真正的信心无需伪装、也不避讳去展示脆弱的一面，它是一种内心笃定的信念，并不会轻易地随着外部环境变化而波动。《中欧商业评论》近日首次联手全球著名的私董会教练机构伟事达（VISTAGE），发布了2022年度中国企业经营者信心指数的调查结果。
采 访 | 周 琪 
撰 文 | 周 琪 吴 强
责 编 | 施 杨
2022年度中国企业经营者信心指数调查结果显示，对于如何看待未来12个月企业经营，64%的经营者认为经营情况将会变好，仅有4%的经营者对经营状况持悲观态度。
从经济学角度看，信心对经济运行具有乘数效应，对未来预期存在积极的信心，经过乘数的放大作用，可以使投资等活动向更深层次的经济领域渗透，从而带动经济的整体增长。
我们调研的企业中，制造业占比最高。《中国制造2025》开篇即指出，“制造业是国民经济的主体，是立国之本、兴国之器、强国之基。”
进入2022年，中国制造业面临疫情持续、中美贸易摩擦、人才红利见顶等一系列的内外部挑战，与此同时，全国327万家制造企业吸纳了1.05亿人就业，占总就业的27.3%，也是各行业之首。制造业的持续健康发展，顺利转型升级，对中国经济的未来至关重要。
年度中国企业经营者信心指数发布后，有读者留言：“什么是信心？信心的基石是什么？”这是仅仅依靠数据难以回答的问题，为此，《中欧商业评论》对话了三位制造业企业的经营者，探求信心背后的基石。
“逆水行舟，不进则退，不管大环境怎么样，作为企业一定要拼尽全力”
企业性质：上市公司
核心产品：高分子材料及制品、汽车零部件制造商
企业规模：500～999人
上一财年收入：5～9.9亿元
这个时代最大的确定是时刻面对不确定性，新冠疫情、俄乌战争、行业政策的变化，对经济而言都意味着不确定性。
我们所在的汽车行业原本是典型的“高确定性”行业，下单和交付都遵循客户的计划完成，但疫情造成了很大的不确定性，首先，我们主要的供应商来自国外，疫情之后，采购周期从一个月延长到了三个月以上，直接影响交付，这倒逼我们在采购上投入更多资金，也就是多备货。其次，出口物流耗时也增加了，为此，我们在美国和欧洲单独设了仓库，这么做可以降低不确定性，但对库存周转有不利影响。
一开始，所有人都以为疫情对供应链的冲击是短期的，但实际情况是，从2020年初至今，两年多过去了，并没有看到改善的趋势。我们原本没有在国外建厂的计划，但为了不影响产品交付，下一步计划在墨西哥建厂，中美贸易战之后，关税从2.5%飙升到27.5%，海运费增加了差不多三倍，关税加物流费用已经占到了产品售价的近35%，这些都是促使我们去墨西哥建厂的原因。
我们为整车厂提供减震悬挂系统的元件和轻量化踏板系统。国内外主流汽车厂几乎都是我们的客户。减震悬挂系统应用了一种聚氨酯高性能材料，早期这种材料被国外企业垄断。还记得90年代参加新加坡举办的车展，上海大众的桑塔纳轿车零部件国产化率是90%，但这个零件依然依赖进口，用今天的话说叫“卡脖子”。
我们是做化工研究的，从立项到量产，研发这款产品花了五年，好不容易研发出来，但因为产品是跨国公司首创，作为后来者，又花了好几年时间去打破垄断。国产化之后，产品的单价迅速降低了一半以上，从超额利润变成了一般利润。目前我们产品在国内的份额已经超过了30%，还连续8年获得了美国通用公司颁发的全球优秀质量奖。
中国汽车行业新四化的浪潮不可阻挡，发展速度超过了国外。这对我们来说既有挑战，更是机会。新能源车对噪音的容忍度更低，对轻量化的要求更高，我们的产品能更好地满足降噪和轻量化要求，也进一步增加了减噪和轻量化方面的研发投入。
我们处在行业的中间环节，一方面，客户希望获得价格更低的产品，另一方面，原材料涨价太厉害，所以尽管我们对销售增长有信心，但利润压力一直比较大，需要不断投入新产品来增厚利润。为此我们在两个核心业务的基础上，规划了四个战略业务，打算用几年时间培育，转化成新的核心业务，此外还有一类是全新业务，需要从头开始孵化。预计核心业务和战略业务可以支撑公司未来十年的发展。
这几年虽然经营环境不是很好，但俗话说，逆水行舟，不进则退，不管大环境怎么样，作为企业一定要拼尽全力。在制造行业，今天的成绩不是今天的努力决定的，而是前两年做的所有努力获得的回报。
