出海是民营企业突破当前发展困局的有力抓手之一，但在出海之前，企业要做好明确出海战略，从组织、管控、信息、资金等四个层面做好准备，建立对海外市场有深入了解的团队，设计跨文化组织管理机制，打通渠道掌握当地信息，从政府等方面寻求资金支持，从而更好的扬帆起航。


世界那么大，我想去看看。


寥寥数字的辞职信，一度撩拨了众多想要走出去看风景的心。


对于中国的企业来说，同样适用。中国改革开放40年，外资企业集结进来的同时，中国企业也在积极开阔自己的疆土。在“一带一路”和“互联网+”浪潮助推下，无论是国企还是民企都在走出国门，寻找新的机遇，中国企业出海正在进入新常态。


相比提前出发的国企，中国民营企业走的路更加崎岖坎坷。纵观过去十年，中国民营企业受国内外经济环境压力，整体发展放缓，目前发展状态并不乐观。


以中小型民企为例。从中国中小企业发展指数数据来看，中小型民企已经从2010年的108%左右（高于100%的景气临界值）下跌到2018年的93%（低于100%的景气临界值）（参阅图1）。


图1 | 中国中小型民企近十年来整体发展放缓

来源：中国中小企业协会；国家统计局中国经济景气监测中心。

1. 该指数是反映中国中小企业（不含个体工商户）经济运行状况的综合指数，由中国中小企业协会主持，国家统计局中国经济景气监测中心提供技术支持。

2.100为指数的景气临界值，表明积极状况变化不大；100-200为景气区间，表明经济状况趋于上升或改善，越接近200，景气度越高；0-100为不景气区间，表明经济状况趋于下降或恶化，越接近0，景气度越低。


BCG观察认为，民营企业主要面临四大关键挑战。首先是消费分级推动产品变革，不少品牌的产品设计无法满足消费的需求，也没有能力进一步提升档次或者降低成本，这无疑加剧了国内市场竞争，民营企业急需向海外拓展，寻求新市场；其次是中美贸易摩擦带来的全球价值链重构，外贸企业需要寻找合适的国外出口地降低关税成本；再者，中国的劳动力、原材料、土地、环保等成本大幅上升，导致企业寻找海外低成本地区投入产能；最后，供给侧改革推动民营企业将价值链中的研发、制造等多个环节搬向海外。


这四大挑战无疑也为民营企业提供了明确的出海动因，而不同的动因也造就了不同的出海投资形式：


1

降低成本/国内生产受限


企业降低生产及供应链成本，或由于国内环保要求/政策等限制难以继续扩产而导致产能外溢。这个动因下的出海投资形式以直接投资建厂为主，同时也有租赁或者收购厂房，在海外扩充产能或者转移国内产能。


2

在海外获取技术/人才


企业主要是希望获取国外领先的技术、专利和国内稀缺的技术人才，从而升级原有产品技术水平。它们以并购或者投资含有优质技术/人才的标的，将其作为海外研发中心，构建海外研发能力。


3

产业链延伸


企业向上延伸至原料/生产，保障原材料品质和供应稳定；而向下则是延伸至品牌营销以增加利润，或者横向布局相关价值链新业务。当然，产业链的延伸是为了拓展新领域，由于企业本身对该领域的了解和经验并不多，通常先以并购该领域成熟标的为主。


4

新市场开拓


企业实现主营业务的全球化扩展或向新客群扩张（包括地理范围扩张，及品牌升级覆盖高端客群等）。这时候投资形式主要是直接投资，如合资或自建海外子公司、团队与分销网络，少部分并购同类产品的海外品牌。


世界那么大，我们去哪里呢？


在种种因素的助推下，民企想要去看世界的愿望愈发强烈，需要注意的是，在中国经济增长环境仍不明朗的状况之下，未来民企出海虽将持续回暖，替代国企留下的空缺，但需要至少5到8年的时间才能回到2016年的高位。


当然，这需要内外部条件兼备：外部条件方面需要全球经济稳中向好、人民币走强、国际关系尤其是中美关系缓和；内部条件上则需中国经济稳步上涨，外汇管制不再进一步收缩甚至适度放宽，对限制的行业范围没有明显扩大。


商务部、国家统计局和国家外汇管理局联合发布的《2018年度中国对外直接投资统计公报》显示，2018年中国对外直接投资1430.4亿美元，同比下降9.6%。在全球对外直接投资流出总额同比减少29%，连续三年下滑的大环境下，略低于日本（1431.6亿美元），成为第二大对外投资国。


