领导力与伦理

请问：希特勒他有领导力吗？

表面上看，有啊，他一呼万应，把当时整个德国都动员起来了。

但是，只能说希特勒有巨大的号召力、煽动力和影响力，但不好意思，那不是领导力。因为领导力的概念是，团结他人解决问题。而希特勒没有用他的能力解决当时德国面对的问题，反而是把德国带到了坑里。

所以你看，一种不能解决问题的能力，不是什么资源，反而可能是祸害啊。

有三种方法可以把领导力和价值观、伦理联系起来，我们将依次介绍：

(1)道德中立的领导力：

(2)基于价值观的领导力：

(3)道德的领导力。

1、道德中性的领导者和道德中立的领导力理论

20世纪的头50年里，虽然学术界很重视对领导力的研究，但在赞美高效率的领导者时却不涉及道德和价值观。实际上，在人们看来，高效率的领导者是那些能够实现效率目标的人，效率目标被定义为达到组织目标，例如高生产效率、低员工流动率、高利润、创新、专业的客户服务等等。那些理论认为，既然可以用这些可量化的标准来衡量领导者的能力，就没有必要研究道德和价值观对企业目标的影响了。

例如，伟人特质理论（great man and trait theories）就简单地提出伟大的领导者身上普遍拥有的特质，这些理论指出，要想知道为什么某个人在特定的情形能够成为领导者，就必须关注这个人身上的个性特征。虽然每个理论强调的具体特征有所不同，但所有的理论都提到了智慧、社交能力、果断、诚实和自信。一个人天生具备这些特征的多少（或者通过经验获得）决定了他成为领导者的可能性的大小。

这些力量使人们难以区分阿道夫・希特勒（AdolfHitler）和圣雄甘地(Mahatma Gandhi)。

回顾一下有效率的领导者具备的共同特征：睿智、自信、果断、诚实和社交能力。在这些因素中，只有一个诚实可能被认为包含着道德或者价值观，但是诚实仅仅意味着：（1）表里如一；（2）真实地表现出自己的个性、精神面貌和性格。据此，我们可以很容易地断定希特勒是睿智的、果断的、自信的、诚实的，在一定程度上也算是好交际的。如果按照这些理论，把既定目标的实现与否作为我们评价的标准，那么希特勒和圣雄甘地都是有效率的领导者。但实际上，没人会认为希特勒是个好的领导者，因此这些理论没法帮助我们评价领导力的好坏。

希特勒有领导力吗？

其他关于领导力的理论也没考虑道德和价值观问题。实际上，大部分领导力理论，特别是关于商业的领导力理论都没有谈及道德和价值观，心理动力论（psychodynamic theories）指出领导者及其下属对成功的渴望是其工作的主要驱动力，但是没有探讨为了实现组织的目标，操纵这些个人情感的适当性。布莱克（Blake）和穆顿（Mouton）的理论要求领导者采用特定的领导风格以适应下属的需要，但是没有提及使用这种方法的尺度问题。

情境领导理论（situationaltheories of leadership）在道德上保持中立。他们的基本假设是不同的情境需要不同的领导风格。这些理论强调领导力由指示性行为和支持性行为构成，在特定的情境下要恰当地运用每一种行为，这些理论的要点是领导者要使自己的领导风格和下属的能力及其承担的工作相适应。成功的领导者往往能意识到员工的需求，并采取自己独特的领导风格适应这些需求。然而，这些理论没有提及员工的需求及满足这些需求所使用方法的道德性，也没有提及该领导方式追求的目标的道德性

需要指出，这些理论都属于关于领导力的道德中性理论，因为它们没有阐明领导者及其造成的结果是好是坏。然而，这些理论认识到领导者的行为能够改变其他人的行为。实际上，这些理论的用途之一是通过个性测试来辨别潜在的领导者和非领导者，但对个人的价值观和道德不做评价。这类领导力理论有三个主要的共同点：

