成立于2016年的上海甄汇信息科技有限公司,凭借在智能报销、费控领域和企业级消费的沉淀,已逐步构筑起立足周边、面向全球的服务网络,是业内率先进入海外市场的中国SaaS公司之一。中国500强企业,有三分之一在使用这家公司的产品。
对于SaaS领域的创业者来说,从初期如何选择客户?到中期随着产品的演进,产品边界的拓展背后的逻辑是什么?作为国内较早走向海外市场的管理类SaaS企业,曾遇到了哪些困难,又有哪些经验可以分享?以下就是来自汇联易CEO张长征的自述——
我们 SaaS从业者都有一个很明显的感觉,如果拿中国的市场,包括创业公司的增长率数字跟美国去比差别非常大。另外还有一些困扰中国上市企业的点,比如说在具体的客户身上到底能不能挣到钱,如果是盈利的话,怎么看待时间节奏的问题?以及市场哪些客群使你能够盈利,内功该怎么练?特别是从去年下半年到今年第一季度,整个中国的SaaS市场在一级市场冷得也很快,其实在美国也是,这背后到底是发生了什么?这些都是值得我们从业者思考的问题。
SaaS公司在国际视野下的现状
一半是海水
我这里前几天找了一些数据,可以称之为“一半是海水,另一半是火焰”。我们先来讲海水。美国在今年2月份之前的12个月以内,整个SaaS市场还是非常的热闹、茁壮。在过去的12个月(截至2022年2月),美国上市的SaaS公司数量又有了大幅度提升,达到了27家(2020年为16家),但是在中国,已经上市的SaaS公司是非常少的。
还有一些其他值得参考的数据。第一个叫IPO当季的Implied ARR,它等于季度的收入乘以4,可以看到这27家美国上市的SaaS公司,它IPO当季的Implied ARR中位数为2.23亿美元,IPO当季的Implied ARR增长率中位数为54%,IPO当季净新增Implied ARR中位数2500万美元,整个增长率还是非常快的。
我们经常说中国的SaaS公司纯ARR部分,就是订阅服务的部分,如果哪家做到了1亿人民币,那是一个小的台阶,做到1亿美金,在中国还是非常少见的。但是在美国上市的这些公司里面,那么轻松就能做到1亿美金。所以美国欧洲和日本属于大海,然后我们在中国就属于火焰之中,无论是客单还是客户的复杂度等等,都跟美国非常的不一样。
一半是火焰
讲到中国是火焰的时候,刚好前几天看到一个数据,也是一家HRM的 SaaS厂商,在国内非常有名,他正在准备香港IPO,已经向港交所提交了材料,这是一家有20年历史的公司。它2021年的销售收入是5.5亿,其中SaaS的部分占63%。所以我们可以看到它确实跟美国非常的不一样。也说明我们需要去思考一个问题,就是如何去拉高自己的增长率,如何去进行创新,在市场上去发展就必须去适应市场的情况,适应市场的节奏,这也是每一个SaaS的创业者,特别是管理类SaaS创业者每天都在思考的问题。
SaaS认知的变迁
销售收入 = 客户数 x  客单价
汇联易于2016年8月份成立,到现在也是第6个年头了,在整个增长方面也是在不断变化的,我们也是在变化中调整自己的节奏。我讲述一下整个公司成立之初到现在,我们不断认知 SaaS这件事情的过程。
2016年成立的时候,我们就清楚的知道SaaS归功到底还是软件,是软件那打法就都一样,一方面是打造合适客群的产品,另一方面是提高公司收入。针对这两点我们主要关注客户是谁和提高客单价的价的问题。
过往我们也犯过打价格战的错误,但很快我们就发现了问题,立即停止让销售打价格战,也不允许销售贸然降价,而是专注去打磨产品,不断增强产品的竞争力。
刚开始起步的时候,我们也找了咨询公司等等去做了一些销售体系的搭建。