“同样的问题出现的时候，谁解决得更好，天平就倾向谁，乐观的底层逻辑就是这样”
企业性质：股份制企业，非上市公司
核心产品：家居生活香氛
企业规模：1000人以上
上一财年收入：1～2.49亿元
我们公司从成立到目前为止，一直致力于服务海外市场。香氛的主力消费人群在海外，说白了可支配收入远远超过基本生活诉求之后才会产生对香氛的需求，用我们东北话讲叫“整景儿”。
我们过去的产品定位是蜡烛，2007年起，在美国、欧洲贸易保护主义政策的打压下，为突破“反倾销”封锁，先后在东盟泰国、欧盟波兰建立起海外制造基地，但与此同时，中国工厂的订单不足，当时我们就做一点佛教蜡烛，让工人有口饭吃，不至于企业倒闭。
2017年，突破“反倾销”封锁后，我们制定了从蜡烛转向香氛的战略，因为蜡烛属于低附加值、低差异化的产品，我们决定放弃这个品类，希望用20年时间打造“祝安香氛”（Aromanaturals）这个香氛品牌。
疫情对香氛市场的影响是双向的，它的积极影响在于人们的居家时间变长了，对家居用品的需求量变大了，但是另一方面，疫情导致人们的消费心理趋于保守。
疫情反反复复对我们企业的经营状况没有造成太大影响，一是因为中国整体抗疫做得好。另外，尽管搭建了相对安全可靠的供应链系统，但我们也遭遇了产品运不出去的危机，成品相当于日常仓储存货量的3-5倍，仓储压力和资金占用压力很大，甚至有的客户在货发出之前就倒闭了，没人收货，产品成了积压库存。中远集装箱作为央企主动向我们伸来了橄榄枝，货运不出去，他们来承担，运费还便宜。疫情期间国家优先扶持民营企业，中小企业，制造型企业，外贸出口企业，这是一个国企的担当。
疫情导致全球供应链紊乱，好在我们提前准备了应对全球供应链危机的预案。倾销事件是政治原因带来的供应链影响，在那以后我们就建立了战争、自然灾害导致供应链危机的应对预案。比如把中国的原材料运到欧洲的工厂去生产，万一中欧班列停了怎么办？海运停了怎么办？都停了又怎么办？这些都需要提前做好测算，为最坏的情况做好准备。属地化供应链是我们供应链管理战略的重中之重，它直接关系到企业在面对危机和风险时的弹性和柔韧性。
我们公司产品的战略定位是差异化，一是为不同诉求的客户提供不同的产品，二是要有别于同行业的竞争对手。比如在欧洲市场，我们在欧洲整合的外部资源，欧洲公司也能整合到，怎么形成差异化，这是我们的一个命题。

难点就在于产品差异化和供应链安全如何兼顾，还能做到相互切换。

柔性供应链解决的是风险管理的问题，它的底层逻辑是，供应链拉得越长，距离越长，时间越长，风险越大。根据供应商规划，我们所有的主要材料都在欧洲和亚洲建立“一长一短”两个供应商。局势稳定的时候，为了降低成本并且做到差异化，供应链可以拉长，比如欧洲的工厂可以从中国、越南、泰国采购相关的配件和资源。形势比较紧张和局面比较复杂的时候，供应链就缩短，拉回欧洲当地做属地化的供应链，这种情况下差异化的程度可能略微小一点，但是安全提升了。

就像海绵一样，下雨了把水储存起来，天旱了慢慢释放出来，供应链也需要具备这个能力。当前，我们的选择是优先选择短供应链。同时，供应链要支持我们的产品研发创新中心，支持产品差异化。
对于中国企业来说，建立属地化供应链的逻辑就是恪守市场规律，不管“外来和尚”还是“本地和尚”，供应商都是要赚钱的，大家在遵守法律规则和尊重文化的前提下，目标是一致的。找到东西方文化的兼容性，善良、诚信、自省，知行合一，同时创造商业价值，别人没有理由不和你合作。
跟西方人做生意，公平贸易和公平竞争，这两条价值观是非常重要的，跟上下游做到公平贸易，跟同行之间做到公平竞争，你就不立危墙之下，也不会被排挤在外。
疫情之后，全球供应链向头部企业集中的趋势非常明显，行业的集中度越来越高，大企业抗风险能力强。同样的问题出现的时候，谁解决得更好，天平就倾向谁，乐观的底层逻辑就是这样。大形势还没有糟糕到“覆巢之下，焉有完卵”的地步，如果到了这个地步，我就不是乐观的了，现在的局面远没有到这个地步。
“人的成本不断上升，机器的成本不断下降，越来越多行业正在逼近‘用机器替代人’的临界点”
企业性质：上市公司
核心产品：高端智能装备、人工智能机器人
