刘润对谈吴晓波：每一个伟大的企业，都是冬天的孩子

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观点 / 刘润主笔 / 二蔓责编 / 莹莹

这是刘润公众号的第1522篇原创文章

刘润开封菜收官了。

开封菜的初衷，是希望能帮助大家，摆脱焦虑，重新着眼于还能改变的事。

刚过去的这段时间，我得到了许多老师的帮助。

5月10日晚，我有幸邀请到了吴晓波老师。

吴老师是巴九灵新媒体、蓝狮子财经出版的创始人。著有《大败局》，《激荡三十年》等畅销财经书籍。

很巧的是，当天早晨，吴老师在《吴晓波频道》发布了一篇文章：《企业自救的十项纪律》。

趁着直播的机会，我也向吴老师请教了一些关于“企业该如何自救”的话题。

吴老师给我做了一个很有趣的描述。

做企业，就是抬头看天，低头种地。

现在，我们是抬头看天，叹口气，低头种地，还是叹口气。天的事情，我们改变不了。但是低头种地，我们还是可以想想办法的。

听完吴老师的分享，我获益良多。

我也将我的收获，分享给你。

坚守本业，服务好20%的核心客户

我这个行业太难做了，要不要考虑换个行业？

吴老师说，我们努力守好本业，服务好20%的核心客户。

前段时间，我们在一个企业群里做了一份调研。我们就问：疫情影响这么严重，你们打算怎么办？

结果，有20%的人提出，想要找一个新的行业，新的赛道。

我觉得这个想法挺危险的。在2022年四五月的今天，我们还是先不要想了。隔壁的老王老李老张，也都想到你这里来，就像围城一样。所以，先守住本业。宁愿先休养生息，也尽量不要改行。

可是，供应链要涉及到上下游。上下游也很困难，本业也一地鸡毛了，我们就用二八法则，服务好20%的核心客户。

二八法则，其实是一个特别有趣的现象。

20%，也不是一个绝对准确的数字。怎么理解呢？就是在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是相对次要的。为什么说这20%最重要呢？

因为80%的价值，常常是这20%创造的。

比如说，80%的销售额，是由20%的商品带来的。80%的业务收入，是由20%的用户创造的。

所以，找到这20%的核心客户，服务好他们，尤其是在疫情之下。

上游难，下游难，能救我们的，就只有客户了。反过来，客户也很难。但是疫情，其实给了我们一个特别好的，建构和深化消费者亲密关系的时间窗口。

举个例子。每一家水果店，都会遇上那么几位特别爱吃水果的客人。他们几乎每天都来，每次来，都挑几样爱吃的水果。到了月底，老板算了算账：80%的收入，是由这几位客人创造的。那么，这几位客人，就是最最核心的客户。

可以怎么做呢？

比方说，记录这些客人爱吃的水果，提前准备。如果这种喜好特别固定，还可以提前打包。

如果能做到这个程度，起码，复购率能得到保障了。

如果，还有余力，也可以争取多服务一些客户，25%，30%。

要还是坚持不住呢？你就大声地叫出来，多争取一点支持。春暖花开的时候，我们拼聪明才智。天寒地冻的时候，我们也拼一拼人品。

在杭州，有一位理发店的老板，经营了25年，还开了好几家分店。疫情来了，关门，歇业。老板实在是顶不住了，在朋友圈发了一篇很长的文章，说自己活不下去了。

结果，收到了2个效果。

有的朋友留言，缺多少钱，我可以借给你。这是因为，老板在平日积攒了好人品。也有的朋友留言，能不能分一点股份，我可以投一点。这是因为，大家相信，这个企业只是被绊了一跤，等爬起来，照样能干。

街道也找到了他，减免了税费，降低了租金。

等疫情结束了，我们还要继续行善积德，保持我们的好人品。

所以，服务好核心客户，如果疼了就大声叫出来，总会有人给你支招的。

保持组织的最小单元化

我一天都撑不下去了，也没有人来给我支招，怎么办？

吴老师说，在组织学上，先消除组织的富余病，保持组织的最小单元化。

怎么就一天都撑不下去了呢？最直接的问题就是——我账上没钱了，可是，我必须给员工发工资，给供应商打货款。

这就相当于是在失血。

公司的每一个部分，都像是我的孩子一样，舍不得，太舍不得了。但如果公司失血而亡，这些舍不得的部分，也就没有意义了。

所以，先保持组织的最小单元化，把命保住。

什么叫组织的最小单元化呢？

就像是一支好的部队，在战斗的过程中，队形被冲散了，但每个战士还是能拿起枪，沉着地应战，反败为胜。当然，这就相当于是要求员工，又当决策者，又当执行人。既要清晰进攻方向，又要有一手好枪法，还不能当逃兵。