1.它们只是狭隘地关注领导者和（或者）下属，却没有提及情境和领导者使用的技巧。

2.每个理论都试图帮助领导者更好地激励下属，一个潜在的假设是工人们需要激励才会提高效率。这些讨论都未涉及价值观和道德。

3.以既定目标实现与否来定义领导力效率的高低，不考虑结果或手段的道德意义。

因此，在这些理论中，道德和价值观不是领导力研究不可或缺的一部分。在不考虑道德或价值假设的情况下，也对领导力进行了经典诠释。在不考虑四个变量的道德意义的情况下，我们通过研究四个变量（或其中一部分）的相互影响，能够获得领导力的效果。由此可见，我们谈论有效的领导力时可以不涉及道德或价值观。

这些道德中立的领导力理论，并不能使我们获得下列问题的答案，因此也无法让我们感到满意：

渴望得到的结果是否令人满意？
使用的手段在道德上合理吗？
是否应该告诉下属领导打算怎样激励他们？
我们该以什么为依据区分一位好的领导者和一位差的领导者？

有些公司没有认识到将商业和伦理结合在一起的必要性，因此，我们很可能在这样的公司看到道德中立的领导方式。显然，如果你不清楚自己代表的利益所在，或者不知道怎样为利益相关者谋福利，或者不了解自己公司的价值观和原则，那么你的领导力里面不会包含道德功能。你可能更关注怎样把事情做好，这虽然也很重要，但只是领导力的一部分。所以，尽管道德中立的领导力理论推动了领导力研究——或许还是理解这一复杂过程的必然开端——但它们的局限性是非常明显的，尤其是当我们指望组织的领导者解决某些社会问题时。

2、基于价值观的领导者和领导力理论

基于价值观的领导力理论，即本章提到的第二种理论，是把价值观作为领导力核心的理论。其论点是如果一个人想知道如何实现组织目标，他就必须了解组织领导者及其下属的价值观。这类理论重点描述价值观（例如诚实和值得信任），以及价值观与组织目标之间的因果关系。只有涉及领导者或其下属的诚实和可靠性时，道德才发挥作用。很多关于“新型领导力”的研究都隐含着这种理论模型。

最近很多流行的关于领导力的研究都认为领导者及其下属的价值观对领导力的效果起首要和中心作用。这些理论指出，要了解一个高度成功的商业企业是如何实现目标的，首先要确定该企业领导者的价值观是否与其下属一致。这类管理文献中比较著名的包括：

吉姆·科林斯（JimCollins）的《从优秀到卓越》（Good to Great）；
吉姆·库泽斯（JimKouzes)和巴里·波斯纳（Barry Posner）合著的《信誉》（Credibility）及《领导力挑战》（Leadership Challenge）;
斯蒂芬·科维(StephenR.Covey）的《原则至上的领导艺术》和（Principle-Centered Leadership）;
沃伦·本尼斯(WarrenG.Bennis）与伯特·南思（Burt Nanus）合著的《领导者：成功谋略》（Leaders:The Strategies for Taking Charge）；
沃伦·本尼斯的《成为领导者》(On Becoming a Leader）。

所有这些著作都为当今时代缺乏真正的领导力而痛心，他们把所有的社会和商业弊病都归咎于这个原因，这也加深了我们的担忧。还需要注意的是领导的本质是人与人之间的关系，因此，要了解领导力，就必须了解人与人之间的关系。要了解人与人之间的关系，首先要了解自己，例如自身的价值观、动力、道德品质、长处、弱点等，然后再去了解下属的价值观。领导者通过了解并满足下属的需求，获得下属的信任、忠诚和奉献，从而实现宏伟的目标。

这些著作没有讨论目标的正当性，也没有质疑下属们的价值观正确与否，它们只是说价值观是领导过程的核心内容。领导者必须时刻保持诚实、值得信赖、尊重他人的尊严和价值观，并充满激情和自信。每部著作都对如何获得这些品质做了描述。

