创业就如《权力的游戏》所演绎的那样，从鏖战争王，到抗御尸鬼，谁完成了使命，谁就有当王的合法性。
撰 文 | 尹晓琳
责 编 | 施 杨
这是一个“走得越远，收获越多”的故事。
2010年，清华和北大的两支队伍去美国参加国际基因工程机器大赛（iGEM），清华的队伍得了金牌，北大的队伍不仅得了金牌，还拿到了全球第二名。
清华队长李腾和北大队长张浩千由此结识。两个竞争对手成为朋友，经常聊到有没有可能一起做点大事。就像《肖申克的救赎》中那句经典台词，“有些鸟儿是关不住的，它们的羽毛太鲜亮”。两人身上有不少共性：反感内卷，喜欢infinity（探索无限的可能）。在相识五六年后，他们共同创立了蓝晶微生物。
但两人的性格和处事又极为不同。张浩千身上有种杀出棚户区的野生韧性和街头智慧。他在乌鲁木齐火车站旁的棚户区长大，那里不少人上完小学就出社会打工赚钱，而高中成绩并不突出的张浩千，却一心想考北大。
少年张浩千早早就表现出擅打硬仗的行事风格，他本来想通过“压强策略”考入北大——在选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，实现重点突破。
但结果却不如人意，竞赛成绩差了一些，保送北大的名额也没有拿到，他不得不退一步去挤高考的独木桥，最终考上了北大生物系。那是早期的一次关键成功，也是他初次领悟到“潜龙勿用”。
李腾身上则多一些文气。生物学令他着迷的地方在于，地球所有生命系统的底层逻辑是非常简单的，而且大概40多亿年都没有变过，但世间万物却在漫长的时间洪流中，进化出无穷多的可能性。
即便在创业最难时，李腾也认为合成生物学不仅有意思，还有巨大的商业机会。2018年，蓝晶曾像一架散架的飞机，只剩机翼跟机身还连着，但两位联创用了小一年时间，在飞机坠毁前又将它“粘”了起来。
2021年，在蓝晶成立5年后，合成生物学作为生命科学赛道的当红炸子鸡，进入高速发展的初期。不少人认为当下的合成生物学就像90年代初的互联网行业，刚刚度过婴儿期，说不定会有下一个类似苹果的公司出现。
用李腾的话说，合成生物学就是对特定的微生物进行工程化的设计和改造，将其变成“细胞工厂”，并按照人的意愿来生产物质。目前蓝晶的重点研发管线有4条，处于探索研究阶段的管线有6条，这10条管线主要分布在两个方向，一是健康消费，比如医美和保健，二是特种功能材料。如无意外，蓝晶的第一个选品——海洋可降解塑料PHA将在今年第四季度实现量产。技术前景乐观，又已经孵化出产品，蓝晶微生物的B系列融资总额超过15亿元，高瓴、光速、碧桂园创投等知名投资机构以及混合所有制改革基金等国家队悉数入场。
这与创业早期的不被理解形成鲜明对比。回想2016年，“小黄车”如日中天时，投资人问：你俩做啥APP呐？两位博士答：我们做合成生物。投资人说：哦，你俩不做APP啊，那创啥业？
从留在牌桌上到挺进牌局中央，从科学家到S级创业者，李腾和张浩千经历了漫长而残酷的前戏。就像历史上所有的范式转变，这是一个持续的心理冲击过程，需要不断打破自己的边界。然而，创业又如《权力的游戏》所演绎的那样，从鏖战争王，到抗御尸鬼，谁完成了使命，谁就有当王的合法性。多年以后张浩千回忆参加iGEM的经历时说：“很多队伍进入九、十月份之后，都会崩溃，因为扛不住压力。最后那些进入Finalist的队伍，在开始几个月根本看不出和其他队伍的区别，但是在九、十月份之后，这些队伍的耐压能力、执行力特别强，就凸显出了差异性。”
