转型管理与科技治理 | 如何落实《关于银保业数字化转型的指导意见》系列（二）

上一个系列的组织机制与人才破局，为数字化转型打好了“地基”，系列二将聚焦于转型管理与科技治理，围绕三大重点展开：

启动转型管理中的火车头，明确数字化转型办公室的关键成功要素；

合理配置和管理财务资源，尤其是专项创新基金，有力驱动转型；

升级科技治理，助力转型爬坡迈坎，释放生产力。

转型管理的火车头

站在2022年初的时间点，回顾过去五年，银行在数字化转型领域开展了大量探索性工作，也在驱动转型的组织设置上积累了丰富经验。领先银行通常建立三层架构，牵引全行层面的数字化转型。三层架构中，金融科技委员会审议决策，数字化转型办公室统筹推动，各条线、部门小组落地执行。

金融科技委员会：虚拟组织，由董事长或者行长挂帅，各条线分管领导、各条线业务部门和职能部门负责人列席，审议数字化转型总体规划，调配财务与人力资源，听取重点项目的进展汇报，并协调解决项目实施中出现的重大问题。
数字化转型办公室：实体组织，专职人员，统筹数字化转型总体规划，跟踪管理重点项目，推动项目实施中重大问题的解决。
各条线、部门执行小组（如零售、企金、风险执行小组）：实体组织，负责转型项目的落地实施，定期开展项目进度的汇报，对实施中出现的问题积极解决，对跨条线、跨部门难以解决的问题，主动寻求帮助。

在三层架构中，数办承上启下，作为数字化转型的统筹推动组织，发挥着极为重要的作用。运转顺畅的数办能大大提升转型落地执行的成功率和确定性。BCG根据多家银行实践，总结出数办的四大关键成功要素：

数办统筹，要有清晰的转型蓝图规划。规划要业务引领，“数字化转型与经营一张皮”是根本原则。蓝图要实，明确转型路径、尖刀举措、项目优先级排序、责任部门和资源分配，才能规划到落地，而不是空喊口号。
数办推动，要有强有力的抓手。数办充分使用“流程审批、资源分配、组织调整、绩效考核”四大抓手，在数字化转型落地过程中，起到了尚方宝剑的作用，能够调动跨部门的力量，驱动全行范围的转型。
数办要有董事长、行领导的重视和亲身参与，要有沟通的绿色通道。对转型管理形成日常机制（如每两周、每月召开金融科技委员会会议），使得行领导能及时介入转型中的重点项目和重大问题，协调资源，推动痛点、难点的解决。
数办要有复合型人才的加入。能力全面，沟通能力强，专职推动转型，才能在复杂度极高的全行转型中，有能力、有精力应对种种挑战，推动落地。

案例1

以国内某领先银行B为例，行领导对数字化转型极为重视，在“轻型银行”的基础上，明确提出“金融科技银行”，将金融科技提升到全行战略高度。为驱动转型，在“流信办”的基础上，融入了战略规划职能，重命名为“战略与规划执行部”，作为一级部，统筹推动转型的落地，并赋予强有力的抓手。

资源分配与流程审批抓手：创新基金作为数字化转型的专项投入，战规部负责管理创新基金的使用，建立评审流程、原则与标准。作为评审流程中的关键一环，组织专家评审会，把控基金流向。
组织抓手：随着转型纵深发展，原有组织中的部门墙、条线墙成为掣肘。调整组织架构与跨部门的协同机制对于转型的成败和推进效率来讲，至关重要。战规部通过对转型痛点、堵点的追踪，主导组织机制的迭代调整，加速转型落地。
考核抓手：战规部梳理数字化转型指标（如MAU、客户留存率、数字化渠道销售占比），融入原有考核体系，形成对总、分、支的指挥棒，将考核与业绩、资源分配强挂钩，“全行拧成一股绳，劲儿往一处使”。

随着职责扩展，战规部的人员编制也从15人（原有“流信办”的规模）扩充到40人左右，并大量引入具有业务、架构、咨询背景的人才，专职推动转型，转型成效显著。

在数办的组织设置上，很多银行存在困惑：“数办应该设置在哪里，才能高效推动转型？”纵观多家银行实践，除了前文所分享的“单设一级部”案例外，数办的组织设置通常存在三大模式。每种模式各有其适用情景，但无论哪种模式，四大关键成功要素必不可少。一旦关键成功要素缺失，转型在规模化推进过程中就会陷入困境。