库泽斯和波斯纳合著的《领导力挑战》(1995）提出了领导力的十项准则。
沃伦·本尼斯在《成为领导者》一书中提出领导力的五要素：
诚实正直、乐于奉献、宽宏大量、兼容并蓄和富有创造力。
科维在《原则至上的领导艺术》中提出了1p和8s战略，1p指人（people），8s分别指自我（self）、行事风格（style）、技巧(skills）、共同愿景（shared vision）、组织结构和体系（structure andsystems），战略（strategy）和方向（streams）。
沃伦·本尼斯与南思合著的《领导者：
成功谋略》也提出了五个重要技巧：
接受、宽恕、谦恭、信任和自信。
吉姆·科林斯在《从优秀到卓越》一书中提出可以使企业从优秀到卓越的八个因素：第五级领导人；正确用人；坚守信念的同时时刻准备面对残酷的现实；发挥飞轮效应（持续努力工作并保持冲劲)；刺猬理念（清楚一个公司在哪方面能成为最优秀的，了解什么事物能最大程度地激发员工的激情)；建立可以历经多代领导人的大企业；保持核心价值观；纪律严明的企业文化（守纪律的员工、思想和行为）和企业家道德相结合。”

我们借助斯蒂芬·科维的著作表明我们的观点。在《原则至上的领导艺术》中，科维一开始就说，当有原则指导我们的时候，我们便有了正确的航标，不会迷路，遇到变化时能很快地适应。接下来，他推荐了一种新的美国管理范式，鼓励领导者改变传统的思维模式。这种新的范式强调公平、友善、效率和效果。和我们一起工作的是活生生的人，他们不仅仅是资源或公司的资产，也不仅仅是经济人和社会人。他们有精神需求，需要工作带来的成就感。依据这种新范式，我们可以使用一些经证实有效的原则来管理员工。这些原则是自然法则和社会主流价值观，千百年来，每个伟大的社会、每个负责任的文明都以这种主流价值观为特征。这些原则表现为价值观、思想、理想、行为规范和教诲，使人们振奋、自尊、自我实现、增加自主权、受到鼓舞。

这种放大人类本性的观点强调要使工作富有挑战性和成就感。原则至上的领导者会尽力让员工为自己的工作感到骄傲，鼓励员工参与公司重要的事务及决策。

因此，科维的领导力范式认为领导者的价值观是组织实现目标的核心要素。在科维看来，那些价值观都很重视尊重员工的尊严，在此基础上，领导者增加员工的自主权，实践原则至上的权利，并利用原则为员工提供道德指南。科维认为领导者必须实行有影响力和激励作用的道德模式，但他没有谈及下属应有的道德和价值观以及某种情境中包含的价值观。

基于价值观的领导力理论使我们关注领导者的价值观及实现目标的方法和过程。该理论认为，员工把跟随诚实的领导者看得比其他事更重要。”科维和我们前面提到的其他作者关注的焦点是领导者和下属之间的伦理关系，他们为领导力理论做出很大贡献。认为领导和下属的关系类似于父母和子女的关系的观点已经过时了，试图操纵员工，使其言听计从的管理策略也过时了。这些作者假设下属都是完全自主的人、有道德的人。对个人自主权的关注也存在局限性，我们必须考虑当时的情况对人们实际行为的影响。当人们认为所做的事情是正确的时候，他们真的能够自由地摆脱当时境况的限制吗？更进一步说，这个观点让我们没法提问：“领导者辞去领导职务在道德上正确吗？”有时候对领导者来说，道德的做法可能是主动隐退，为下属提供奋斗和成长的机会，使其成为完全自主的、有道德的人。这些理论没有考虑到这种情形，在这种情形下，最好的解决办法是领导者主动隐退，或者下属在没有正式领导者的情况下努力进取。

从某种意义上说，这一新的研究方向与特质理论的研究方向是很相似的。它探讨领导者的价值观（领导者特质）及其和下属价值观的一致性在实现组织目标中起的作用。当然，两种理论的区别是，价值观可以用道德衡量，而智慧、诚实和自信却不能。