革命进入到打细节战的阶段。随着管理半径的扩大，组织和管理能力能否跟得上接下来的隘口攻城和琐碎日常？在采访的视频会议间里，张浩千昵称“张师兄”，李腾昵称“腾哥”，两位博士只有34岁，他们能否以一种既坚定又如履薄冰的新姿态成长为技术驱动型的科创家？尽管这是一个漫长的旅程，但他们的痛苦和快乐看起来都是明亮的。
张浩千
蓝晶微生物
联合创始人兼CEO
李腾
蓝晶微生物
联合创始人兼总裁

《颐和园》与茨威格
在很多次面临选择的关口，张浩千都会想起电影《颐和园》中余红说的那句话：“如果不是在理想中来考察我的生活，那生活的平庸将使我痛苦不堪。”
与李腾多年来一直把合成生物学当作本命不太一样，张浩千先后尝试过神经认知、植物生理、进化发育等领域。甚至有一阵，他在读完托克维尔的《旧制度与大革命》之后迷上了社会科学。
不断摸索并一路做减法，张浩千最终扎根在合成生物学，他喜欢“这门手艺”的无限可能性，各种跨学科的知识和规律在合成生物学技术中得以融合。
奥赛的经历曾经让张浩千在“做增量”这件事上尝到甜头。高考就像是给考生们画了个圈，大家就在里面内卷。但奥赛却不一样，它的知识密度高，上不封顶，在增加知识储备的同时还能锻炼学习能力。虽然他奥赛受挫，但回头冲刺高考时，考上北大就变成了降维打击。
有这样的渊源，不难理解张浩千对infinity的偏爱以及对内卷的反感。“我还是希望做一些边界更宽广、评价体系更多元的事，合成生物学自然就进入了我的视野。”
李腾也反感内卷。自打考入清华之后，他再也没有主动进入到内卷系统参与拼杀。在他身上可以看到科学家的第一项禀赋就是热爱。
但是热爱这件事本身，就如史铁生所说，“每一个有激情的演员都难免是一个人质”。刚上大学不久，李腾就发现生物行业的入口量大，但相对应的工作岗位非常少。
在一部《大洋彼岸》纪录片中，李腾看到了谢博士的故事。学生物的谢博士在中科院读了博，又去美国待了六七年，每天泡在实验室，没有业余生活，也没有女朋友。对着镜头谢博士哭了，说不知道为什么自己变成这样。李腾想，这难道就是他的未来吗？“劝退”是老生常谈，但李腾思考的是如何“进”。他没有离开生物学领域去读金融或者数学，而是决定毕业之后创业。
了解李腾的人，很难不想起茨威格的那句话：人生最大的幸运莫过于在他的人生中途，即在年富力强时便发现了自己的使命。2018年，蓝晶进入低谷期，甚至有长达半年时间发不出工资，李腾最大的信念就是让蓝晶活下来，留在牌桌上。
李腾笃信的方向是对的，但机会需要时间，时间也是成本。他是否对于机会到来的时间点有所预期？耿直boy李腾的答案是没有。“我们对未来有判断，但这判断通常并不准确。刚创业时，我们觉得可能两年时间就能做好，结果第一个产品就用了5年。”
但担不担心入局太早成为先烈？实际上也是不担心的。找到使命的幸运就在这儿了。和大多数人相比，李腾少了很多烦恼，他从不为方向焦虑。“你选准真正感兴趣的东西，是可以把它做到极致的。而这个东西它究竟是冷是热不关键了，因为做到极致之后，你就是唯一。”
这是“运气”背后的必然性。使命感意味着一种高弹性，不必机械主义地计算机会成本，更不用在意于世俗眼光，即便是失败本身，也难以摧毁一个人。
《经济学人》合成生物学季刊
贵人
“少年镜像”理论提到，一个人在成长阶段所触及的人格崇拜或精神依赖将贯穿其一生，并在获得绝对支配他人的权力时，一一释放出来。
我尝试探究两位联创在成长阶段的“人格崇拜”，因此采访是从“个人志趣和风格”聊起的。
杨振宁在一篇论文后记中写道：在每一个有创造性活动的领域里，一个人的品味，加上能力、秉性和机遇，决定一个人的风格，而风格又决定一个人的贡献。品味和风格居然与一个人在物理学里的贡献有如此密切的关联？这初听起来让人感到惊奇，因为对自然物理的研究被认为是客观的。但自然界是有结构的，一个人对这个结构的理解，对它某些方面的偏好，以及对一些方面的选择性忽视，正是决定品味的因素之一。所以品味和风格在科学研究上的重要性不亚于在文学、艺术和音乐中。