模式一：数字化转型办公室隶属于发展规划部

该模式的设置适用于“发规部能力强，懂业务，能够建立清晰的转型蓝图规划”的情景，尤其在转型初期，全行数字化思维、数字化能力尚未成熟，数字化人才有限，亟需在全行层面建立数办，统筹推动转型。

在清晰的转型规划蓝图指引下，数字化转型方向贴合业务，确保不跑偏。如果数办能力强，善于聚焦，设立专职专岗，推动转型试点项目，与业务部门在试点期间配合紧密，往往在数字化转型初期就能实现“局部突破”，通过试点见成效、树信心。然而一旦进入到“规模化”转型推动阶段，行领导的重视与参与，数办的抓手力度，对数办调动资源，突破条线墙、部门墙至关重要。

案例2

以国内某大中型银行为例，发规部下设数办，制定了清晰的数字化转型规划，在推动落地中也充分运用“流程”与“组织”抓手，成功推行了部分试点，收到了良好成效。但在规模化落地过程中，仍然出现了“抓手力度不足，规模化转型难推动”的窘境：

以资源抓手为例，数办负责评审创新基金，但财务权仍然在计财部，划拨需要计财部的配合。实操中出现了多个项目“数办评审通过，计财不划拨，或者不足额划拨”的情况，需要申请方反复确认基金的评审和划拨进度，沟通成本高，等待时间长，申请越来越少，创新基金逐渐成为“无源之水”。
以考核抓手为例，数办梳理了数字化转型指标，但指标并未融入现有考评体系，未落到分支行层面，也未与绩效和资源分配挂钩，指挥棒的作用无法发挥，无法从“局部突破”走向“规模化转型”。

模式二：数字化转型办公室隶属于科技部

该模式适用于信息化短板明显，应用需求相对明确的银行，优势在于能够短时间内驱动系统的落地，弥补科技短板。该模式对科技部的能力要求高，尤其是科技对业务的理解和跨条线、部门协同的能力。

在实操中，科技部牵头往往面临三大挑战：

规划难：从后往前推动数字化转型，犹如要建大楼，没有蓝图，先修管道。由于前端的业务架构、业务需求不清晰，难以推导出科技领域（如应用架构、数据架构、技术架构）的具体优化方向和优先级排序。
落地难：以中台建设为例，科技部需要协调多个业务部门，推进落地，一旦业务部门之间意见冲突，或者配合度不高，科技部一无业务决策权，二无有效抓手，出现问题难以协调解决。
中立难：科技部一方面统筹数字化转型工作，产生需求，一方面作为科技资源的提供者，承接需求。既做裁判员，又做运动员，中立性难以让业务部门信服。在该模式下，业务部门的吐槽屡见不鲜：“业务提出来的需求没人跟进，科技自己想建的系统倒是建得快，建完了也没人用。科技真的忙对方向了吗？”

为有效应对三大挑战，银行可考虑采取三种方式：

先采取模式一，待业务转型重点明晰，应用建设需求相对明确，解决了“规划难”的问题后，再转入模式二。
引入外脑，设计清晰的转型规划蓝图，围绕业务战略，明确重点项目的优先级排序，确保业务与科技的紧密贴合。
强化转型管理机制。建立转型管理沟通绿色通道，将落地中的部门墙、条线墙问题及时上报，在董事长和行领导层面协调，解决“落地难”的问题。同时，定期举行转型的项目重点与资源分配决策会，确保业务充分参与到资源投入的决策中来，解决“中立性”的问题，确保资源使在刀刃上。

案例3

以国内某中大型银行为例，数字化转型初期就成立了数办，隶属于科技部。科技部尝试了各种方式，推动业务部门思考转型方向，明确业务架构、业务需求，但业务部门响应缓慢。十四五规划期间，行内聘请外脑，开展全行战略规划。科技部乘十四五规划之机，深入了解业务发展重点，并依此制定了数字化转型的路径图，解决了“规划难”的问题。然而，在落地过程中，数办仍然遇到了种种挑战。以零售风控中台的建设为例，信用卡、零售信贷部先后加入，在中台能力建设和重点上未能形成统一共识，数办卡在两个部门间，左右为难，最终零售风控中台变成了信用卡专用平台，无法实现整体零售条线对风险能力的复用。针对此类挑战，该行正积极探索更高效的协调与沟通机制，以便打破条线墙、部门墙，推进转型落地。