理论上，如果所有员工都能到达这种状态，公司也就到了最高境界。当然，这不现实。但至少，公司的骨干成员，是具备这种能力的。而且，我们也不需要缩编到只剩“一个人”。

首先要确认，我还能撑几天。

我记的特别清楚，在2020年，疫情刚爆发的时候，太阳马戏团就宣布大规模裁员。一下子裁掉了95%，4K多人。这一裁，几乎就只剩下核心组织了。因为他们觉得，现在没有人会来看马戏了。等到疫情结束，我还可以再招4K人回来。

携程是一个人都不裁，因为账上还有足够的现金。太阳马戏团不一样啊，他们在裁员之前，就申请了破产保护。

就目前来看，我们不知道疫情什么时候会结束，策略上只能是先活到明天。

具体怎么消除呢？

比如说，低效率的部门。海底捞在2021年底，裁掉了20%的店，但他不是平均裁的。可能是这个城市100家，那个城市50家。裁掉的，都是客流量比较低的，经营业绩比较差的。

比如说，多元化业务部门，狙击型业务部门。多元化业务，是为了企业的中长期发展。狙击型业务，是为了制衡别的企业。面临生存问题时，可以优先考虑。

打个比方。我是做餐饮企业的，主营的菜系是川菜，顺便还销售厨具。为多元化服务的粤菜业务，为制衡隔壁厨具店的销售业务，就可以优先考虑。

那剩下的这些小单元，怎么保证战斗力呢？

可以在企业内部，做创客型试验。

有一位企业家朋友，她是做美业的，在浙江有一百多家实体店。这两年，她就在店里做这种创客型试验。她找到店长，让店长再找3个人，4个人一起做这家店的股东，还多加了一倍分红。那这个店，就成了一个有自驱力的组织。

这就相当于，把一线指挥权和利润，一并放给了这4个人组。

这种自驱力组织有什么相对优势呢？

过去，是相对的“他组织”。说白了就是，上级发令，我照做。

现在，外部依赖性极低，既是决策者，又是执行人。说白了就是，我替我自己干，创新的主观能动性就出来了。

但这样就意味着，有一些员工，在没有犯错的情况下，丢掉了工作。所以，我们要感恩每一位离开的员工，也善待每一位在职的员工。

尝试新工具

远程办公之后，效率明显下降了，该怎么办？

吴老师说，疫情倒逼出了一场工具革命。

有一次，我到我隔壁那条街上去买水果。买完要走了，水果店老板拿出了一个二维码跟我说，帮忙扫一下，我送你七颗草莓。哎呀，我就很感慨，水果店老板，也玩起私域流量运营了。当时我就想，这家水果店，以后一定会存活的很好。

疫情冲击之下，各种数字工具的尝试经验，其实是个特别重要的收获。

比如说，远程办公。

远程办公带来的最大影响，就是信息传递效率，和工作效率的下降。

信息传递效率下降，简单来说就是，这个企业好像就只剩下了我一个人。我不知道管我的人在想什么，做什么。也不知道我管的人在想什么，做什么。

工作效率下降，简单来说就是，我不会做。隔壁部门的忙，我帮不上，自己部门的事儿，我还没学精。

如果没有疫情，我们可能不会这么重视这些数字化的工具。

平常，办公协同软件，起到的可能更多是沟通，储存的作用。疫情之下，“协同”的功能，就特别凸显出来了。

再比如说，门店歇业。

门店歇业的最大影响，就是线下收入的严重跳水。比如说，2020年的西贝。

当时，西贝董事长说，门店开不了张，账上现金撑不过3个月了。

西贝的发展中心，是用户服务，在业务上主推线下就餐。在成本上，就免不了高额的店面成本和人工成本。疫情爆发，原材料还囤了一大堆。

门店一关，光出血，不输血。这也成了很多餐饮企业的缩影。

想转做线上，又有两个难题。

第一，是技术难题。西贝的主营业务方式是线下，在线上没有任何推广基础。

第二，是规模难题。很难想象，这种大量失血的情况能用一单一单的规模来救命。

怎么办？还是找工具——企业微信。

技术难题，在门店放一个二维码解决，扫码进群，享受外卖服务。

规模难题，数据收集，团购订餐解决。

最重要的是，疫情平稳之后，这批用户还在。

像这样的案例，还能举出很多很多。

在拍摄《云上的中国》期间，吴老师还完成了一份调研。

调研就发现啊，一家企业的工具迭代速度，其实就只跟一个人有关系，就是老板。很多看起来只有大公司才能做的事情，现在小公司也能做了。

我们说，数字化转型的核心是：用户，数据，资源。

以后我们对资源产权的印象可能要颠覆了。比如说滴滴打车，比如说美团外卖。它们就组织了一些产权不属于自己的资源。

无论愿不愿意，工具革命，是不可逆的。

重新学习内部管理

吴老师说，我突然发现，在管理理论的类目里，好像有十来年没有出过畅销书了。

在互联网时代，大家都在聊流量，聊商业模式，聊新兴行业发展。好像很少有人喜欢聊管理了。但是疫情，好像让我们重新开始聊管理了。

我们所得到的增长，大部分是机会带来的。而管理带来的增长，和机会带来的增长，是不匹配的。站在风口之下，机会带来了很多增长。但是现在，外部的红利没有了，我们又重新重视管理了。

