一些零碎的思考，前后没有什么关联，请分开阅读哦。阅读需要10mins。
你每天在做些什么呢
今天吃饭的时候，同组的同事问我，你最近在干什么呀?
我当时一时哽住，竟不知该如何解释我干的事情。
这些事，是看起来不是那么「设计」，但是又是必须要做的事：
  • 以业务问题为基础，拆解指标，规划可做的事。如果目标无法达成，就推翻需求，功能可以不做。增长的所有功能都是optional的；
  • 不同于思考设计方案如何make the 需求 work，增长设计的出发点是结合用户问题和业务问题，把业务指标最大化；
  • 看数据，结合定性分析，尝试理解数据背后的原因；
  • onboarding翻来覆去改了又改，就为了能够窥探「什么能够影响用户」的那一丝天机
其实我们就算不特地地去做「增长」这块业务，做一个纯粹的功能，也会有这样类似的「增长」需求：
  • 如何让用户发现这个功能
  • 如何让用户用起来这个功能，显著提升渗透率
  • 如何让用户网络效应般地扩散这个功能
不然就会陷入这种产品开发的流程：
第一阶段：这个功能好酷，肯定有很多人用！
第二阶段：（疑惑ing）我们都做得这么好了，为什么没人用呢？
第三阶段：（绞尽脑汁）能让他们用起来的手段有哪些呢？
第四阶段：(摔！) 你倒是用啊！
第五阶段：好的，是用户不行，我们不服务那些不用的用户...
第六阶段：（躺平...)
到底什么是B2B Growth
我们把B2B growth拆分为几个方面，映射到一个企业工具有以下几个模块，
  1. 内容式增长：例如社区、帮助、内容运营、内容策略
  2. Viral Growth：bottom up通过产品内部的「增长引擎」自然增长，也可以称为「市场」到「产品」的承接。这一部分需要规划合理的用户路径，让用户发现产品价值。
  3. 投放式增长：广告、市场营销、发布会品牌宣传等等。说白了，就是靠钱买来的。
  4. 销售式增长：通过销售、LDR/SDR人力驱动带来的增长。
在国内，大家对于第二点的Viral Growth没有太强的感知。国外产品增长利用Viral Growth非常常见，一些看起来比较硅谷范儿的产品反而在Direct Sales上会显得力气不足。
具有比较完善Growth Team的公司包括
  • Slack
  • Pinterest
  • Airbnb
  • Asana
  • Intuit
  • Facebook
  • Dropbox
Viral Growth这种模式多见于一些较新的2B产品，以及产品本身有SMB/C的属性存在。但是这种单一的增长模式也会有一定的问题。之前网红Andrew Chen也分析过，一些著名startup如果在direct sales投入剂量，可能在营收上会翻倍。
与之相反的是老牌2B企业，例如Oracle、Salesforce，很少有数据驱动的东西，因为他们在这个行业的影响力实在太高了，市场占有率又很大，趋于饱和。
最近还有一些靠内容增长的案例，例如Figma、Notion，他们在社区增长部分做得还不错，这得益于它自身的内容生产属性，可以充分利用内容增长的手段。但本身产品自驱的Enginee和市场其实做的很一般。这种产品一般上手成本较高，或者需要一定的专业度。
产品的增长没做好，就会出现销售线性增长，增长上蹿下跳的情况。
相关链接
https://andrewchen.com/organic-growth-in-enterprise/
On Combining Bottom-up Adoption AND Enterprise Sales - Andreessen Horowitz
https://a16z.com/2018/10/19/enterprise-gtm-bottom-up-top-down/
增长难做，是哪里出了问题
大部分人上来就会怪onboarding没做好，但往往忽略了PMF是一个先决条件。没有PMF，进入产品的用户群水分很大，target user是个黑盒。找不到target user和功能的连接，就永远无法把这个flywheel搭起来。此时的增长就不再是单纯做增长，而是帮这个产品找市场、找卖点的试错渠道。
If it（retention） doesn’t flatten out, don’t go into growth tactics, don’t do virality, don’t hire a growth hacker. Focus on getting product market fit, because in the end, as Sam said in the beginning of this course: idea, product, team, execution. If you don’t have a great product, there’s no point in executing more on growing it because it won’t grow. Number one problem I’ve seen, inside Facebook for new products, number one problem I’ve seen for startups, is they don’t actually have product market fit, when they think they do. 
如何检验一个产品是否有了PMF呢，
  1. 产品自身对Value Props（价值主张）有明确的共识
  2. 产品从第一天到第七天有稳定的留存
  3. 产品有明确的business modal，有营收的潜力
相关链接
https://genius.com/Alex-schultz-lecture-6-growth-annotated
做Viral Growth的一些感触
对于onboarding的误解和偏见
Onboarding作为growth常见的surface，我们对于onboarding总是有一种刻板印象，认为onboarding一定是一个负面多余正面的东西，
  • onboarding就是一个气泡，指向功能的位置就结束了
  • onboarding就是一个小红点，告诉我这块有更新
  • onboarding就是一个splash page 或者弹窗：看呀！我们更新了！
  • onboarding越多，体验就越差
  • onboarding就是教育，产品做的好，就不需要onboarding
Onboarding的定义可以很广，它的表层使命是「展现这个产品的价值」，深层使命是激活的杠杆。你的产品就像是一个商店，用户带着各种各样的目的来，通过合理的路径规划和服务，让用户找到他们想要的东西，满载而归，并且愿意再次光临。教育是最低层次的onboarding——好比一个甩手掌柜，用户刚进大门，你就机械地告诉用户，喂，吃的在这里，用的在那里，你自己找去吧。
当你理直气壮地觉得自己产品的onboarding是理所当然，是价值，而非打扰，那才是真正优秀的onboarding。我们就没有必要陷于「是否打扰用户」的悖论了。
模块设计得是否成功可以通过以下信号进行评估：
  • 现有和潜在用户的直接反馈
  • 用户对于产品价值主张的理解更加深刻，直白讲就是用户知道你的产品好在哪里
  • 对于弹窗、tooltips、提醒等打扰性质的UI交互程度提升。
怎么看待「北极星指标」和 「客观渗透率」
我们常常会在onboarding有以下几个灵魂拷问：
  1. 这个onboarding步骤太多了，流失率肯定会很高。用户肯定是想快速进入产品探索产品的。
  2. 这个onboarding门槛太低了，导致带来了大量的低质量用户，留存被稀释。
  3. 在登录注册加邀请不合理，因为登录注册阶段用户还没了解产品呢，为什么要邀请？
这些讨论都是我们Growth在新用户路径上经常争论的问题，每一句话听起来都挺符合逻辑的，但是就是这些符合逻辑的论断让我们什么都想要，onboarding成为了一个万能大锅：
1. Onboarding步骤应该少：这个onboarding步骤太多了，用户体验不好，流失率肯定会很高。用户肯定是想快速进入产品探索产品的。
2. Onboarding步骤应该多：这个onboarding门槛太低了，导致带来了大量的低质量用户，留存被稀释。
如果我们的目标是登录注册的完成率，那么1判断就是正确的。
如果我们的目的是让用户激活，并关注于漏斗更下方的留存，和付费，那么可能2判断就是是正确的。北极星指标就代表了我们想要什么，和我们的取舍。没有取舍很有可能什么都得不到。
在登录注册期间加邀请不合理，因为登录注册阶段用户还没了解产品呢，为什么要邀请？
之前在Dropbox推付费版本的时候，我们会在用户登录注册的时候就推一个Upsell，毫无疑问只有10%的用户在此刻选择了付费。如果按照「Upsell低渗透率」的逻辑，我们是不是就要把它下了？你也可以按照“用户还没了解产品呢，为什么要付费啊？”来challenge我。
但是，正是这个阶段的付费占据所有付费渠道的70%左右，并且这个界面是整体mobile团队的核心页面，非常revenue sensitive，重中之重。
是否要在这里加upsell，他本身的渗透率不是决策的根本，因为我们的北极星指标是营收，所以判断依据是他在这个渠道带来的价值占所有渠道价值总和的占比。
是否添加邀请，也依赖于北极星指标来做决策。如果看留存，就拿邀请是否能带动留存作为决策依据；如果看DAU，就拿是否能够带动DAU作决策依据；不要拿“没有什么人会在这里邀请”“点击邀请的人很少”这样的论断来一棒子打死。
我一直觉得做onboarding要一种「自信」的气场，anticipate users need比让用户告诉我们怎样做要重要得多。