模式三：不设立全行层面的数办，业务条线各自主导数字化转型

该模式对行内数字化人才能力要求高，尤其是业务条线的高层领导和中层骨干力量，需要具备数字化理念，有引导数字化转型的能力，一般银行在转型初期很难达到该能力要求。

案例4

以国内某领先银行A为例，董事长、行长对数字化转型极为重视，上升到全行战略的高度。为驱动零售条线、对公条线的数字化转型，高薪引入有数字化背景的将才，先后开展两个条线的数字化转型。人才的引入先是在条线行长、部门总级别，随之带入大量具有数字化思维的中层骨干。两大条线分别设立战略发展部，其职责有别于仅做规划的传统战略部，而是聚焦于新产品的创设与评审，强调以金融科技赋能业务创新，以赛马机制跑出竞争力强的产品。在业务强势引领，鼓励金融科技创新的氛围下，行内进一步推进科技内嵌，全组织敏捷的体制机制变革，转型成效显著。

在数字化转型推进过程中，为避免出现“条线打架，争抢资源，难以协同”的误区，行内通过创新委员会（虚拟组织，脱胎于早期的产品创新委员会，更名后融入金融科技委员会职能）来驱动跨条线、跨部门协同：一是行领导重视，亲身参与并推动重点协同项目（如开放银行，需要深度公私联动）；二是通过跨条线费用调拨机制，解决“财”的掣肘；三是以交叉考核的方式，发挥指挥棒的作用。

该模式的成功，需要行领导打破体制机制束缚，积极引入将才与核心骨干作为基础。

一般银行在业务部门数字化思维尚未建立，人才严重不足的情况下，该模式未必适用，而到了

数字化转型成熟期，组织与人才基础扎实的情况下，数字化转型由“模式一”的集中式，向“模式三”的分布式演化，就会自然而然地发生。

案例5

以国内某领先银行B为例，随着金融科技思维在全行范围内深入人心，数字化的感觉与创新氛围形成，数字化人才日益充沛，数字化转型迈入成熟期。数办作为全行转型驱动的火车头，其历史使命已经完成。“战略规划与执行部”正式更名为“金融科技办公室”，开始瘦身。除了创新基金管理与部分金融科技研究的职能仍然保留在金科办，其他职能剥离（例如战略规划分到研究院、机构建设分到资产负债部、组织架构分到人力资源部），编制也缩减至不到30人。

综上所述，数办的组织设置并不存在唯一的正确答案。随着银行的数字化转型阶段不同，组织的数字化能力提升，模式也随之演进。但无论哪种模式，四大关键成功要素都必不可少，也是转型火车头顺利运转，锐意前行的基础。

财务资源的配置与管理

创新基金作为数办的核心抓手之一，其目的是鼓励金融科技创新，让全员躬身入局，找到数字化感觉，建立数字化思维，使得全行的数字化能力实现大幅跃迁。然而创新基金在设立与管理过程中，银行往往存在不少困惑：“创新基金和科技投入是不是一回事？”“创新基金应该投向哪里？”“创新是有风险的，不能保证成功。如何在鼓励创新与追求投产比之间把握平衡？”BCG基于国内外多家领先银行的实践，总结创新基金管理中的三大成功关键要素，助力银行在数字化转型中敢投、会投，投出能力，投出成效。

成功关键要素一：创新基金定位于鼓励金融科技创新的专项基金，不能与科技投入混为一谈

纵观领先银行，科技投入与创新基金的分界线清晰。科技投入的定位更加传统，主要投向科技运维（如数据中心运维、基础设施上云等）与系统建设，由IT部门管理；创新基金强调创新，偏重于对数字化打法的探索（如场景获客及生态体系建设）与全行金融科技能力的提升，通常由数办或金科办来进行统筹管理。

案例6

以国内某领先银行B为例，科技投入约为营业收入的4%，近年来达到上百亿规模。同时，2017年专设创新基金，初始金额为税前利润的1%，随后提升到营业收入的1%，2020年更是提升到了营业收入的1.5%，超过40亿。相较于科技投入，创新基金的投向更为多样，审批使用更为灵活，容错试错的空间也更大。