其实现在有很多管理经验可以学。我们并不是要去抢生意，但是这种智慧是可以借鉴的。

本质上来说，管理并不是一种“理论”，而是一种“模型”。学管理也不是搬模型，而是找特征。

比如，前面提到的创客模型。

海尔就是一步步演变出了这种模型。先是从传统的正三角形结构组织，变成了倒三角形组织结构。在倒三角中，用户在最上层，管理层在最下层。员工负责交互用户，管理层负责服务员工，逐层向上。但是，传统的科层制依然存在，资源的调动效率还是不够高。

然后海尔又做了两件事。

一件，是再简化。把倒三角结构组织，变成节点闭环的平台型结构组织。组织中就只剩下了三类人，创客，小微主，平台主。

另一件，是压扁。把全价值链从串联，改成并联。

相当于，拆分成若干个蜂窝一样的“子公司”。

这个演变的过程，其实就是一个权力下放，去中心化，动态化的过程。

未来的企业，可能都会变成这种蜂窝式的组织。

这种组织会不断地裂变，野蛮地生长。

写《腾讯传》时，我最大的感触就是，像是QQ，微信这样的，影响企业命运的产品，没有一个是决策者的创意，都是小蜂窝里的人做出来的。现在，这种管理的智慧，也会被疫情不断地去检验。

没有一场变革，是在掌声中实现的。

每一个伟大的企业，都是冬天的孩子。

给自己一点确定性：定好止损线

吴老师说，最近重新读了加缪的《西西弗神话》，我就开始反思。疫情，其实给了我们一个特别大的心理创伤，就是怀疑。

西西弗就每天推着那块石头上山嘛，然后这块石头又咕噜咕噜掉下来。没有人知道疫情会在什么时候结束，我们就开始怀疑自己是不是就跟西西弗一样，怀疑每天在做的事情，到底还有没有意义。

但我们可以给自己一点点确定性，定一条止损线。

定止损线可以有三种办法。

第一种是，我账上现金还能撑三个月，那三个月到了，我就不做了。

第二种是，我有两套房子，我卖一套，再撑三个月。

第三种是，我再借一点钱，再撑三个月。

但是每个人情况都不一样，有的人是脱衣服也行，割肉也行。所以我们有两个指标，一个是心理指标，一个是财务指标。

可以多定几条，把其中的一些，当成是警戒线，认真考虑退场。把剩下的那些，当成是止损线，像一种纪律一样，必须退场。这个过程会很痛苦，但特别重要。而且，要趁早做。等到大量失血时再定，难免会心态失衡。

找到这条止损线之后，自它向上，再找一个目标。不赚钱的主营业务，也坚持做好。

我有一位学员，是做储能电桩的。电桩的原材料，这两年疯狂涨价。从去年的8万每吨，涨到了今年的50万每吨。他的业务量上涨了两倍，但是基本就不赚钱。

我就问他，不赚钱，你为什么还要做？

他就跟我说，疫情总有一天是会结束的。我现在坚持去做，把这些核心客户服务好，那以后这摊生意还是我的，不然可能就是别人的了。再有一点，疫情这么难，这些客户也会念我一声好，我们也算是一起扛过枪，一起打过仗了，以后他们还会找我做。

这些其实就是特别隐性的三个好处。

资金流动性提高了，上下游核心客户的业务还在跑，起码这个市场还活着。

市场份额保住了，不做的话，这块蛋糕，可能就被别人拿走了。

疫情总有一天会结束的，这些客户能保留下来，利润，就还有回升的机会。

现金流，永远是最重要的

直播过程中，有同学提问，《十项纪律》中，哪一条是最重要的？

吴老师说，现金流，永远是最重要的。

在吴老师的调研中，有48%的企业认为，自己的现金流，已经支撑不了三个月了。

很多企业，本身的业务能力是没有问题的。比如我们前面讲到的西贝，理发店。我们说企业自救，其实救的就是这样的企业。

我写大败局的时候，真的觉得很可惜。像史玉柱，最困难的时候，外面两个亿在跑，账上就差了两千万。

现金流的问题，在公司增长的时候都会遇到，更不要说现在了。

疫情之下，该如何应对现金流危机呢？

三个步骤，救命，治病，养生。三张表格，现金流量表，利润表，资产负债表。

救命，就是活下去。看看自己的现金流量表。

盘点一下现金存量，和现金流量。根据这两个数据，做一次现金流测算。算一算在没有收入的情况下，我的现金流还能撑几个月。如果，只能撑1-2个月了，那就很危险了。我要赶紧救命，先用点办法，把现金流提升到3-6个月。