简单来讲所谓的以客户旅程为核心搭建销售体系,也就分成这样几个阶段。让客户认识你,然后去教育他,激发他的需求,进入选择的过程。当面向中大客户的时候,其实选择过程还是很复杂的,需要招标,比价,做很复杂的POC等等。选择之后就是上线,客户会观察产品效果并且随着业务的发展而产生增购。
这套方法看下来是通用的,但真正落到销售团队身上还是困难重重。因为面对大客户的时候,整个商务关系和决策链都会比较复杂。关系型销售的还是更习惯去做客户关系,而不关注流程。我们当时还花了很多的力气去要求销售团队关注每一个环节的转化,只有这样才是长久的。否则的话即使你一年打下了几张很大的单,但无论对你自己的业绩完成,还是公司来讲都不是最好的,肯定是由源源不断的线索到商机的转化,然后商机到订单的转化,才会变得比较健康茁壮。
这个是当时我们做了一套销售管理体系,面对一个比较大的客户(1000人以上)的整个关单路径。就像我们前面所说的,当客户进入选择空间之后,再怎么去拆分成不同的动作。这样一个销售的体系,它可以让销售做到60分。为什么说可以把销售拉成60分,就是这些动作的背后它都有相对应的培训,有模拟,有角色扮演等等,不断练习,不断的要求。所以它不仅是建立一套体系和方法,同时也给销售管理带来了便利。
做高ARR、拉长LTV、提高NDR
对SaaS的认识最终是需要回到产品上的。为什么这么讲呢?SaaS它是类似租赁的方式,每年让客户来付费。所以客户为什么每年愿意给你付钱?如果没有足够好的产品,以及足够恰当的服务,客户是可以不用你的产品的。而且像费控报销这种业务,它没有那么强的及时性,因此这些是在倒逼管理类的SaaS创业者一定要关注产品,不断的去强化产品的能力。从公司的管理的角度,如何让客户,愿意以更高的ARR为产品付费。第二个就是拉长客户的生命旅程,就让客户能跟你一起走。另外一个就是 NDR,就是客户保留率,要达到百分之百以上甚至更高。这是我们觉得是当时几个比较核心的指标。
那么在这个核心的指标下,我们是怎么做的呢?
第一,重新设计销售团队KPI,以及激励体系。当我们2018年年初的时候加入ARR这个指标时,我们当时让销售团队所有的人,所有的考核的基础都是以ARR回款为基础,来作为提成的基数。
第二,新建与强化CS团队,强调客户生命旅程。怎么让客户跟你走的时间更长?我们是在18年初才建立了专门的CS团队, CS团队它的核心指标是客户的续费,客户的增购以及客户满意度,我觉得这个团队肯定是越早有越好。
第三,客户满意度第一,写进公司价值观。我们公司有6条价值观,我们一直是把客户满意放在第一个。我们的做法就是所有场合不断的重复,不断强调客户满意。
重新认识LTV
大概是从去年开始,我们对于 SaaS的认知又发生了一些变化。其实也是一个比较痛苦的变化。我们的投资人一定会问一个问题,就是你LTV除以CAC是多少倍?大概意思就是说你服务5年能够挣到的钱,跟你的获客成本比一下,是不是三倍或者三倍以上。如果三倍以上,就是健康的。
但实际上在中国的管理类SaaS里面有一个很痛的点,就是有一个服务成本,所以我这里面有一个就叫CAC加上CSC(Customer Service Cost),服务成本很高。可能这也是很多管理类的SaaS公司或者面向中大型客户的SaaS公司都很头疼的一件事情,如何去降低获客成本以及服务成本。在这件事情上的的认知也重新调整了我们的战略和具体的打法。
我们为了能够改善这个公式,也采取了几个措施。
第一个就是upsell。我们在产品的研发上,不但沿着费控的核心,拓展了一些产品线,客户会说原来用的是你报销的模块,我现在用采购的模块,预算的模块,这些会逐渐加入进来,从而产生upsell。我们内部有个创新中心,他们最重要的一个职能,就是去观察客户的使用情况,然后去跟客户去沟通。从而来扩大整个产品的边界。