该行的创新基金投向分为三大类：生态场景、中后台能力提升、创新孵化。其中，第一、二类是主要投向，占比超过90%，第三类占比约为5%。

生态场景：关注生态构建，提升场景获客、活客的能力，例如饭票、影票、智慧出行、智慧医疗等一系列创新尝试。为了鼓励分支行探索数字化打法，与传统IT投入区分开来，要求创新基金的使用中，硬件设施投入不超过10%，其余均用来做场景的渗透与营销。
中后台能力提升：聚焦客户旅程优化、金融科技在中后台的创新应用，例如AI外呼提醒理财产品的到期与续购，小微贷款全线上客户旅程优化，反欺诈模型优化，智能党建，差旅云平台。部分创新甚至包装成拳头产品，对外输出给银行的B端、G端客户。

创新孵化：聚焦有突破性、潜在商业价值高的创新项目，类风投的形式，由敏捷团队脱产孵化，成功后甚至能剥离母体，成立单独子公司。该类项目不确定性高，成功率较低，过去4—5年间，成功孵化的项目比例约为10%。

实操过程中，虽然大原则清晰，但落到特定项目上，有时边界模糊的情况也会出现，可采取“一事一议”的方式处理。随着经验的积累，案例的总结，“一事一议”的情况会越来越少，创新基金的投向将会越来越细化、精准。

成功关键要素二：发展阶段不同，创新基金的容错试错空间与投产比要求需因时制宜

某些银行在创新基金设立的早期容易陷入“片面追求投产比”的误区，由于申请难度高，各部门、分支行望而却步，久而久之，创新基金成为无源之水，难以实现鼓励创新的目的。基于发展阶段，因时制宜，持续迭代“投资风格”，是创新基金的管理之道。

案例7

以国内领先银行B为例，创新基金分为两大发展阶段：

“试水期”：在创新基金成立的早期，B银行放眼国内外，可直接借鉴的实例都不多。虽然高层有战略眼光，把金融科技提升到全行战略的高度，但全行绝大多数员工对金融科技到底是什么，如何应用到实际工作中，都充满困惑。为了培养全员的数字化思维，探索数字化打法，找到数字化感觉，早期的创新基金容错试错空间大，采取发散思维，以“百花齐放、小步快跑”的方式让各部门、分支行申报创新项目，试水金融科技。以2018年为例，申报创新基金的项目约900个，单项目申请基金约200万，投产上线项目约300个。通过大量的尝试、复盘、反思，全行探索出了成功范式（例如出行、便民缴费等投产比较高的生态场景，AI外呼辅助大数据营销的高转化率场景），也总结出了失败教训（例如为停车场、医院单独开发App，希望获客、活客，然而客户在此类场景中受时间紧张或心情焦虑等因素影响，注册与转化率低）。更重要的是，全行培养出了对金融科技的感觉，加之大量数字化人才的引入，金融科技已经融入组织血液与文化，成为自然而然的事。

“成熟期”：随着数字化转型的纵深发展，全员金融科技能力的提升，宝贵经验的沉淀，创新基金的重点向“追求高投产比”的方向演进。“场景聚焦”加“考核聚焦”双管齐下，确保资金投入的集中度和有效性。

场景聚焦：每年明确重点场景，专项投入。例如2021年聚焦饭票、影票、便民缴费、出行四大重点场景，将重点场景项目定义为标准化项目，审批流程大幅精简，在一定金额范围内，由业务部门直接审批，无需上会。重点场景之外的项目需要金科办审批上会，一事一议。
考核聚焦：
从原有9项考核缩减至3项（即MAU、交易客户数、客户留存率），同时更加关注客户的转化与留存。

成功关键要素三：精细化过程管理，持续优化流程机制，让创新基金的管理更“精”，跑得更“快”

最大化创新基金的价值，除了规避误区，还需提升基金的管理效率与使用体验。

案例8

以国内领先银行B为例，以“精细化过程管理”和“流程机制优化”两大抓手，持续提升：

精细化过程管理：通过系统赋能，开展精细化过程管理

过程管理：针对项目方案书，由金科办综合评定项目的资金额度，额度拆分精细（含开发费用、硬件费用、营销费用、机构费用等）。额度的每笔动支需提交列支方案，明确预期指标的提升和潜在效益，由金科办开展每季度或半年的回检，确保费用的动支与初期计划保持一致，对未满足阶段性目标的项目，额度收回。
系统赋能：创新基金管理系统涵盖从申请、立项、执行到后评价的全流程。项目立项后，项目组需每周在金融科技创新系统内提交项目周报，详细描述进展，供评审金科委审阅；同时，系统会根据项目计划的重要节点，向项目组发出督促和提醒，有效促进项目的落地实施。