李腾觉得自己跟马斯克在精神内核上是一致的。“本科时大家都讨论乔布斯，而我却更关注马斯克。我在他身上能够找到共鸣，什么是真正的科技以及科技类的创业要怎么去影响人类社会。他给了我一个非常具象化的解释，不然我不知道应该怎么去想象。”李腾说。
张浩千则有两个贵人。其中一位是他的博导欧阳颀教授。在他眼中，欧阳老师有点像“科研界的王朔”，有水平，爱喷人，喷的特别有道理又特别新颖，大家不得不认。
张浩千从欧阳老师身上学到至关重要的三点。第一点，欧阳颀是一个非常纯粹的人，他心无杂念地热爱科研。“会做实验、能发论文，并不代表你是一个好的科学家。好的科学家能提出好的问题，这是非常稀有的能力。”张浩千跟着欧阳颀经历了至关重要的科研训练。
第二点，欧阳颀是一个极其出色的教育家。“实际上当他的学生很难，欧阳老师非常聪明，科学品味又好，别人糊弄不了他。哪种学生最受他喜欢？首先得聪明，其次得能说，再者还得能出活。”
自大三开始，张浩千就在欧阳颀的实验室里开展合成生物学的研究。有一次欧阳老师派他出席一场学术会议，同台做报告的还有诺奖得主。张浩千回忆到，自己的报告简直是一场disaster。
“回来欧阳老师把我喷了一顿，说讲的什么玩意儿？但他第二次还让我去，只不过说你去之前先练一练，我同意了你再去。他一方面把你喷得一无是处，一方面又给你机会，还指出你的问题到底在哪，所以只要心脏够强大，能从他的‘喷’中survive下来，就成长得非常快。我从中学到的是，在培养人这一方面，对于那些真正有上进心的人，你既要足够耐心，又要足够严厉，还要给资源支持。”
第三点，欧阳老师清楚自己的边界和分寸。“他鼓励你创业，但也会告诉你，这方面我帮不了你。他是非常低调的院士，谨慎地规划自己的精力。你想这还是因为聪明，他不去蹚自己控制不了的、不懂的浑水。”
如果说欧阳老师教会张浩千怎么当一个好的科学家以及好的leader，那早期投资人、峰瑞资本的创始合伙人李丰则教他怎么当一个好的创业者。
李丰原本是IDG的合伙人，收入可观，工作也相对轻松。但他觉得很多好的创业者和创业方向是可以通过投资创造出来的。于是他成立了峰瑞资本，一个快50岁的人天天忙得不着边，甚至曾一天见7个LP。“这本质上不是为了挣钱，而是创业者精神的体现。创业者精神就是，你觉得这个世界上有一些不合理或者缺少的东西，就自己去改变它们或者创造出来。”
一次造反
在李腾的成长路径中，对他影响很大的除了高中时的生物老师，还有清华生命科学学院的陈国强教授。“陈老师说，如果你想在这个领域创业，我可以用一种不同于一般培养博士生的方式去培养你。他非常开放，很为学生着想。”李腾说。
事实上陈国强教授对于蓝晶的起步曾发挥过至关重要的作用。2014年11月，蓝晶微生物最初的创业方案成为清华大学-特拉维夫大学XIN中心首批扶持项目，并获得种子期投资。2016年公司正式成立后，陈国强担任蓝晶微生物的首席科学家，直到2018年因为对更换技术路线持有不同意见，陈国强退出了蓝晶。
张浩千把这称作“一次造反”，当时蓝晶已经在代工厂完成了产品小规模的工业化生产，但成本就是算不通，产品性能也不合格。“在我们当时看来，解决良品率低的唯一方法就是不用这种技术。答案很明确了，只不过就是需要做多久的心理建设。”张浩千说。
在采访中，李腾也回答了为什么花两年多时间，才意识到技术路线需要更换的问题。