3、道德的领导者和道德的领导力理论

在本章开始的时候，我们认为没有任何一个领导力理论涉及四变量的道德方面，四变量分别是领导者、领导者的技巧、下属和情境。遗憾的是，从商业领导力的角度来说，我们是对的。但是，我们想介绍一下两位政治学家——约翰·W.加德纳（John W.Gardner）和詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯（James MacGregor Burns）的著作，以描述商业环境中，与道德结合的领导力是什么样的。我们还会介绍一些和道德领导力和价值观理论联系密切的、且较为流行的领导力观点，如“领导从中层管理开始”。

加德纳试图提出一个扩展的、整合的领导力观点。“他主要是从政府、世界问题和社会分裂的角度探讨问题，对企业关注较少。尽管如此，他的很多观点都适用于商业管理。加德纳指出，当我们反复地问一个问题却始终得不到满意的答案时，可能是我们问错了问题。他说：“仅仅关注领导力是没有意义的，也是不合适的。领导力的实际内涵是实现组织目标。”实现组织目标的约束因素包括：资源的可获得性、对基本价值观和目标达成一致的程度、领导者和下属面临的情境、适应环境并做出改变的意愿、道德和社会的凝聚力。

加德纳讨论了“明显违背道德准则的”领导者类型。“第一类领导者利用下属实现个人目标，并残酷地对待下属；第二类领导者很善待下属，但鼓励下属做邪恶的事情；第三类领导者利用下属潜意识里对上级的依赖，使他们不自立和孩子气；还有一些领导者既偏执，内心又充满仇恨。

然而，对于不道德的领导者的评价不能局限于领导者本身。加德纳说：“我们很容易相信，领导者是所有情况下罪恶的唯一来源，但领导者从来都不是唯一的诱因，在某种程度上，罪恶是多种因素共同作用的结果。如果领导者利用我们的贪婪或仇恨控制我们，那么我们也是罪恶的。

同时，加德纳认识到，在领导者和下属的互动关系中，领导者扮演着重要角色。他们应该怎样扮演好角色呢？“这个问题可以引出许许多多的问题来”，“从领导力研究中得不出一个简单的答案，加德纳认为可能根本不存在简单的答案。然而，复杂的答案还要受客观条件和主观期望的制约。

显然，领导者使用的工具是权力。权力在道德上是中性的，领导力主要和权力的使用有关，那么，就产生了关于权力的重要问题：“领导者用什么方法获得权力？他们怎样使用权力？使用权力的目标是什么？”因此，加德纳把道德和价值观融人领导力的各个方面。

加德纳认为，道德上说得过去的领导者至少应该拥有下列目标：

（1）释放人们的潜能：

（2）平衡个人和组织需求；

（3）维护组织的基本价值观：

（4）培养人们的主动性和责任感；

领导力不仅仅局限于领导者和下属的关系问题，领导者必须努力消除或减少大型组织中非人性化的方面。加德纳认为，领导力的一个重要任务是想办法解决组织的壮大与组织的活力、创造力受到限制之间的矛盾。应该利用工作再设计、自主的工作团队、工作反馈计划等，使人们在工作中找到人生意义。加德纳认为，这些领导力的任务不仅仅是提高组织效率的一种方法，更是保证组织内良好的道德氛围的手段。

和所有的领导力理论家一样，加德纳也很重视领导者在为组织设立愿景中的作用。即使在这项基本的任务中，我们也不能把领导力和价值观分离开来：

现在的领导者很清楚，组织需要他们提出新的愿景，但绝不能胡编乱造，这个愿景必须建立在深深根植于人类历史和我们自己的传统的价值观的基础上。我们建立愿景的依据是人类在今天和漫长的历史长河中付出的道德努力，

詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯关于变革型领导力的著作也被认为是与道德结合的领导力理论。在《领导力》一书的第三页，伯恩斯写道：

我想表明，必须把领导过程看作是矛盾和权力的动态组成部分；如果不和组织目标联系起来，领导力就什么也不是；评价领导者的绩效不能以其见诸报端的次数为依据，而要考察他带来的真正的社会变革，这种社会变革以目标及人类需求和愿望的满足程度来衡量；政治领导力依赖于一系列事物，包括：生物和社会进程，对道德原则的呼吁与公认的权力的必要性之间的相互作用等。

