回报。
虽然数字化转型是众所周知的，但是很难在工厂网络中扩大规模，因此成功的压力是很大的。
走在前列的公司正在获取整个制造价值链的收益--提高产能和减少材料损耗，改善客户服务和交货周期，实现更高的员工满意度，并减少对环境的影响。
在整个网络中，这些收益可以在根本上改变一个公司的竞争地位。
由于事关重大，制造商正在为其数字化转型投入大量时间和资金。
这些投资对一些公司来说是有回报的，但大多数公司仍然无法扩大成功的试点项目或充分利用新的工具和技术来看到有意义的回报。
本文探讨了与数字化转型相关的一些常见陷阱，以及更多的战略和价值驱动的方法如何帮助制造商在这场竞争中取得胜利。
在工厂的每个领域
提供价值
今天的数字化工厂与十年前的领先工厂看起来非常不同。
数据分析、人工智能和机器学习方面的进展，以及市场上的一系列技术供应商，意味着制造商可以从数百种潜在的解决方案和技术应用中选择，以改善他们的工作方式。
如果成功实施，这些解决方案将带来难以抗拒的回报。
在宽泛的行业中，机器停机时间减少30%到50%，产量增加10%到30%，劳动生产率提高15%到30%，预测准确率提高85%，这些都是很常见的。
工业4.0可以在工厂网络中多个领域解锁重大价值
虽然数字化转型是众所周知的，但是很难在工厂网络中扩大规模，因此成功的压力是巨大的。
走在前列的公司正在整个制造业价值链中获取收益。
数字化转型正在彻底改变制造业的各个方面，不仅设计生产流程和生产力，也设计人。
技术的正确应用可以带来更多的决策权；为提高技能、再提高技能和跨职能合作提供新的机会；更好地吸引和留住人才；以及改善工作场所的安全度和员工满意度。
客户从缩短制造周期、第一时间发布管理、改善客户服务和复杂管理中看到了这些影响。
当然，还有与减少相关环境影响的双赢优势，通过降低排放和减少废物以及更有效的能源、水和原材料消耗来实现。
这些生产力、生产流程和人员方面的改进并不容易完成--尤其是在一个由单个生产基地组成的网络中，每个基地都有自己的领导、IT基础设施和企业文化。
经常听到一些公司通过试点项目在某个工厂取得了令人印象深刻的成果，但却发现自己无法在整个网络中重复这些局部胜利。
这就是一家全球工业公司的情况。面对需求的大幅增长--产量在短短三年内翻了一番，这意味着要多生产5000多万个零件--企业开始在一家工厂进行雄心勃勃的数字化转型。
目标是将整体设备效率（overall equipment effectiveness，OEE）提高十个百分点，并将单位产品成本降低30%以上。
该项目取得了成果：该工厂被纳入了全球灯塔网络。
这是世界经济论坛与麦肯锡合作的一项倡议，旨在表彰第四次工业革命中的领导者。
该厂开始欢迎外部访客，展示其转型成果。
尽管取得了这一成就，但是该公司并不清楚如何将这一本地的成功案例复制到其他工厂。
扩大数字化转型规模的
常见隐患
有五个常见的原因导致制造商在这一变革中没有成功。
孤立的实施
通过将数字化转型作为一项理论工作来追求，许多公司不知不觉地建立了独立的交付团队，与业务领导、现场运营、卓越制造和中央IT脱钩。
还有一些公司过于关注复制单一工厂的经验，而没有意识到更广泛的网络复杂性。
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未能适应
通过部署一个放之四海而皆准的方法，制造商错过了建立定制和调整的机会，忽略了不同工厂的独特情况、文化和价值观。
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分析瘫痪
对整个网络进行全面深入的前期分析，会使制造商在转型开始前就失去动力。
相反，强有力的、足够准确的洞察力可以从一个完善的推断方法中收集到。
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技术驱动而不是价值驱动
技术优先的推广意味着解决方案的部署与真正的价值机会、业务挑战或能力要求没有明确的联系。
其结果是：破坏了负责部署工作的人员的重要支持。
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让 "完美 "打败美好
在推出工业4.0解决方案之前，如果等到一个成熟的、理想的数据和IT/OT（信息技术/操作技术）架构被明确和实施，制造商就会失去通过一个成熟和务实的最小可行架构所带来的更短时间的机会。
技术优先的推广意味着解决方案的部署与真正的价值机会、业务挑战或能力要求没有明确的联系，从而破坏了负责部署工作的人员的重要支持。
三种加入竞争的公司类型
追赶领先公司的制造商通常属于三种公司类型之一：
谨慎的起步者
这些公司正在调查如何开始他们的数字化转型之旅。
他们需要帮助来确定工业4.0能给他们的业务带来的全部价值，并制定一个全网战略和部署路线图。
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受挫的实验者
这些公司已经开始通过试点项目进行试验，并取得了一些成功。
然而，他们发现自己在部署技术时，没有清楚地了解如何实现财务投资回报率。
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准备扩大规模的公司
这些公司正在部署解决方案和技术，但仍无法在其网络中实现收益最大化或规模化。
他们需要重新调整，专注于如何抓住工业4.0的全部收益，或如何加速推广以应对业务和客户需求的转变。
放慢脚步
快速前进
无论一个公司属于哪种类型，放慢脚步，围绕一个新的、更有针对性的战略进行重组，以实现数字化转型的价值最大化，都有很大的价值。
从少数成功地扩大数字创新规模的组织中得到的一个重要结论是，他们是如何开始他们的变革。