结合宏观、微观动因和相关政策的分析，BCG表示，并购形式的出海受中美贸易关系等影响将持续衰退一段时间，而投向发展中国家为主的绿地投资将持续以年均约15%的增速领跑，成为主要出海形式。为降低政策限制影响，绿地投资将持续抓紧“一带一路”和“先进制造”两大主要热点。


那么，未来最受青睐的出海目的地在哪里？BCG认为，在经济前景不确定时，民企普遍更看重降成本（劳动力、关税等）及避风险，因此欠发达区域更受青睐：其中，东南亚借着“一带一路”、地缘便利、种族文化相近、华侨多等多重优势加持下，抗跌能力最强。而北非和中东也成为异军突起的区域，值得继续观察——北非拥有人口红利优势，距离西欧近、人力成本低且得到政策支持，比如比亚迪2017年曾在摩洛哥建厂；同时，近年来迪拜积极进行产业转型，也蕴藏着潜在机会，比如阿里巴巴2016年在迪拜建设了大数据中心；其他中东国家也开始效仿迪拜谋求转型和改革开放，未来存在着更多的机会（参阅图2）。


图2 | 民企出海动因中，降成本、避风险的重要性大幅提升，导致投资将转向东南亚和北非，甚至中东等发展中区域

来源：BCG分析。

注：由于投资性质类似，西欧包含以色列。

1. 对比2015年，中国民企出海投资至中东北非的交易金额暴涨约6倍。


出发前，看好攻略避开雷区


虽然外面的风景愈发有吸引力，有利于民企走出去的通道日渐舒适，但真的行动起来，会像盲人摸象，很难一下子把握全面的情况，将给企业的实际工作带来很大的阻碍。因此，企业必须先行了解容易造成“水土不服症状的雷区”。比如，从既有的出海经验总结来看，一些企业缺乏专业团队或能力以及相对应的国际化管控机制，走出去时中方企业掌握当地信息渠道有限，同时还会面临外汇管制严且海外融资难等问题。


雷区一：缺乏专业团队或能力。企业找不到专业人才制定清晰的出海战略，无法严格高效地尽调标的，或受制于企业规模有限，留不住优质人才，从而导致出海战略不清，标的选择不合理。



案例分析


某洗洁品牌在缺乏充分调研的情况下收购欧洲某国农田和日化企业招致失败。其踩雷表现在，一方面基于风口趋势选择看好的行业，没有专业团队深入分析市场前景；另一方面，标的来源仅凭熟人介绍，没有充分利用当地专业服务机构进行多标的对比分析与商务谈判。该集团在没有看清市场需求情况下四年连续购入了10个标的，导致其后资金链断裂。


与之相对的，某纺织集团则能制定跨产业链各环节的目标与战略，然后再进行收购。该公司聘请资深经理人将下游服装品牌产业链打开，找到最应优先进入的环节，同时请教不同行业的专家，分析选中换件的关键成功要素，并以此制定标的筛选标准，从而对标的设立明确战略定位，同时积极思考各标的之间如何产生关联和协同，比如收购高级面料，与奢侈品牌联合开发新品。基于此，该集团成功从纺织制造企业转型成为时尚集团，品牌服饰营收已占整体营收的60%以上。

向上滑动阅览


雷区二：缺乏相对应的国际化管控机制。由于民族文化和企业文化的不同、以及海外人员素质与国内人员存在显著差异等原因，企业出海后其国内既有管控模式不能照搬海外，但又尚未建立长期的文化融合机制，因此导致工作效率低、跨国人员无法融合、人才能力无法发挥等问题。



案例分析


某集团在非洲建厂，面临的是当地仍处农业社会、人民受教育水平低、纪律意识不强、生产效率低等多方挑战。为此，该集团挑选部分大学生来中国接受为期3—6个月的管理培训，回国后担任海外生产管理岗，并由此作为中外沟通的桥梁。同时，该集团还对工人进行专业技能的培训，实行军事化管理，培养纪律意识和时间观念。经培训当地工人的产能已达到中国工人的80%—90%，并且迟到早退现象大幅减少。


某消费电子产品集团选择海外建厂的目的地位于东南亚，同样存在劳工纪律意识不高、责任感不强、请假随意等导致工作效率不高的问题。其做法是，精细化分解流程，然后整合相关流程，并提高生产自动化程度；同时细分工作场景，各场景对应一种工作技能，鼓励积极性高的员工学习多种技能，服务多种场景，获取多倍酬劳；再有细化指标，量化考核。多措并举之下，工厂自动化程度从开始的8%提高到23%，当地工人的产能也达到中国工人的85%。