“合成生物学领域是复杂的。如果你想知道在生命系统中编写代码的最终结果是什么，那么微生物大概需要花费一个星期的时间。如果做植物，则需要半年，从改动它的基因，到种植和生长，最后再去看它的下一代是什么样的，所有过程分析完后才会知道结果。要是做个动物实验，可能时间更久，要是做人的实验，那就很敏感了，20多年才做一个实验。对比一下计算机领域，可能写个代码执行一下，几百毫秒就能知道结果。”
李腾举了一个例子，欧洲在14～15世纪爆发黑死病后，医生和教会宣扬洗澡是传染的祸根，人们闻“洗澡”色变。曾资助过哥伦布的西班牙女王伊莎贝尔自诩最骄傲的事就是，一生只洗了两次澡。一次是出生，一次是结婚。
“就‘洗澡到底对人有没有害处’这么简单一个事儿，都要上百年的时间才能证明。因为没有人愿意拿自己做实验，互联网领域的AB测试（对照实验）也不适用。当涉及生物学时，变量太多了，很多事情很难在短时间内得到明确的结论，所以需要花更多的时间去验证。”
回到2018年那个节点，关于要不要更换技术路线这个问题，蓝晶内部也曾有不同意见。当时公司没钱，团队又分崩离析，在特别艰难的情况下更换技术路线是需要勇气和决断力的。最终李腾和张浩千达成共识，那次“造反”起码现在看来是正确的选择。
“但你永远也无法知道它是不是真的对，商业上很多事情都是这样的。你没法做一个特别好的对照实验，所以不可能得出明确的结论来判断当时的决定是否正确，只不过现阶段各方面都还在顺利地发展。”李腾这样说。
留在牌桌上
“造反”之后，迎来了真正的低谷。
伴随技术路线更换，蓝晶积累的管理问题集中爆发了。如果你问张浩千，那个阶段的蓝晶存在哪些问题，他会说，整个公司除了方向是对的，好像就没有什么东西是对的。有核心决策的问题，有技术路线的问题，有组织管理的问题，甚至专业能力也不过关。
在李腾的回忆里，创业初期大概三年时间都“挺惨的”。“当你发现不顺的时候，各种事情都不顺。因为底层就出了问题，这些问题会通过各种方式表现出来，要么早来要么晚来，但是早晚都会来。”
先是跟学校出现知识产权纠纷，导致资金不到位，蓝晶内部不得不借钱发工资。知识产权问题理清后，又遇到技术路线问题，同时还赶上资本寒冬，被投资人放鸽子。
在那个特别惨的春节，他们把公司账户里仅剩的几千块钱拿出来奖励优秀员工。还有一个同事比较会攒钱，李腾就说跟你借一点钱吧，于是从他账户里借钱到公司账户，再转身给那个同事发工资。
“连续遇到这样的事后，就变得皮实了。很多事情第一次遇到时，你会觉得天崩地裂，后来再遇到，就感觉稀松平常。一个将军带兵打仗，两军对垒，对面10万人冲过来了，你怎么保持临危不乱？唯一的办法就是你已经见过很多次这样的场面了。”李腾说。如《孙子兵法》所说，聚三军之众，投之于险，此将军之事也。
2018年，蓝晶最大的目标是留在牌桌上。他们想了很多办法自救，甚至去做教育服务，把实验室开放出来给高中生、大学生做合成生物学的相关项目，由此衍生出子品牌“蓝晶实验室”，一度比主业还出名。
对当时的蓝晶来说，“自己能养活自己”极为重要，产生现金流的业务让形势慢慢好转，李腾意识到公司暂时挺过来了，开始有信心思考并规划更长远的事情，这是一个重要的里程碑。
后来张浩千在见一些企业家和投资界大佬时提起过这段经历，他们听了后，说这段经历非常宝贵，能管10年20年。短时间内，蓝晶从40多人裁到14人，这14个人中现在有13位还在公司，他们成为了蓝晶价值观和文化的重要践行者。
“当所有人都经历了这个过程之后，就变成‘成品’了，当他再去面对企业经营过程中的挑战，就足够稳定了。”张浩千说。当下处在规模扩张中的蓝晶，能非常快地发现问题，只要那个似曾相识的酸楚味道稍一出现，就会立马进行调整，以至于张浩千反而担心有点矫枉过正。