在一头扎进采购和部署之前，领先的公司花时间确定工业4.0的全部潜力--指出整个制造价值链中的高杠杆领域--并构建一个针对性的数字制造战略和部署路线图。
这种方法的第一阶段包括网络摸排，以确定利害关系的价值和技术用例的优先列表，同时考虑到数据、IT/OT和组织成熟度。
随之而来的路线图可以建立在这个基础上，确定部署策略和初始推广的目标工厂，然后是全网推广计划以达到规模。
花点时间预先进行网络摸排，找到大赢和快赢的机会，可以为数字化转型创造巨大的动力。
随着生产基地开始获取财务和运营收益--更不用说与改善组织能力、员工满意度、客户服务绩效和环境影响相关的利益--这些回报可以创造一个良性的反馈循环，使项目可以自筹资金，并将行动更快地转化为竞争优势。
规模化的成功
正是这种方法支持了前面提到的工业公司所采取的方法。
在试点成功之后，该企业需要了解如何以及在何处投资，以使整个网络的回报最大化。
通过对其十几个工厂的制造价值流的子集进行网络摸排，它确定了五个工厂，它们共同代表了大约80%的相关价值。
此外，它发现，在17个确定的技术使用案例中，有10个占了潜在影响的75%。
有了健全价值获取的战略部署，并在对所需能力进行结构性投资后，该公司能够在其制造网络的其他部分复制网络摸排方法，并将其扩展到其他业务领域。
该公司的一位高级利益相关者说。"我们基本上写了如何将其扩展到我们的其他工厂的使用手册，并在这些工厂取得了巨大的进展--不仅在我们的下游生产网络中，而且在我们的上游工厂中，利用数字化来减少人工干预并提高合规性。"
关注真正的业务需求和当前的性能挑战，并遵循 "优势向上"的方法，在个别工厂已经运行良好的解决方案的基础上，可以务实地在整个网络中推广使用。
在另一个例子中，一家全球消费者公司在一些业务部门试行数字创新已经有一段时间了，但很少有想法能在个别工厂之外取得很大的影响。
公司领导认识到，需要明确哪些数字解决方案可以为整体业务需求和优先事项做出贡献，以及将转型的努力集中聚焦在哪里，以大规模地实施解决方案。
经过两个月的前期分析，在欧洲和北美40多家工厂的网络中，重点分析了8个领先工厂，该公司意识到，大约20个工厂占到了总节约潜力的80%。
它还确定了一个优先的数字解决方案组合，其中约有二十多个使用案例与整个网络相关，还有十几个被确定为"无遗憾"的优先事项。
最重要的是，这个过程使该公司能够了解其数据和技术基础设施的准备程度以及在技术、管理和转型能力方面所需的投资。
在这两个月中，公司为在其网络中推出数字化转型制定了一个统一的、以价值为导向的路线图。
该计划整合了数字化和传统的精简或 Six Sigma 改进，考虑了资源和技术要求，并反映了一个明确的规模化能力建设战略。
该公司随后在多个工厂进行了大规模的部署，力求达到1亿美元的成本节省。
从工业4.0中获得最佳收益的
七大黄金原则
无论制造商是开始了他们的数字化转型之旅，还是在错误的开始或失败的尝试后重新调整他们的方法，头部的公司所采用的方法都指向成功的数字化转型的七个黄金原则。
1. 善于沟通，经常沟通
建立一个有效的参与计划，并与关键的高级利益相关者、现场领导和跨职能的核心团队定期沟通。
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2. 要有针对性
关注真正的业务需求和当前的性能挑战，并遵循 "优势向上"的方法，建立在已经运行良好的个别工厂并可在整个网络中务实地推广的解决方案上。
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3. 分段、选择和联合
对制造网络进行细分，选择有代表性的工厂进行前期的网络摸排。
预先联合推断方法，以表明如何将重点洞察力扩展到全网分析。
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4. 正式确定利害关系的价值
在每个被评估的工厂，通过将最适用的工业4.0解决方案或用例与当前的数字准备情况、数据可用性和IT/OT架构联系起来，刻画利害关系的实际价值。
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5. 为网络制定一个三到五年的愿景
描述从优先考虑的用例捆绑中获得的总价值，以使企业领导人对未来充满雄心，并为更广泛的组织形成一个引人关注的变革故事。
对关键的解决方案进行引人入胜的视觉呈现，有助于让更多的组织参与到愿景中来。
数字化转型愿景的可视化表示可以提高变革参与度
6. 设计一个数字制造的路线图
制定一个有优先权的推广计划，有明确的推广战略，并阐明随着时间的推移所要获得的价值，整合数据和IT/OT架构的启用，以及资源需求、能力和变革管理。
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7. 传达愿景，确保领导层接受
与关键的利益相关者交流商业案例和要求，争取高层领导的明确授权和现场领导对目标设定和执行的紧密参与。
参考文献
1. 麦肯锡行业报告：“Captering the true value of Industry 4.0”
2. 《上海疫情：防疫手段再加码，当局要求居民区整体搬迁到附近省份》
3. 《新冠疫情：封控中的上海市民生活—核酸，方舱，抢菜和愤怒》
4. 《上海疫情：封鎖持續歐美公司憂「物流噩夢」和人工緊缺》
5. 《2022年越南-亚洲数字化转型论坛：协同实现数字化转型》
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（芯光社原创文章，未经允许，严禁转载）
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