向上滑动阅览


雷区三：中方企业掌握当地信息渠道有限。中企收集当地信息的渠道多为项目推荐人介绍或是公开二手资料，难以深入了解当地风险的潜在影响和当地规则，从而导致企业低估海外风险，操作不合规。



案例分析


服装、休闲鞋业的某知名龙头企业，其踩雷的区域出现在信息方面——缺乏海外建厂所需时间的信息，造成对投入节奏判断失准。由于下游品牌客户订单需求增多，客户对该企业施加压力，要求一次性扩大生产规模。该集团虽曾与客户沟通了潜在风险，但因没有足够信息支持量化计算风险带来的隐形成本，因此双方都低估了风险影响并决定快速建厂。出海前期，客户因该企业的产能不足、交货时间延迟而影响销售；另一方面，该企业则一年多花费200万美元用于空运加快运输，影响获利。

向上滑动阅览


雷区四：外汇管制严且海外融资难。中国对海外资产和资金出境管制较为严格，出海企业又缺乏灵活运用海外融资工具的成功方法或资源，因此导致民营企业投资海外的外汇资金不足。



案例分析


M公司在收购某国A公司时所需资金巨大，而银行对资金出境和风控审批耗时很长，公司对此没有很好的应对方案，因此导致在协议有效期内收购项目未能完成贷款流程，导致A方转而出售给了另一家外国企业。


X公司在南美的投资则通过灵活的方式如期完成筹资。由于设立公司须经中国政府有关部门的批准，因此存在不能获批的风险。于是，X公司先通过租赁而非建厂房的形式，降低初始投入成本，再通过子公司出资45%，并在投资地建立子公司，其余资金由其自筹，故而顺利完成筹资。

向上滑动阅览


通过分析中国民企出海的常见症状和根本原因，BCG提炼出民企出海的四大关键成功要素，总结了一份“扫雷攻略”。


在扫除“缺乏专业团队或能力”这颗雷上，攻略给出了在组织层面上的招数：自建本土团队与第三方服务相结合，打造专业生态系统、建立专业能力，让专业的人在当地做专业的事。比如研发设计、生产、销售、市场等业务类的岗位可以在当地招聘；法务、财务、合规等岗位因各国规则存在差异，企业难以短期自建；而战略规划、交易谈判和并购后整合等，也因阶段性和专业性强等特点，都需要与专业背书强、了解当地情况、具备当地市场同类成功经验、拥有跨国背景的团队、且了解中外差异的第三方合作。


在如何实现管控层面成功上，企业需要适度放权，比如专业性强的设计研发部以及海外市场差异大的营销部等，这些部门可以让海外团队自治；明确中外双方权责，中国总部把握关键决策权，比如战略、目标指标、预算等，监控指标表现，及时调整战略并协调赋能，而海外则拥有运营权，比如设计研发、渠道拓展、营销推广等；同时建立长期的文化融合机制。


在信息层面，扫雷的关键在于寻找当地合作方建立生态系统，加深对当地市场情况的了解，提前明确定义合作机制。比如，企业可以通过当地的商会或者行业协会，引荐当地企业或者是已经在当地深耕的中国企业。他们还可以合资建立新企业，或者利益共享建立联盟等。


“外汇管制严且海外融资难”突显了资金层面的不确定性。对此，企业在选择投资方向时，需多选取贴合国家鼓励的主题，争取政府背景基金投融资；或找到对企业资产感兴趣的机构，包装优质自有资产内保外贷；再者，可以优化海外盈利模式，提升利润或海外融资。



总的来说，BCG认为，民营企业出海是突破企业发展困局的有力抓手之一，但在出海之前，企业要做好明确出海战略，从组织、管控、信息、资金等四个层面做好准备，建立对海外市场有深入了解的团队，设计跨文化组织管理机制，打通渠道掌握当地信息，从政府等方面寻求资金支持，从而更好的扬帆起航。


对于助力中国民企出海，BCG不但拥有深刻的前沿洞察和深厚的专业知识，还具备大量中国客户国际化咨询项目的经验，比如帮助企业制定海外发展的全套战略，为其海外并购进行前期调研和尽职调查，筛选并购方向及标的公司，设计整合战略和组织架构，并全程支持后续实施等，能够帮助企业做好准备，避开出海常见的雷区。


关于作者

周园是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG工业品、基础设施和公共部门专项大中华区负责人，BCG区域发展和城市化专题全球负责人。如需联络，请致信[email protected]。

陈庆麟是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，同时也是BCG全球优势专项的大中华区负责人。如需联络，请致信[email protected]。

郭屹是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人。如需联络，请致信[email protected]。

林孝伦是波士顿咨询公司（BCG）董事经理。如需联络，请致信[email protected]。


继续阅读
阅读原文