在最难的时候张浩千也考虑过回到学术界，但最终还是选择留在了创业战场。“还是那句话，要把自己的生活放在理想中去考察。”张浩千承认，科学家创业的天然弱点是投入度的问题，“从科学家向创业者的身份转变是非常suffering的，一个人如果给自己很多退路，我不认为他能够坚持下来，commitment至关重要。”
在整个“渡劫”的过程中，智力碾压的作用看上去并不关键。张浩千和李腾都认为，在北大清华的生态圈里面，他俩属于“平民阶层”。
“真正厉害的大佬，课没上完作业就做完了，人家玩游戏，我们就站他旁边趁他玩游戏玩挂了赶紧问，你给我讲讲这东西为什么这么写……我们都是站旁边求教的人。”张浩千说。
李腾说：“合成生物学领域本身不要求特别高的智商，但要求有异于常人的意志力、耐心和洞察力。早期阶段我们做的大量事情是在试错，它更像是一种统计学的工作。”
但这个讨论的前提，恐怕是先能考上北大清华。
吵架不避人的双男主
从实验室到生产线，期间非常关键的环节是确保产品的稳定性，但是从管理学以及商业实践的角度，我更关心两位联创这个组合的稳定性，包括沟通方式、决策机制等。
科学家创业常常会保留一点同学会的烙印，有股份均分、少数服从多数的特点。然而这类“民主”可能带来要命的问题：没有灵魂人物。以不少投资人的重要经验来看，一个企业，至少在创业阶段，一定要有灵魂人物。在生死存亡的困境面前，必须有一个人有勇气力排众议做出决策。
张浩千和李腾的股权也差不多，投资机构为什么会为蓝晶破例？
张浩千说，在合成生物学领域，少数几个创始人股权差不多的情况，还是挺常见的。原因在于这个领域的创新链条太长，需要不同的角色发挥自己的长处。比尔盖茨参投的Ginkgo有5位联合创始人，他们的股权也差不多，而Ginkgo一度是合成生物学领域市值最高的企业。
“很难想象一个人既要管业务又要管平台，既要做外部融资还要管内部发展。我做过一个测算，大约需要70多类人才才能把合成生物学的创新链条串起来。”如果所有压力加在一个人身上，这个人可能就干不成事情，这是结构上的互相需要。
另外，张浩千和李腾相识超过10年，公司起起伏伏，两人的角色也调整了几次，达到一个默契的状态。“这种关系的稳定，并不是一成不变的，而是动态平衡。当然也有很多冲突，但我俩有自己的解决方法。”李腾说。
更底层的一点在于，合成生物学的天花板极高，它是一个用“细胞编程”重塑生产方式的学科：用编程过的细胞作为“生产机器”，制造食物、材料、新药、香料等。张浩千至今记得决定创业时，李腾对他说，中国不缺做license in的人，缺的是真正做创新的人。他们打定主意要做“正确而非容易”的事，当你面前是一个太平洋的时候，就不会为一杯水多点少点而计较。
2018年，蓝晶内部达成共识重新出发，李腾和张浩千按照性格做了一次角色调整，李腾负责更多对内的事情，张浩千负责大部分对外的事情。
“我比较看重系统性，一件事情要想做成，各种地方都会出错，需要提前把雷排掉，让整个结构是顺的，再去做事。而浩千比较在意关键的部分是不是对的，像特种部队或者先锋队，擅长调动资源打硬仗。”李腾说。
我先后采访了李腾和张浩千，两人对对方的评价就像拼起一幅拼图。
“我适合打硬仗，但是成体系的那些，比如有序渐进的经营确实不是我擅长的。我比较有破坏力，但想做一家伟大的企业，不能总强调进攻性，当企业形成规模之后，需要给客户提供稳定、可持续的产品。企业精益管理的很多内容是枯燥的，不像我大开大合去整的那些事，好在李腾非常擅长。”张浩千说。
整体而言，总裁李腾会站在用户思维去考虑全局，负责产品的整个生命周期，CEO张浩千像是“代言人”，负责对外事务和内部技术指导。
后来我追问：“当出现不同意见时，你们有什么样的沟通方式？比如杨振宁和李政道作为学术合伙人，每周都要见两次，各去对方的学校一次。”