企业规模：500～999人人
上一财年收入：10亿元以上
我们企业所在的行业被称为“工业的服务业”，严格说并不是一个独立的产业，更像一个辅助行业，我们提供的产品最终是为了提升各个行业的自动化水平。
我们的客户70%来自汽车制造业，包括整车厂和零部件厂，规模比较大，相对比较强势，上游是国外的核心零部件供应商，同样强势，这就导致在项目实施的过程中，前期需要自己垫付采购资金，根据产品交付进度，逐渐回收尾款，一般这个周期可以长达18个月，这对企业的现金流是很大的考验。2021年以来，银行信贷有收紧的趋势，导致企业经营状况变糟了。
现金流问题具有传导效应，汽车行业纵深大，覆盖了众多制造业品类，车厂的经营状况会传导至整个生产链条上的工业企业，影响大家的经营状况，我们的感受是客户资金情况整体不乐观，回款的速度比较慢。
除了现金流压力，另一个不利的因素是行业对毛利润的期望值在降低。国内大的项目都要通过业内招标，目前核心的招标思路是价低者得，在这个思路下，同行不断调低毛利润的预期值，2018年，我们项目的平均毛利润在25%以上，去年很多已经降到了10%以下。
你可以理解为是一个行业的阶段性波动，但从长远来看也是大势所趋。汽车行业高速扩张时期，整车厂对产能装备的需求旺盛，竞争对手不断加入，但随着近两年整车厂的扩张速度下降，竞争者数量不减，一些企业为了维持规模，不得不接低利润的订单，导致整个行业的毛利润下滑。
具体业务占比上，传统燃油车曾占业务总量的80%以上，而在过去三年新能源车的比重快速上升至与燃油车不相上下。但和传统车厂相比，“跨界造车”企业的信用能力较弱，不可避免会导致企业的坏账风险。我们曾经服务的一家新能源车企，如今在走破产清算流程，一个多亿的项目交付，基本上没有任何进账。类似恒大汽车的事件可能一下子会拖垮行业里的多家关联企业。
2021年下半年开始，我们接触了一个项目，在江苏省张家港市下辖的大兴镇，像老虎钳、扳手这类五金工具是他们的集聚性产业，据说占到了全球1/3以上的规模，属于产业集中度非常高的地区。
我们调研了之后，发现镇上大大小小的企业有好几百家，七八十个人组成的小工厂居多，家庭作坊式的也有，大厂一般是以外贸和高端为主，大量中低端产品都产自这些小企业。

五金工具的加工工艺里面有一个打磨模具的环节，目前这个环节主要靠人工，我们设计了一套机器人替代方案，因为每个厂家的工具种类、型号不一样，特别复杂，所以这套方案也配备了机器视觉识别功能，支持更柔性化的生产。

镇上多数企业规模小，一两千万的营收，利润也就一两百万，一把老虎钳挣不到两毛钱，利润非常薄。而购买我们的方案就要上百万，导致市场推广很困难，企业投资意愿不强。
我们从镇政府处了解到，支持当地经济发展的支柱产业长期以来存在两大痛点。第一，人工打磨存在安全隐患，且长期暴露在噪音和粉尘环境中的工人容易留下职业病，被认为是“拿命换钱”的工种，尽管平均工资接近1万，车间里也基本上看不到年轻人和当地人；第二，存在环保的压力。打磨流水线上引入机器不仅有助于解决这两大痛点，也能提高生产效率。
我们和镇政府商定共建“共享打磨工厂”，类似我们熟悉的共享单车，前期由我们投入设备，后期由企业来购买打磨服务。我们测算了一下经济效益，机器打磨的成本不到人工打磨的一半，理论上前期投入30台机器，最多三年可以收回投入成本。
这是我们从去年开始摸索的一条做产业的新思路，中国的很多产业是以县、镇为单位的，县域经济十分发达，如果能走得通，我们可以在更多行业和地区进行复制。
利用上市公司资源整合的优势，我们也在做积极的转型，出售国内的汽车业务，往军工行业拓展，和汽车行业相比，军工行业的支付确定性、毛利润和行业壁垒都更高。
好消息是，通过汽车行业自动化的普及，越来越多企业愿意通过投入自动化设备来提高生产效率。人的成本不断上升，机器的成本不断下降，越来越多行业正在逼近“用机器替代人”的临界点。比如新能源电池自动化业务发展比较快，带来大量自动化升级的需求。对我们来说，判断进入哪个行业是最重要的，当行业本身迎来增长和爆发，我们就一块会涨起来。
吴强结语：真正的信心是一种内心笃定的信念
作者介绍：伟事达私董会领导力教练