两种用户心态，「探索型」和「任务型」

Onboarding一定是要在用户的mindset中找平衡，
  1. 让目的性的用户流程不要断
  2. 不要激怒探索型的用户
  3. 努力让所有用户发现产品价值

User Journey vs Product Journey

有的时候，会想起年幼无知时期，雅虎mentor姐姐对我的教导——不要先想着工具本身。然后我当时真的是含着泪画了一周的user flow。
这件事简直对我的思考方式有着深刻的影响，每当我走到死胡同了，都能把我矫正回来。
Growth的自负与自卑
做Growth给我带来的成就感，是获得了极大的用户和市场的敏感度，这一点我是自信甚至是自负的。但最近开始反思，作为一个工具类的创作者，发现自己缺乏对于「工具」本身的思考。细节的交互，和UI的品质，甚至是增长数据上升，都无法给我那种带来「表达观点」和「价值输出」的快乐，这一点让我开始羞愧起来，也开始好奇和崇敬起能够对概念和本质进行剖析的人。
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正文结束
我是一名在硅谷/北京的产品设计师 - 挂面(年少的我一面试就挂!)，最近刚从Dropbox Growth 组辞职，已经在国内工作啦。之前分别在 Yahoo (Verizon Media)和广告咨询公司 AKQA工作过。2B让我对复杂的问题和商业逻辑特别有热情，2C又给现在的我打开了新世界的大门。努力维持理性与感性的平衡中:) 

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