李腾立刻笑了：“这不是个很好的例子，他俩后来成了仇家。”
在李腾看来，这本质上还是内卷不内卷的问题，杨振宁和李政道后来失和的最大问题在于，两人都把名誉看得很重，而科学界的位置有限。一个诺奖得主最多三人，文章的作者总要排序。科研系统在结构上还是一个内卷系统，但创业并非零和博弈，而是一起去做更大的事。
“在结构没问题的同时，我俩价值观是一致的。另外我是比较包容的性格，浩千是脾气比较硬的那种，我俩还挺互补。”李腾说，“我们也吵架。不吵就有问题了。你想一个人在什么情况下跟另一个人永远不吵架？要么他根本不在意，要么他没有自己的想法，或者不愿意表达自己的想法。如果两个人都愿意表达自己的想法，又都完全一致，那会很奇怪。”
张浩千也提到了吵架的问题：“这也是我俩股权差不多带来的一个好处。我俩经常吵架，而且也不避着大家，于是公司形成了良好的文化氛围，大家都会争论，但前提是实事求是。”这是蓝晶一路走来最宝贵的收获，诚实不仅是对待科学的态度，也是拥抱各种可能性的开始，“如果下属或者刚进来的同学跟我汇报，上来先吹捧一下，我说行了，赶紧说事，你这我受不了。”
平时张浩千对自己的“破坏力”非常审慎，但在一些大的决策上，当两人意见不一致时，最终大多以张浩千的为准。“我经常喜欢听腾哥给我往回拉一拉。另外，我俩有一致行动协议，实际上也不得不达成一致。”他调侃：“我俩打电话的时间，比腾哥跟自己媳妇聊天时间都多。”
像“三体人”那样务实、理性
张浩千喜欢读《毛泽东选集》和《三体》。核心思想是要像毛主席一样玩阳谋、打明牌，在战略上像“三体人”一样去冷酷审慎地思考，但具体到战术层面，又非常灵活。
“我们在成长过程中遇到过各种问题，把一切温文尔雅的表面都剥离掉，就剩下比较残酷的成年人的斗争。所有乐观都必须建立在战略清晰的基础上，只有在战略上安全，你在战术上才有更多选择。”张浩千说。
他举了一个例子，假设蓝晶一分钱不挣，手头的钱不足以支撑公司运转三年，那就很难成事。“连三年都活不下去，你就很难安心地去做业务，一个好的业务怎么都得一两年才能出结果，到了第三年，稍微出点风险就折在那儿了。”
审慎也体现在对“花钱”的态度上。张浩千认为，第一，科技企业必须舍得花钱，第二，科技企业非常容易花冤枉钱。原因在于产业链太长，企业经营者很难对细枝末节的地方做精细管理，但很多钱偏偏都花在细枝末节上。
解决策略是，把风险控制在早期。道理很好理解，越往后投入越高，在前期需要极端地实事求是，避免后续更多的损失。
“这个东西挣不着钱就不要做，千万不要觉得‘有机会’挣钱。这就跟打德州扑克是一样的，已经押注那么多了，是不是all-in一下？如果翻车那就全没了呀，不能侥幸。要像三体人一样，极端务实，极端理性。”
张浩千对内部的要求是，你可以先不考虑利润的事儿，但商业计划本身必须在逻辑上说得通。无论技术再怎么好，你都要回答一个问题：客户为什么要买你的东西？在这种问题上不能自我感动，这对于正在创业的科学家而言是一个重要的认知突破。
擅长系统思维的李腾花了大量精力追逐商业确定性。
科学家在实验室会遇到各种挫折，创业做产业化也会遇到各种难题，一边是技术，一边是商业，这两种困难和挫折会互相助益，还是同时消耗？
李腾的答案是，要尽量降低科学家在实验室里遇到的那类不确定性，一家企业要基于更确定的方向和结果去做事。蓝晶所处的领域本质上不是基础科学，而是把已经比较明确的科学发现应用到生物工程上。
“如果你发现还有很多科学问题要解决的话，说明做这个事情的时机尚未成熟。蓝晶面对更多的还是商业上的不确定，只是科技企业面对的不确定性多出一个维度，就是技术上的可行性。我们要在技术可行和商业可行之间取一个平衡。”李腾说。
