她两次带领波司登挺过危机，公司连续五年营收和净利双增

梅冬的进化论和波司登的进化论一脉相承，那便是“越挫越勇”。

文
｜《中国企业家》记者邓双琳

编辑
｜李薇

头图来源｜中企图库

作为波司登“背后的女人”，梅冬的经历十分励志。

早年间，她只是一名普通工人，眼中的世界只有小小的车间和不停运转的缝纫机。如今，她成为一家百亿规模集团的执行总裁，带领波司登走向了全世界。铁杵并非一日磨成，从普通工人到集团执行总裁，背后是梅冬在行业一线无数个日夜的磨炼。

三十余年以来，梅冬一直与波司登共进退，在波司登“下坡”时，她大刀阔斧地进行创新变革；在波司登“上坡”时她时刻紧绷，提醒团队居安思危。在她的带领下，波司登连续五年营收和净利双增，走入了百亿营收的行列。

梅冬的进化论和波司登的进化论一脉相承，那便是“越挫越勇”，且使命感极强。

2020年疫情后，市场环境极度不确定性，这些不确定性是企业无法左右的，但企业却可以从中寻找到自己的确定性。

在梅冬看来，波司登的确定性在于企业精神。成立至今，波司登经历过多个经济周期，自身也经历过几次大起大落。很多民族品牌都是在这种起落里彻底被湮没，但波司登却在危机中找到增长机会。

“在不确定的时代，我们要做的是把这种不怕困难、开放创新的精神传承下去，学会如何跟不确定性共处、如何在危机中保持定力，从而找到新的增长机会。”梅冬说，“另一个确定性则是要始终跟消费者在一起，洞察消费者的需求，为消费者创造价值，才能穿越寒冬。”

使命必达

一个女总裁是如何炼成的？梅冬的答案是——使命感。正是这种使命感鞭策着她每个任务都要使命必达。

成为执行总裁的过程并非一帆风顺。

从业30多年，梅冬经历了波司登的三次起伏波折，这期间，波司登曾遭遇过外界质疑，作为“改革者”的梅冬也遭遇过来自公司内部的质疑，但她带着波司登，用一次次逆势增长的业绩证明了自己。

1994年，注册品牌不久的波司登生产了23万件羽绒服，但在上市后却遭遇了滞销，一直到那年冬天结束，才卖掉8万件。剩下的15万件库存，沉甸甸压在仓库里。

面对滞销危机，波司登创始人高德康很焦虑，为此，他亲自走访市场，深入调研消费者的反馈。很快，他便找到了症结所在——波司登羽绒服，只注重保暖功能，外形臃肿面料硬，所以不受消费者欢迎。

高德康便意识到，羽绒服不仅要保暖，也要紧跟潮流。随后，他大刀阔斧对产品的颜色、款式、版型、面料、工艺进行创新变革，提高含绒量和蓬松度。产品的创新升级赢得了用户的满意，第二年，波司登羽绒服销量突破了62万件。

见证了起伏全程的梅冬，将高德康的改革精神深记于心。那时起，梅冬便意识到，要把消费者的需求真正落地转换成为消费者创造价值，才能赢得销量，赢得发展。

波司登的第二次危机出现在2004年。

自从1995年一炮打响后，此后连续几年，波司登的销量一直是全国第一。市场团队有一些人开始自满，放松要求，波司登的销售额又开始下滑，并且是以每年5个亿的速度下滑。到2003年，销售额下滑到了13.8亿元。

2004年以前，梅冬一直在带领内部的供应链团队，潜心研究产品，从未涉足过市场营销。销量不断下滑后，梅冬被高德康调任去做营销变革，并且定下了年度18亿元的目标。

这一变动在当时惹来不少质疑。有人说，“梅冬根本不懂营销，怎么可能完成18亿？”也有人建议，这件事应该换一个营销专家来做。但高德康认为，营销变革要拿结果打胜仗，需要责任心强、执行力高的人来做，梅冬是不二人选。

梅冬从来没做过营销，并且当年的波司登已经连续两年年销售额下滑5个亿，想要止跌回稳、实现增长，犹如把一个从山顶滚下来的巨大雪球，再从山底把它推上山顶，压力不言而喻。