流程机制优化：三板斧齐下，大幅加速项目审批、立项与落地速度

审批流程优化：基于项目类型，精简审批流程。标准化项目从审批发起到立项的平均时间缩短至2到3周，分行负责申报、总行负责立项，归口业务部门负责初审，金科办仅做最终评审。一定金额内的标准化项目可以通过系统审批额度的模式，直接由归口业务部门审查立项，不再集中到总行金科办上会终审。
采购模式优化：通过分散采购、集中采购两种模式，充分发挥分行响应快速、操作灵活的特点，有效缩短采购时长。分散采购金额小，由分行自主开展供应商选择对接、项目价格商榷、合同签署与供应商管理；集中采购金额大，由总行财务部统一对接供应商完成集采，分行进行后续管理。
成本分摊机制变革：从原有的“总行拿预算、总行记成本”模式转向“总行拿预算、分行记成本”模式，缩短项目从立项到落地的时间。原有模式需要总行与合作方签协议，由于法审繁琐，总、分行间反复沟通等问题，流程长，从立项到落地所需时间往往需要1—2个月。新模式由分行与合作方签约，从分行计成本。分摊模式的变革，一方面使得分行业务、分行财务、稽核的沟通更为顺畅，加速项目落地速度，另一方面使得分行更加关注资金的使用效率。

数办把握三大成功要素，管理好专项创新基金，犹如为数字化转型的列车添足了燃料，动力澎湃，加速前行。虽然各行禀赋不一，探索前行不可避免，但借鉴领先银行的经验，尤其是初期试错经验，可以有效规避误区，少走弯路。

科技治理升级

上一个系列中，强调以组织机制破局，实现业技深度协同，让科技敏捷起来。本系列聚焦于科技治理升级，一方面探讨如何通过治理让科技更“敏”，另一方面探讨如何“敏而不乱”，守住底线。通过对“架构管理”、“采购管理”、“网络安全”三大子课题的研究，实现“架构管理”把稳舵，“采购管理”提速度，“网络安全”守底线。

架构管理

管控全行级架构，提升系统、组件、微服务的复用率，避免“竖井式”组织架构容易导致的重复建设。

案例9

以某国内领先银行A为例，根据项目规模，建立三层评审架构和“一上一下”的管理机制，一方面对齐业务需求，高度复用，快速响应；另一方面强化架构规范，提升可用性、性能与可拓展性。

三层评审架构：根据项目规模，决定在哪个层级进行架构评审。项目金额在50万以内，对应“团队级”；50万到200万之间，对应“条线级”；超过200万，对应“全行级”。

团队级架构师：内嵌于业务部门，根据业务团队的划分，由专人负责具体业务系统的架构评审和详细设计工作。
条线级架构师：内嵌于业务条线，了解业务，熟悉条线内（如对公、零售、信用卡）的系统架构，避免条线内的重复建设。
全行级架构师：聚焦于特定技术领域，如网络、安全、平台框架、基础软件、服务器、数据库，针对重大项目进行特定技术领域评审。
针对全行级、跨条线的系统整合或模块复用，由全行CTO把控。

“一上一下”的管理机制：业务端“一上”，从下向上，提交业务需求，明确哪些新建、哪些复用；技术端“一下”，自上而下，确保架构规范、应用开发标准、IT平台（如Halo框架）和工具应用等要求落地，强化整体架构的一致性和稳定性。

案例10

以国内领先银行B为例，与A银行机制类似，唯一的区别在于，在创新基金的管理过程中，金科办通过对业务需求的评审，在全行级架构层面对跨条线的系统整合或模块复用进行审议，由架构专家、业务专家和其他支持部门（如风险、计财，视需而定）组成评委会决策，形成统一管理扎口。

采购管理

随着转型项目数量的大幅提升，科技外包的采购量也日益增加。采购作为严监管领域，流程步骤上的精简程度有限，加之采购人员数量不足，导致采购需求堆积，采购耗时长，成为转型中的痛点和堵点。“从采购需求提出去，到供应商入场，跑个流程就要3个月以上，项目推进怎么快得起来？转型怎么快得起来？”为提速采购，领先银行从根源入手、标本兼治。