李腾把大多数时间放在公司的组织建设上，找到合适的人，将他们放到合适的位置，并且确保他们在一个良好的状态下保质保量地产出。
张浩千也将一半精力花在了招人和培养人上。他举了一个小例子，如果觉得一个小伙伴的工作有些提升空间，他现在会尽量避免打电话，而是把想法和指示用文字写下来发给对方。“我和腾哥一致认为，电话打过就忘了，对方记不住也不会深入思考，所以一定要写下来，这本质上也是一种培养。”
招人的关键是补充团队的优质基因。事实上，创业早期最大挫折点之一就是团队不成熟，张浩千总结了两个组建团队的关键原则。
第一，价值观一致。如果努力方向不一致，能力越高越麻烦。“最重要的一点就是求真务实，还有正直坦诚。有些人习惯不做正面回答，你跟他开诚布公地聊，对方就打太极，或者嘴上说没问题，事后推脱责任。这种人很多，但实际上这是天性你也改不了，只能互相放过。”
第二，选成熟的人。不光是心智上成熟，这个人最好在自己既有的岗位上，做成过一些事。这种成功不是他自己定义的，而是别人定义的。“就像一个科学家说‘我要发一篇论文’和‘我发过一篇论文’，这绝对是两种截然不同的状态。”
PHA 产业化项目一期工程规划图
去往银河系中心
如今的张师兄和腾哥，还是张博士和李博士，但又不仅仅是张博士和李博士了。从科学家到S级创业者，这个跨越不亚于从青铜器到铁器的范式转变。
在李腾看来，基础研究和最终的市场化中间，存在一个巨大的gap。为什么技术型企业从1到100会比较难？那是因为做从0到1的人与做从1到100的人，用的是两套话语体系，说不到一块儿去。而科学家创业的优势在于，跟做从0到1的这波人交流是门槛相对更高，如果你懂了这边的话语体系，再去补商业的知识，虽然也很难，但会相对容易一些。
假如把所有职业按照相同要素做一个连线，就像银河系一样构成一张网，张浩千形容科研人员的位置大概就像太阳在银河系的位置，相对边缘，所接触的人和事比较简单。“当你想要往银河系中心走，这个过程会非常残酷。但要想成为一个好的创业者，你又必须位于银河系中心，这样才能获得更全面的信息，做出更正确的判断。”
一方面，技术一定要精专，在细分领域的技术研究方向上成为翘楚，有判断力和构建性。另一方面，一定要走出“技术”这个边界。创业前，张浩千在科研上有极佳的成绩，但在过去5年中，为了适应从科学家到企业家的转变，他只能当“战略科学家”。最近，张浩千又开始悄悄看论文了，还忍不住总想深入研发一线掺和掺和。前阵子疫情，深圳全员在家办公，张浩千看了很多paper，把科研进展分享给大家，这是他的爱好。
他给自己的定位是要把公司push to the limit，开疆拓土。但是从实验室走向规模化量产，毫无疑问会增加管理的复杂度，李腾和张浩千都提到要找到一个合适的对标或者学习对象。
“先要发现问题，带着问题去寻求答案。总结经验后再自己实践一遍，这个过程中又会发现新的问题。可能解决方案根本就是错的，所以有个好的心态非常重要。你遇到的问题本质上都不是新问题，但它在细节上还是有独特性。”李腾说。
蓝晶推崇向最佳商业案例学习并实践，包括向字节跳动学组织文化建设，向华为学创新，向美团学战略，还有向吉列德、诺华学习怎么管理科学家团队。
张浩千发现，很多时候要把事干成，并不需要每个环节都做得特别好。只要没有短板，还有一些长处，就很厉害了，而大多数人没有机会、没有资源，或者没有意识去把这些东西学完。“类似你学20门课，不需要每门都考到95。很多人因为认知偏差就被吓退了。”
核心竞争力就是why me
