僵硬的管理模式是如今大多数企业沉重的负累。管理者应该如何解锁每位员工的创新力和潜能？如何解决机能不足问题，让僵化的组织再现生机？针对这些问题，3月22日，在以“应对不确定的未来：组织的转型与变革指南”为主题的直播活动中，伦敦商学院战略及管理教授加里·哈默与海尔集团创始人张瑞敏共同进行了探讨，给企业家、创业者、管理者都带来了有价值的启发。
如今商界流行讲述快速变革和创造性破坏的故事，独角兽公司不断增加，在位企业的寿命不断缩短。这样的时代让大公司的管理者们总是感到恐慌。他们并非看不到颠覆性变革的来临，也并非不知道只有变革与创新才能创造新的竞争优势，也不缺少应对这些颠覆的资源，但他们无法从根本上解决组织创新活力不足的病症。
这是当今企业普遍面临的难点和挑战。ADP研究院的一项全球敬业度调查表明，全球范围内大约只有16%的员工愿意将激情全部投入工作。如何进一步激发每个员工的创造潜力？如何让僵化的组织变得更有生机、更有活力？这是所有企业都要思考的问题，也事关组织的未来。
重塑企业的世界观
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传统的官僚主义体制限制了管理者的思维模式，如果不对过时的管理模式进行发明再造，企业就无法应对这个新的时代。
—— 加里·哈默
”
今天，每18个月人类的知识总量就会翻一倍。对于一个组织而言，要应对快速的变革，迫切需要建立起三种能力：进化、创新和激励。这是世界战略管理大师加里·哈默在其新书《组织的未来》中提出的观点。
他是这样解释的：如今，组织最重要的不是在某个时间点取得竞争优势，而是能否像周围的世界一样快速进化；进化离不开创新，只有不断尝试新的思想、进行新的突破方能实现；创新则要调动每个员工的潜力，需要通过激励让员工将天赋、激情完全投入到工作中。
时代的巨变让人们固有世界观中的缺陷逐渐暴露了出来。在传统的管理哲学中，资本、股东利益是核心，追求的是极致的效率，而人的价值则被严重忽视。这套世界观主导了整个人类工业文明时代的企业管理，被全球绝大多数企业所秉持，但现在却使得它们很难去主动拥抱变革或提前进行变革，直至陷入困局。
原因在于，这种世界观之下，企业普遍建立了科层制的管理模式，自上而下地实行层层管制、约束、督促、推动。企业认为管理者非常清楚如何高效完成工作，上传下达的指令总是有效，而员工只是管理者思想和手臂的延伸，只需要机械地执行指令，按照规章制度行事。员工被当成了工具，难以充分释放自身的创造力，便会逐渐趋向懒惰、懈怠、敷衍。这种模式对内造成官僚主义严重，信息流动不畅，组织创新效率低下；对外则让企业难以快速响应市场的需求变化，无法获得更大的发展。
因此，面对一直在变的用户、行业和时代，企业只有打破牢固的科层组织，来解放人被禁锢的创造力。人活了，企业才能活。而这其中的关键就在于，树立一种新的以人为本的世界观。
以人为本建立生态系统
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新时代的组织进化应该遵循两个方向，一个是必须变成生态，第二个就是必须和用户交互。
—— 张瑞敏
”
以人为本说起来简单，但想要将之融入组织体系却并不容易。正如很多管理者知道科层制是组织创新的“罪魁祸首”，却又难以根除。
他们的考虑是，一方面科层制的确有一定的作用，可以明确职权，划分部门职能，分配标准化任务，而且科层制在各行业、各种文化及政治体系中大同小异，令人感到熟悉安心。另一方面，取消了科层制，该用什么新机制来替代？
海尔的人单合一模式为企业提供了新的可能性。人单合一模式下的海尔打破了科层制组织，把整个公司变成由4000多个拥有决策权、用人权和分配权的小微构成的生态型企业，形成员工创造价值和分享价值合一的自组织。该组织能够持续不断地自我生产，自然融合与演化，以适应不断变化的外部环境。这种模式也支撑海尔如今发展成为全球营业额超3000亿元、利税总额超400亿元的全球化企业。