伯恩斯的作品是关于政治领导力的，如果我们把一个企业看做一个由充满抱负和激情的人组成的微型社会，这个社会必然会对其中的人产生影响，那么，我们显然可以把伯恩斯的理论用于商业环境。下面，以伯恩斯对领导力的定义为例，和管理学者们对领导力的定义做一下比较：

拥有某种动机和目标的人在和其他人的竟争和对立中，调动制度、政治、心理和其他资源以激发、参与并满足追随者的需要。这个过程就是运用领导力的过程。

在领导力的定义上，伯恩斯和管理学者最大的区别是，他强调在人们需要选择追随谁的时候，领导者要动员人们追随、拥护自己。实际上，伯恩斯通过“自主选择领导者”，为他的变革型领导力理论赋予道德上的合理性。”

伯恩斯也意识到一个人不能把领导力和道德目标分离开。他区分了情感价值观（如诚实、责任感、勇气、公平）和结果价值观（主要指共同的观念，如自由的选择权、平等的人权，获得个人尊严）。伯恩斯指出，结果价值观是比情感价值更高层次的需求。当然，两者都很重要，但是，我们的目标应该是追求更高层次的价值。加德纳认为：

最终检验道德领导力的是它的能力，包括超越每天多样化的需求和主张；达到较高的道德发展水平；把领导行为（职责、决策、领导风格和承诺）和一系列合理的、相对明确的价值观联系起来。

最后，“领导从中层管理开始”也可以被看做是基于道德的领导力观点。“领导从中层管理开始”指的是一个高层次的任务要由中层经理们和员工完成，即经理们从中层开始其领导行为。这个概念有三个不同但相互联系的意义，每个意义都与概念的确切含义密切相关。首先，经理们必须从中级领导层开始领导，由高级管理层提出方针，中级管理层执行的指挥控制式模式已经过时了。其次，领导从中层管理开始也包括领导的过程中要牢记组织的核心竞争力、价值观和目标。最后，经理们必须从关系网的中层开始领导，关系网不但包括组织成员，也包括客户、供应商和其他人。

“领导从中层管理开始”重点强调领导者放权给中层经理（下属）的能力，以及中层经理应对新的挑战及处理和上级关系的能力。高级领导者需要分享权力，并把自己转变为中层经理人的教练、老师、激励者和帮手。

中层管理者要知道，自己的职责是不断地协调。当所有参与者都遵守共同的价值观和原则时，协调的效果最好。当然，这与特定的利益相关者和环境也是密切相关的。某些公司外部的利益相关者（客户和消费者）或者不断改变的商业环境可能会迫切地要求企业采取新的经营方式，这对公司的中层管理是个挑战，公司也需要得到更多的外部支持。那些坚守传统管理方式及其价值观或原则的公司，会发现它们很难采取这种新的方式。而那些有创新精神和创业精神的企业，勇于变革旧的管理方式、理念和价值观，能够非常容易并成功地采取“领导从中层管理开始”的新方式。不管公司在长期中如何处理这些问题，我们都不能像以前的领导力理论那样，仅仅关注领导者及其能力、特质以及他如何对待下属，要努力转变思维方式，深思熟虑，把眼光放长远。在“领导从中层管理开始”的理论中，在探讨管理过程产生的结果时，经典模型中的所有其他因素都考虑在内了。这一领导力理论，没有忽略或遗漏任何因素。

因此，“领导从中层管理开始”可以被称为“道德领导力理论”。这一理论认为，领导力和道德是不可分割的，如果脱离了道德或价值判断，领导力就无从谈起。在图5.1中，道德和价值观渗透进每个变量。技巧和过程与其产生的结果密不可分，因此，不能把它们看成是道德中性的；下属们做判断和选择，并把希望和梦想寄托在领导者身上，这些希望和梦想可能是合理的，也可能不合理；情境在道德意义上是否适宜，部分取决于环境因素的具体情况。