因为疫情关系，我最近的两次小组会都改到线上开，我们小组会的第一个议程通常是“签到”，每个人都要对自己的“工作、生活和健康”情况打分（10分制），并说说分数背后的故事。大部分人在这两次会上给自己的工作打了8分，这说明大家最近的企业运营情况还不错。
前段时间，有一位自行车制造业的组员发私信给我：“昨天开的2021年全年总结会，我们两块业务的销售增长分别是17%和24%，几个公司的利润比去年增长40%，和您报个喜！”。这位组员的自行车主要是针对海外市场，这两年的全球疫情让很多人不愿挤公交地铁，自行车的需求自然上升；同时，近几年他们一直在为美国市场开发一款新产品，去年推向市场后的反响不错，获得了很多来自沃尔玛的订单。
也有给自己打5分的组员。疫情带来的不确定性，让有些行业出现了罕见的长时间亏损。比如有一位从事酒店业的组员，他在全国开了几千家连锁酒店，2020年疫情爆发时，首当其冲遭受打击，但他当时的应对还是很让人佩服和感动：一方面他把很多武汉的酒店拿出来为医护人员提供免费的住宿和餐饮服务，并要求全国的酒店不得拒收湖北客人；另一方面他让公司为加盟商提供纾困借款，与合作伙伴共度难关。但没想到的是，这个难关的时间跨度长达三年，目前还看不到头。
作为教练，当我看到自己小组的成员发展向好时，心里会由衷地高兴；但当看到有组员的业务低落、情绪焦虑时，也会感到担忧，这时候通常会和组员更多交流，为他们提供一些力所能及的支持和帮助。
上周，一位做商业地产的组员忧心忡忡地告诉我，他们那个城市的很多商户都上街聚集，要求商场减免租金，但由于这两年疫情影响以及别的天灾人祸，他们自己的日子也不好过。于是我们约了个电话一对一，聊了半个多小时，讨论在这种环境下，最坏的可能性是什么，存在哪些机遇，如何管理自己的心态，有哪些最佳实践可以学习借鉴……放下电话，我们又在微信上聊了很久。
我也不知道最后能给这位组员多少帮助，但我们小组这么多年来，每当有人碰到这样、那样的危机挑战，无论是工作的还是生活的，他们或者会把问题带到小组会上让大家一起讨论，或者会找我单独交流，这似乎成了大家的习惯，有时候也是大家力量和信心的源泉。
疫情爆发以来，伟事达总部请了不少知名的演讲人，给全球的会员做线上演讲，包括《基业长青》作者吉姆.柯林斯、美国前四星上将科林.鲍威尔等人。其中有一位演讲人是《无限游戏》的作者西蒙.斯涅克，他有一段演讲的主题是：如何在大疫情环境下建立信心和乐观心态？
他说：“乐观主义并不是否定当前的困难，也不是领导者独自承受所有的压力，继续在其他人面前展现‘一切都很好’的样子。真正的乐观和信心是——承认当前的道路非常曲折，但相信前途将会是光明的，达到光明的未知代价有时也不确定，但只要大家一起努力，早晚都会实现成功，那时候，我们就会变得更强大！”
我觉得这上面一段话，某种意义上是对这次经营者信心指数调查结果的诠释。经营者是企业的灵魂，一家有生命力的企业，一定是被有信心的经营者所领导，而真正的信心无需伪装、也不避讳去展示脆弱的一面，它是一种内心笃定的信念，并不会轻易地随着外部环境变化而波动。
说实话，疫情爆发三年以来，很多伟事达会员企业所面临的外部环境都不好，我想大部分做企业的同仁们也是一样。
在疫情刚开始的时候，我的组员们讨论到一个观点：2003年的非典和2020年的新冠都让社会停摆，但不同的是，2003年的非典是一场“春寒”，春寒过后就是热气腾腾的经济上升期；而2020年的新冠像是一场秋寒，之后就是漫长的严冬。这种观点背后是对经济周期、人口周期的认识，就算没有这场秋寒，冬天也会来临。
经济周期的寒冬，就像一把气候镰刀，只会收割那些无法经历严冬的物种的生命，但真正优秀的企业，都有穿越周期的能力。这种讨论，让大家都为过冬早做准备，而因为准备充分，所以也会更多一份过冬的信心。其实，这次疫情是一个分水岭，对于没有信心的经营者而言，可能会考虑放弃和“躺平”；而那些之前付出过努力、有充足准备的企业，一定能熬过未来的漫长严冬，迎来下一个春天。
二战时期的英国首相丘吉尔有一句名言：不要浪费每一场危机。我相信，每一位对自己有信心的经营者，都会从心底里认同这句话！

继续阅读
阅读原文
关键词
产品
经营状况
伟事达
组员