案例11

以国内某领先银行B为例，以“提升自主可控”、“增加采购人员”、“差异化采购流程”三大举措应对挑战：

提升自主可控：灵活运用科技子公司编制，实现人才的补充，强化科技力量，持续提升自主可控比率，从根源上减少外采需求。
增加采购人员：按需增加采购人员编制，消除人员瓶颈，缓解采购压力。该行对标同等体量的银行D，采购人员人数约为50人，是D行的5—6倍。
差异化采购流程：针对特定项目（如重大项目、基础性IT项目、核心业务数字化项目），设立采购绿色通道。通过差异化采购流程，压缩采购完成时限，提升对业务需求的快速响应能力。一般采购通常在30—60天完成，而绿色通道采购通常在15—30天左右完成，时长减半。

网络安全治理

随着网络安全监管趋严、银行应用与数据复杂度大幅提升、外部环境挑战日益严峻，银行对网络安全治理愈加重视。从“十三五”到“十四五”，网络安全在五大维度上呈现显著变化。

从“新技术应用”到“新技术安全防范”：随着新技术（如云计算、大数据、人工智能、区块链）在业务中的应用，技术本身不仅带来了新能力，同时也带来了新的安全隐患。如人脸识别在登录、支付中广泛应用，同时也面临着人脸可复制、不稳定性高等风险。在新技术的引进过程中，银行需要跟踪技术发展，建立对新技术的安全防护能力。
从“内部自建”到“生态共建”：原有模式下，银行只关注自己研发的系统组件，把控内部安全即可，随着开放银行日益兴起，与外部生态的对接成为必然，也带来了新的安全隐患，如银行App通过SDK内嵌某地图软件，曾出现过SDK窃取客户照片、地理位置信息的情况。“生态共建”的大环境下，银行需建立调用外部代码和接口的安全防护能力。
从“测试介入”到“全生命周期管理”：原有模式下，软件开发通常在渗透测试环节才发现问题，切入时点晚，变更成本高，影响交付速度。通过SDLC（软件开发生命周期）安全管理，在需求分析阶段介入，明确安全要求，设计安全方案，并在开发、测试、上线环节确保安全需求的落地，避免后期暴露大量安全隐患，导致回炉返工的问题。
从“依托国外厂商”到“信创”：原有模式下，科技底层标准、架构、产品多数都由国外科技公司来制定，由此存在诸多的底层技术、信息安全、数据保存方式被限制的风险。在“信创”大背景下，强调自主可控，提升国产化基础设施与系统应用，并建立相应的安全防护能力。
从“以防为主”到“攻防兼备”：原来银行仅仅关注于如何做防守，只配备安全防守团队，现在随着全国性网络安全行动的开展，强调知己知彼，要求知攻知防，银行纷纷组建了攻击团队，实现攻防兼备。

案例12

以国内某领先银行A为例，一方面强化顶层规划，构建全面安全体系，另一方面完善SDLC（软件开发生命周期）管理，提升应用系统的健壮性：

顶层规划，全面防护：统筹设计全行安全运营体系，通过事前、事中、事后“三部曲”，构建全流程安全防护能力。

事前风险防控：制定基线和安全标准（如服务器设置、数据使用、加密标准）。
事中应急控制：大数据平台实时监控网络安全数据（如网络流量、安全日志、应用交互行为），及时响应。
事后追溯改进：开展对安全事件的全链条回溯分析，通过漏洞查抄、漏洞修复、策略调整等关键步骤，持续优化安全体系。

安全左移，SDLC管理：由被动变主动，针对具体应用，从需求阶段介入，细化各业务场景下的基础安全要素和要求，落实到具体环节和具体动作（如登录环节需要完成几轮验证、数据传输环节需要执行哪些加密协议、交易执行环节存在哪些潜在隐患），将整套的安全开发生命周期管理嵌套进原有开发流程，提升研发团队及安全团队的工作效率。上线后对接安全运营平台，将过程中的各类数据指标可视化展示，便于追踪和管控。

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预告

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转型管理和科技治理双管齐下，为数字化转型提供动力，保驾护航。下一个系列将聚焦架构变革、尖刀举措破局，敬请期待系列三《架构与尖刀举措》！

关于作者

何大勇是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG金融机构专项中国区负责人。如需联络，请致信[email protected]。

谭彦是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人。如需联络，请致信[email protected]。

孙蕾是波士顿咨询公司（BCG）合伙人。如需联络，请致信[email protected]。

孙中东是波士顿咨询公司（BCG）智库资深顾问。

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