“我当时想，既然高总选择让我去承担，那我就算拼了命，也要拿下这个结果，这是我的使命和责任。”梅冬向《中国企业家》回忆道。

梅冬不是营销专家，但她懂得想要赢得消费者的心，就要深入到消费者身边去，像波司登遭遇第一次危机时高德康走访市场那样。于是，梅冬亲自带队改革小组，走访了所有市场，与消费者互动，直至找到核心问题所在和销售增长的机会。回来以后，梅冬便开始推行变革。

首先，她进行目标责任考核激励机制变革，建立“做多做少不一样、做好做坏不一样”的机制，授权到人，责任到人，激活零售公司组织，激活团队动力。

同时，梅冬开始重塑团队，把一盘散沙、以自我为中心、想怎么干就怎么干的营销团伙，打造成一支组织目标一致、不怕困难、永争第一、拿结果打胜仗的营销英雄团队，并根据市场和消费者反馈，对产品、渠道、运营进行系统性变革。

通过一年努力，波司登的销售额从13.8亿元增长到23.8亿元，远超年度18亿元的目标，梅冬和团队成功将雪球推到了山的顶峰，也用行动证明了自己。

与消费者站在一起

在《中国企业家》与梅冬的交流中，“消费者”一词被梅冬提及80多次。梅冬认为，跟消费者在一起，才是波司登能够不断穿越寒冬、穿越周期的秘诀。

波司登的第三次转折出现在2017年。

经2004年一役后，波司登成了国内羽绒服的“金字招牌”，常年占据着第一的位置。彼时，波司登构建的蓝图也越画越大，想要将服装品牌横向做大做强，将男装、女装、居家、童装等品类都收入囊中。

这段路走得很辛苦，团队付出了很多，但得到的市场反响却平平，反映到经营结果上，则是发展陷入停滞，市场份额也不断被竞争对手蚕食。

梅冬及核心团队又一次走访了市场。当时，一个消费者说的话让她记忆犹新——“在我的印象里，提到羽绒服就会想到波司登，但现在不知道波司登做的是什么。”

这让梅冬感到十分痛心，“发展全品类其实是一段弯路，”梅冬反思道，“好不容易建立起的消费者认知心智也受到了干扰，当时很多消费者对我们品牌的认知很混乱。”

试错需要付出代价，懂得取舍更是一种智慧。与大部分民族品牌的“固执”不同，波司登是一个非常善于内省的企业。在认识到走了弯路后，波司登决定再次创新变革，回归初心，砍掉其他品类业务线，聚焦羽绒服主航道，聚焦波司登主品牌。

在战略的推行下，波司登全面重塑品牌力、产品力和渠道力。2018年~2020年连续三年登陆纽约、米兰、伦敦三大国际时装，推出联名款、高端系列等，破局时尚购物中心等主流渠道，逐步改变了在消费者心中的认知，重回主流视野，再次迎来高光时刻。

在战略转型前，波司登2017财年年报显示，其当年营收为68亿元。而2020~2021财年（2020年4月1日~2021年3月31日）报告显示，波司登2020年营收达135亿元，实现翻倍增长，且连续五年营收和净利双增。全球市场调查机构欧睿国际发布的报告显示，波司登羽绒服在2020年的销售额和销售量均位居全球第一。

谈及自己从业过程中“最痛苦”和“最快乐”的时刻，梅冬的描述都是与消费者有关。

最痛苦的时候，是她在调研市场时，消费者亲口对她说自己不喜欢波司登了，和消费者的渐行渐远让她感到痛心且警惕。“说明品牌没有为消费者创造价值，消费者才会不喜欢我。”梅冬说。

最快乐的时候，则是在2018年波司登品牌重塑升级后，重新赢得了消费者的心，赢得了全行业的认可，实现了羽绒服规模总量全球领先。这是梅冬以前梦寐以求的成绩，但这只是开始。

梅冬认为，一名企业家最重要的品质，是有没有“无私利他”的胸怀。

“当企业家有了这种胸怀，首先思考的一定是要为客户创造价值，同时一定会考虑如何帮助团队成长、为团队创造价值，并且会从社会角度出发，主动承担起更大的社会责任。这才是一个企业能够基业长青的根本。”梅冬表示。

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