道德领导力理论也注意到，简单地把一个人称作领导，便给了他社会认可（即间接的价值评判)。因此，如果脱离了道德评判，就难以阐明领导力的确切内涵。从逻辑上说，无论是商业领域还是政治领域的领导者，都是得到认可的。社会认可一个人的基础是，他的行为符合伦理道德。当然，事实可能并非如此，所以，我们会审判那些非法的或不道德的领导者，道德领导力理论要求我们细致地解决这些问题。

4、道德的领导者为利益相关者创造价值时的任务

我们需要把前面的分析总结一下，得出领导者在当今纷繁复杂的环境中从事管理活动的具体任务，他们必须贡献时间和精力领导价值创造的过程。问题的焦点在于这个过程要面对不同层次水平的道德和价值观。事实上，试图把道德任务从商业任务中分离出来的做法是不坦诚的，因为，“为利益相关者服务”背后的理念是，一个人不能、也不应该把商业和伦理道德分开。

下面的一系列任务是做了大量工作之后总结出来的，这些工作包括在过去的25年里，对很多经理人和商科学生进行观察并与之交谈，阅读大量的商业管理文献，包括大众化的文献和学术文献。但是，这只是尝试性的工作，欢迎批评指正。道德的领导者的任务如下：

1，用道德塑造行为：简单地说，一个道德的领导者把自己的领导力完全看成是道德任务。这要求领导者认真对待他人的权利诉求，和自己的行为对他人的影响（如利益相关者)，以及某一领导方式对自己和他人性格产生的影响。对于道德的领导者来说，任何事都和道德有关，而且他意识到个人价值观有时候会成为误导。道德的领导者有责任使用合理的道德评判。

2.表达并实践组织的目标和价值观：讲述一个扣人心弦、富有道德感的事是一回事，要做到却是另一回事。道德的领导者既要说到，又要做到。在今天的商业环境中，这是很难的事，因为每个人都好像生活在玻璃鱼缸里——一切行为都在众目睽睽之下。很多政治领导人都做不到将竞选时的令人激情澎湃的承诺付诸行动。最近，有些商界领袖的大量丑闻和不良行为被披露出来，这使他们表现出和政界领导人一样的虚伪。3，把基本价值观和利益相关者的支持及社会认可联系起来：道德的领导者必须在不把商业和道德分开的前提下，考虑企业战略问题。把企业存在的意义、创造价值的方式及社会期望联系起来是一项艰巨的任务，但道德的领导者却从不回避，他们常说：“这是分内的事。”

4，为利益相关者开展关于道德、价值观和价值创造的对话：企业管理者经常认为，拥有“价值观通行证”或者遵守道德就能够解决道德问题。安然公司和其他遇到麻烦的公司也都有这类想法，他们没有的是涵盖公司各个层面的对话。在这样的对话中，价值创造的基础、利益相关者原则及社会期望都可以成为日常讨论和辩论的内容。认为价值观和道德在管理中可有可无的想法绝对是谬论，而且是谬之千里。在那些开展关于道德和价值观的对话的组织里，人们相互监督对方是否真的遵守组织的价值观，他们希望和领导者之间也能这样。开展生动的对话，意味着人们必须学会抉择，每天都必须选择和公司及公司目标站在同一战线，因为这很重要，能激励他们。怎样把这样的对话带到生活中已经超出了本书的研究范围，但如果一个人想做道德的领导者，那么，这样做是非常必要的。

5.创建反对机制：大部分人都知道20世纪80年代的强生公司和泰诺事件。强生公司在世界各地举行一系列的“挑战会议”，在会上，经理们坐下来谈论他们的信念、目标和原则。如果有人认为某一市场、区域或者内部的经营方式与公司原则相悖，通过这个明确的方法可以及时弥补错误。还有一些公司通过匿名的电子邮件和电话的方式，为员工提供提意见的机会，这种方式在大型组织里会不可避免地产生很多障碍。如果人们有更多的有创意的方式在公司内表达对老板或其他人行为的不满，那么，如今的大部分丑闻都可以避免。反对机制的创建因公司、领导风格和企业文化的不同而不同，但它是领导价值创造的过程中很关键的一项任务。