第二个是我们如何去降低CAC,如何去降低获客成本?我们去年开始就有一个洞察,就是我们发现有没有可能,报销业务员工不需要报销了,才是最好的报销体验。我们去年搭建了甄选企业消费平台,可以实现平台和企业之间在月底的时候统一进行月结处理,财务统一结算,这样的话员工就不用再去报销了,也不用再垫钱。意外收获就是这个团队的获客非常快,甚至会产生引流,因为需要继续做费用预算、做采购等等,需要软件系统去提供帮助。这样就降低了我们整个的获客成本。
人效是生命线
另外人效的话题,我觉得其实很多创业公司不是特别关注人效具体的体现。很多团队觉得困难的时候就加人,找到人然后这件事情就做了。但是你会发现说这个是不行的,因为它会带来几个严重的后果,比如成本上升,团队没有那么大的紧张感,劣币驱逐良币。
所以我们也是从去年开始,公司一直在强调人效是公司的生命线。
首先是“挤泡泡”。我们在年度考核、半年度考核,以及平时的管理的过程中,一定要求各个团队把那些“泡泡”挤掉,把不称职的或者是滑水的人要挤掉,这个团队就变得比较干净,这个是非常重要的。
还有一件事情就是职能的合并。我觉得任何一家公司都会存在职能重叠的地方,但是如果每个团队都有类似的职能,这就带来了人员的冗余。哪些职能是有重叠的,那就把它给合并掉。
另外一个就是减少层级。如果层级太多的话,它会让上面的人偷懒,而且如果减少层级的话,就比较容易去掌握到一线的真实的情况,也关注到具体的动作和发展。
最后是我们公司一直都在做的,1-1-7-1。就是从16年成立的时候,我们的考核就是1-1-7-1,10%是S,就是最好的那一波。第二个10%是A。70%是B,最后10%是C,我们公司是有一个末位淘汰制度,就是最后的10%一定要被淘汰了。这样的制度能够让整个团队保持比较紧张的节奏。
破圈
破圈指的是什么?刚讲了我们整个产品线的拓展,也牵涉到了我们的一些市场和产品线的拓展。
第一是从费控SaaS到海外市场Spendia。我们在日本有一个另外的品牌叫Spendia,它增长是比较快的,有非常明确的市场空间,但在中国就很难达到。海外市场我们首先选择了日本,因为在目前,日本已经改变了10年前或者更久以前他们对中国技术的认知,只要成本合适,找到合适的人,措施得当的话,日本是一个好的市场,日本也是全球第二大IT投资市场,他们也非常愿意在IT的支出上进行投资。
第二个就是拓展产品线。产品线的拓展在于说,需要考虑来自市场和客户的反馈。特别是说你原来的产品如果进入一个偏饱和的状态,或者竞争非常惨烈的状态等等这样一个情况的时候,要迅速的有所准备。我们也是这样做的,就是去沿着原来的产品去做一些拓展。
另外一个我们的所谓的破圈就是从软件到服务。就像我们做甄选,出差商旅它本质上是一个服务的生意,用软件能不能革新这个服务?就原来传统的商旅服务公司,可能它有很多电话客服,甚至还有很多到客户现场的人去提供服务,是这样一个传统的做法。我们是做软件技术出身的,我们可不可以用一些技术的手段改变这种做法,从而让用户使用体验更好,而且我们也能够收缩传统那种方法的成本,它是不是一个好的生意?更重要的是它能够迅速的以另外一种方式来拉高客群。这是当时的一个出发点,最后的结果也是比我们当初预期还要好一点。
我觉得用了破圈这个词,倒也不是很大的破圈,只是说在公司的增长的过程中,确实要想尽各种各样的办法,用比较小的样本去测试,如果成了就迅速铺上。这个是我们在产品上、在市场上,能够快速获客上的一些尝试。
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