有几种办法，但这些办法都是有代价的，或牺牲利润，或支付额外资金成本。

比方说，牺牲一下股权结构，找股东追加一些投资，尽快把我手里的存货卖掉。比方说，如果能得到客户充分的信任，可以预收一部分款项。如果有充足的金融工具，我可以提前收回一些应收款项。如果政策支持，可以延期支付应付款项。再比方说，削减酌量性固定成本。比如，类似于营销费，广告费，在年初就计划好的预算。

但，先把命救回来，我才有时间治病。看看自己的利润表。

盘点一下收入和成本。寒冬来了，要压缩成本。

从财务的角度来说，有一种方法——把固定成本，变成变动成本。

我举个例子。比方说，电商需要考虑的一个问题：物流。

如果自建一个物流体系，就需要养一批人员，仓库，车辆，这就是固定成本。但如果把物流业务外包给其他快递公司，那么这部分成本就变成了变动成本。

这就相当于是把蛋糕分给了别人，但天寒地冻的时候，固定成本越高，抗风险的能力越弱。

病好了，还得注意养生。看看自己的资产负债表。

在这个冬天，尽量给自己多积累一些资产，尤其是信用资产。

听了吴老师的分享，我特别有感触。疫情，其实也是一次对信用资产的检验。

一不怕死，二不等死

直播最后，我问吴老师，有什么想送给读者朋友的赠言吗？

吴老师说，调整好心态，一不怕死，二不等死。

今年，可能是中小企业在20年来最难的一年，今天的企业其实有点像是在面对“死亡”这个概念。

唉声叹气是没有用的，面对疫情，要梳理好我们的价值观和立场。这种态度，是企业进行自救的基本姿态。

有两句话我是不太认同的，第一句，叫“人定胜天”。

人肯定是胜不了天的。我们都看过愚公移山的故事，愚公说子子孙孙会把山移走，但山最后是天神移走的。我担心我们没有这个天神。

第二句，叫“人生没有迈不过去的坎”。

我想要考北大，结果我没考上，我的公司早就想上市了，结果现在还没上市。这些坎，我就没迈过去。可是，我还是想继续学习，还是要经营公司。

迈不过去怎么办呢？我们还有两件事情可以做。

第一件，可以想办法绕过去。这座山我爬不过去，那我换座山爬爬总可以吧？

第二件，可以通过腾挪的方式，先创造一个新的局面，新的场景，再把这座山解决掉。

不要跟自己死磕，也不要跟大山死磕。

先想清楚，这座大山是怎么来的。比方说，因为疫情，好几家企业下跌40%，但是背景是不一样的。

有的企业，本身是没有问题的，就是因为疫情，不能开工，比如说理发店，餐饮店。但是有的企业，可能原本的发展战略就具有脆弱性，疫情的出现，加剧了这种负担。

我前段时间还和一位企业家朋友聊了一下。

他原本以为，2020年，就是最难的一年了，那波疫情稳定之后，他就准备实施新的长期计划了。结果，现在到2022年了，疫情还没结束。

但是，我们总是会面对一些意想不到的局面的。

如果什么都提前知道了，三年前就知道疫情会爆发，现在就知道疫情什么时候会结束，那人生可能也没什么意思。

所以，不妨降低一点心理预期，坚持到明天，比什么都重要。

最后的话

听完吴晓波老师的分享，我颇有感触。

抬头看天，低头种地，我们能做的事，还有很多。

比如说，坚守本业，服务好20%的客户。

天寒地冻之下，没有哪个行业或赛道，拥有更多的阳光和空间。

坚守住本业，用二八法则，把20%的客户服务好。

比如说，尝试新工具。

疫情带来了一场不可逆的工具革命。

这些数字化的工具，其实也给了企业转型一个好机会。

比如说，重新学习内部管理。

寒冬也是有价值的，许多管理智慧，在疫情期间被不断地尝试，总结，检验。

比如说，定一条止损线。

在不确定性中，找到一个确定性。

给自己定一条止损线，不赚钱的业务，也坚持做好。

比如说，管理好现金流。

救命，治病，养生。看看现金流量表，利润表，资产负债表。

最后，也是最重要的，保持一个好心态。

吴老师分享了加缪的《西西弗神话》，我也把其中的两句话送给大家。

认识到荒谬的存在，只是一个起点。

登上顶峰的斗争，足以充实一个人的心灵

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