6.找到最优秀的人并培养他们：这个任务适用于所有的领导力模式。道德的领导者特别关注这个方面，因为他们认识到培养人才在道德上的必要性一帮助他们得到更好的生活，为他们自己和别人创造更多的价值。

7.拥有想象力时敢于做棘手的决定：道德的领导者不可避免地要做很多艰难的决定，从重新定位基本价值观到妥善安排被辞退的员工。道德的领导者无法逃避做这样的决定，因为“我这样做是为了公司”并不是一个借口。道德的领导者必须把“做正确的事”和“为公司做正确的事”结合起来。正如帕特里夏·沃哈尼（Patricia Werhane）说的那样，有时候发挥道德想象力是最重要的任务。认为道德的领导力就是仁慈友善的想法是大错特错的。

道德的领导力就是要排除困难，帮助人们实现希望和梦想，为利益相关者创造价值，并且带着强烈的道德使命感做这些事情。当然，领导者可以犯错误、幽默、仁慈，有时候这些正是今天的领导者身上缺失的东西。道德的领导者也是普通人，虽然他们也有自己的利益，但是，他们通过工作让世界变得更美好。道德的领导者让我们思考：我们是谁，我们能变成什么样的人，应该怎样生活，怎样能生活得更好。小结

我们不能逃避这样的结论：现在流行的关于领导力的著作在很大程度上都没有涉及道德。然而，我们不能责备这些理论家。在管理科学中，有一个明确的假设，即公司的唯一目标是使股东回报最大化。唯一令人感兴趣的是如何实现这个目标。作为社会科学家，管理学者不愿意对结果或手段发表道德评判，在领导力研究中，这种心理模式很有代表性。

然而，最近研究人员在做一些其他有趣的事。和后现代的观点一致，对领导力内涵的研究日益突破强调基本特征的“特质理论”模式，并开始关注领导者与被领导者之间基本的社会关系和相处过程。这类研究意识到领导地位包含的社会合理性（社会认可），无论领导者是政治、经济还是宗教方面的领导。这意味着，领导者对于利益相关者拥有强烈的责任和义务，要保护他们的利益，这些利益相关者可以是公民或顾客，员工或教会成员，战争中的士兵或投资人。

研究人员也开始关注道德和价值观影响股东回报最大化的方式.5关于领导力研究的文献日益重视价值观的作用，这有助于诠释经典模型。道德的领导力观点、道德和价值观让我们思考领导力各个方面的道德内容一领导者本身、领导者使用的技巧和过程、下属和情境因素。通过在道德的显微镜下探讨这些变量，我们能够更好地理解领导力的本质，并更妥善地运用它。

只有在可以明确地讨论责任、权利和义务的政治领域，我们才能发现将道德和价值观结合起来的领导力理论。实际上，先前描述的两个理论，可以从吉尔伯特·W，费尔霍姆（Gilbert W.Fairholm）的著作和对温斯顿·丘吉尔（Winston Churchill）、圣雄甘地（Mahatma Ghandi）和马丁·路德·金（Martin Luther King，Jr.）等人的案例研究中得到支持和加强。随着利益相关者中的激进者不断给公司施加压力，建议经理们找到远远比实现股东利益最大化更有价值的目标。积极地行动好的一方面是培养和其他利益相关者的良好关系有助于增加股东收益，很多公司已经证明了这一点。另一方面是对利益相关者的顾虑漠不关心会增加他们敌视和反抗的可能性，这显然会威胁企业的生存和持续发展。

综上所述，我们考察了道德中立的领导力理论、基于价值观的领导者和领导力理论。接下来，我们探讨了道德的领导者和领导力理论，阐述了如何将道德和领导力结合起来。最后，我们列举了在把商业和伦理道德结合的过程中，需要完成的具体任务。如果一个领导者打算把道德作为其领导方式的明确的，系统的组成部分，那么，他应该承担这些任务，