在李腾和张浩千身上，能看到自少年时期延续至今的使命感，自我实现的主动性以及对既有知识圈和经验积累的突破。
今年四季度可降解塑料PHA产线若能按预期实现规模化量产，意味着蓝晶即将走完第一个产品的“从0到1”，但李腾和张浩千仍然如履薄冰。用李腾的话说，“我们永远是完成了很多东西，同时面临着更多新挑战。”
早在创业初期，李腾就从供需比、技能的可扩展性以及不可替代性出发，去规划商业路径。他把蓝晶的竞争壁垒概括成算法、算力、数据三个部分。
“算法就是关于微生物的理论，确保研发效率、成功率足够高，这方面蓝晶有优势。算力是通量，我们有自己的研发实验室、中试基地、生产车间，有足够多的人才和设备，这是我们过去5年一直在积累的东西。你也可以理解成研发平台，软硬件的结合能确保我们的通量比一个普通的初创企业要多得多，因此产品的研发速度会更快。此外，我们还积累了大量的过程数据和工程经验，这些数据资产非常宝贵，可以在新产品研发中复用，并起到指导性的意义。”
这三个层面的长期积累，使蓝晶在技术和规模两个层面形成易守难攻的护城河。张浩千则强调了蓝晶的全链条创新能力。“什么是全链条创新能力？现在看整个行业里面缺失的是什么？上游大家都做得很好，短板在于下游，在于开发工艺、剂型配方、规模生产，很多企业一听这些就哆嗦。我们要把这些大家害怕的部分做强。将来大家想做一个东西却没这些方面的资源，就会跟我们合作。说白了，核心竞争力就是‘why me’，就是‘这事你绕不开我’。”
蓝晶引以为豪的是他们的结构化过程数据，但这些数据真的能解决生物的复杂性问题吗？
为了沉淀结构化的过程数据，蓝晶给生物实验设备和生产机器装了各种传感器，收集生物、化学、物理等20余个维度的数据，并实时上传到云平台。在过去20年间，传感器的精细化和小型化带来巨大的技术红利，蓝晶的发酵罐看起来只是用来养微生物的容器，本质上却是对微生物的生长状态进行监测的设备。“有传感器才有反馈，有了反馈才能把控制做得能更精细、完整。”
如果按照蓝晶“号令”微生物的方式，给未来的发展画一张蓝图，那就是T型战略。“‘T型’的那一竖是在产品在单点上打穿，最终实现纵向打通整个产业链条；那一横是研发平台，为了做好更多的产品，我们必须要在数据、算法、算力层面做持续积累。”李腾说。
他有意围绕三大块搭建自己的知识系统：化工材料、合成生物、企业运营。从更大的视野看，合成生物学属于生物制造，可理解为第二产业，在工业领域是跟石油化工并列的层级。“生物制造产业发展速度很快，未来有望在规模上跟石油化工平齐，甚至实现超越。我们需要学习石油化工是什么样子，因为在研发范式、产业化范式、商业化等方面，它是一个发展得更成熟、又跟合成生物学相似的领域。”李腾解释。
实际上越过山丘之后，两人都意识到，企业在不同阶段面对的竞争格局是不一样的。“蓝晶接下来面对的竞争对手不是合成生物学赛道的其他玩家，而是类似于万华化学、巴斯夫等打算入局合成生物学的石化领域成熟企业。本质上越往上走，越要回归到传统行业格局的竞争。”张浩千说。
蓝晶完全可以找一个利基市场，发挥独有的生物技术及产品优势，但问题在于，张浩千和李腾想打造的不是一个细分领域里的小型冠军企业，而是一个能够“缔造1个产业，开创100个产品，影响50亿人”的现象级公司，那么他们面临的肯定是对于既有行业格局的改变和冲击。
“这也是我和李腾完成大额融资之后这么紧张的原因，当我们拿自己去跟前辈企业家们比较时，就像后辈电影艺术家评价塔可夫斯基一样，人家已经在房间里徜徉其中了，我们才刚拿了钥匙，打开门，往里面看了一眼。”张浩千说。

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