在海尔集团创始人、董事局名誉主席张瑞敏看来，以人为本，充分发挥人的潜力，正是人单合一模式的本质。这种模式创造了一种新的组织体系，从传统垂直命令式的管理体系转变为横向协同共生的管理模式。在这种模式下，每一个员工都可以成为自己的CEO，员工不再是被动执行者，而是创业者和合伙人，如此来激发员工围绕用户需求进行创新。
这种变革也让海尔更有机会打造物联网时代的生态品牌，从有边界、有围墙的企业，不断发展成为一个无边界的热带雨林式生态系统。因为物联网时代要求企业的整个价值链都要以用户为中心，直面用户，与用户零距离，来不断迭代用户体验，而只有当员工都拥有自主权，他们才更有可能以用户需求为导向，及时采取切实有效的创新；也只有打破组织边界，开放创新，通过与用户、合作伙伴联合共创，企业才能对用户的真实体验保持着敏锐的洞察，不断提供无界且持续迭代的整体价值体验，最终实现用户及生态各方共赢共生。
这一理念在海尔的实践中有所印证。海尔旗下的卡奥斯平台已经赋能化工、模具、能源、服装、汽车等15大行业，链接企业近80万家，服务企业7万余家，并在全球20多个国家和地区复制推广。
基于此，加里·哈默对海尔模式有着很高的评价，认为透过这种模式能够看到组织的未来。在他看来，海尔模式体现了两种大的转变：其一是思维方式的转变。以往企业只依靠高层的少数人去寻找未来，忽视了组织内99%的主动性和独创性，而海尔认为每个人都有机会成就完善的自我，并打造了一个大型创业平台，让每一位员工都能像创业者那样思考和行动；员工不再是工具，而企业变成了工具，这无疑是180度的变化。
其二，权力架构的转变，从传统的金字塔式转向网络式架构。在旧的架构中，人们很难发出自己的声音，而今天的新现实是，世界已经变得更加平行，不应该再谈层级感；今后也不再存在企业和企业之间的竞争，只有生态和生态之间的竞争。这是企业未来的发展方向。海尔所做的就是建立一个生态圈，有超过4000家小微企业组成的生态系统，这也是一种深刻的变革。
海尔模式的全球适用性
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人单合一的思想，符合全球企业的发展方向，因为每个人都需要尊严，尊严就是要把人的价值最大化，所以不管什么国家、什么文化都可以接受它。
—— 张瑞敏
”
如果单纯看海尔自身的成绩，可能还不足以说明人单合一模式及其背后以人为本的价值观，在全球更大范围内的适用性。
但事实上，当前人单合一模式已经复制到了全球各个国家的不同行业。在餐饮行业，意大利餐饮品牌康维斯在将组织向小微转型上已经取得了阶段性成果；在通信技术行业，富士通欧洲总部开始向小微组织转型；在纺织行业，印度最大的地毯制造商斋普尔正积极试验小微模式；在钢铁行业，俄罗斯最大的钢铁企业之一谢韦尔钢铁公司正为人单合一模式的落地做准备。
一个更加典型的案例是，2016年海尔收购了美国通用电气公司想要剥离、停滞不前的家电业务，并在该领域实施了自己的商业模式。用各个标准来评判，无论是盈利能力、股东价值、公司排名还是新增市场份额等，都可以说海尔模式让通用家电重新焕发了生机。比如，在被海尔收购仅仅18个月后，通用家电就实现了两位数的利润增长，也是其十年内最好的业绩表现。
这种广泛适用性的深层逻辑在于，人单合一强调的以用户为中心，动态满足用户在不同场景下的需求，这是物联网生态下所有产业发展的本质要求。更重要的是，它也抓住了所有文化中人与企业同源的追求——肯定人的价值第一。让每个人都能有尊严地创造价值，是中西文化都认同的共性价值观，也是全球企业都需要遵循的新的管理原则，这一点不分文化、不分地域、不分种族。
周强 | 文
周强是《哈佛商业评论》中文版新媒体中心高级编辑

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