2021年阿斯利康中国营收占到新兴市场营收的49%，公司业绩强势增长的背后，是公司前瞻性的战略布局，以及卓有成效的人才发展策略。
撰 文 | 齐 卿
责 编 | 彭海燕
2022年2月10日，阿斯利康公布了2021年公司业绩，公司总营收达到374.17亿美元，同比增长41%。在区域营收上，新兴市场表现亮眼，2021年新兴市场营收达到122.81亿美元，超越美国市场（122.28亿美元）。作为新兴市场中的业务中心，中国区收入占到新兴市场总收入的49%，达到60.1亿美元。
阿斯利康中国强势增长的背后，是公司前瞻性的战略布局，以及卓有成效的人才发展策略。正基于此，阿斯利康已经连续12年荣膺“中国杰出雇主”，阿斯利康全球执行副总裁，国际业务及中国总裁王磊接受《中欧商业评论》专访，详细解读了阿斯利康中国的增长之道。
阿斯利康全球执行副总裁，国际业务及中国总裁王磊

以患者为先，打造竞合生态

战略定位决定着公司发展，在阿斯利康全球的战略体系中，阿斯利康中国承担着发展中国家总部的职能，聚焦市场和创新业务。
跨国公司的优势在于，可以利用其全球遍布的所在地资源优势，最大程度发挥区域比较优势，实现资源优化配置。
如今，中国已成为世界第二大经济体，数字经济的规模也仅次于美国，数字技术的相关创新居于世界前列。良好的基础设施和外部环境，为跨国公司在华企业提供了良好的创新土壤。作为世界最大的新兴市场国家，中国的市场结构与其他新兴国家有很多相似之处。因此，在中国市场取得成功的商业模式，可以形成可复制的经验，快速复制到其他新兴市场国家。
为更好地发挥阿斯利康中国在新兴市场总部的作用，公司将战略聚焦在“扩面、创新、合作”三大策略。
在王磊看来，中国市场总体规模庞大，同时区域差异也较大，不能简单地依靠做好北上广深等一线发达城市来服务患者，优质医疗资源能否直接触达患者十分重要。
在中国市场除一线城市外，省会城市、大量地级市以及县、乡、村、镇对优质医疗资源有着十分迫切的需求，而广大跨国公司一般只将市场做到省会城市。
坚持不断向更多城市扩展，以专业优势带动当地医疗学科建设，提供优质的服务是阿斯利康中国更好地服务社会，同时增强公司竞争力的重要举措。例如在县域级，阿斯利康中国助力基层疾病早筛早诊，提升县域诊疗能力，让“小病不出村，大病不出县”成为现实。
创新是制药企业保持竞争优势的根本，中国既是引入发达国家创新成果，辐射其他新兴市场国家的枢纽，同时也是原创研发的输出地。阿斯利康在华累计研发投入逾15亿美元，引进全球创新药物近40种。截至2021年10月，阿斯利康中国有超过80个临床研究项目获批，47种新药及新适应症提交审批。为了加速创新战略转型，阿斯利康突破商业模式边界，积极开展多领域的外部合作，打造多元化创新平台，从传统制药公司向创新医药平台型公司积极拓展，并在数字化和创新生态上展开布局。
“扩面”和“创新”的成效，得益于阿斯利康中国与生态伙伴的广泛“合作”。在阿斯利康中国看来，在制药行业，一个公司的产品只能解决疾病中很小的一部分，而所谓的竞争对手，其实也是合作伙伴，为了达到帮助患者的目的，需要企业联合政产学研全方位的建立产业生态。
在产业生态建设上，公司建立了五大区域总部（图 1），将总部职能更好地分散到各个地区，与地方产业建立更深度的连接。如杭州具有较强的数字化相关技术基础，公司将数字化医疗区域总部设在杭州，以更好地与当地领先的数字科技产学研机构合作。
图 1 五大区域总部
除区域总部外，阿斯利康中国，还联合专家、产业、资本共融打造了中国智慧健康创新中心、国际生命科学创新园、阿斯利康中金医疗产业基金等生态项目。为帮助产业生态伙伴成长，阿斯利康中国还善用资本的力量。公司与中金资本联合发起了阿斯利康中金医疗产业基金，聚焦于生物医药、医疗器械、诊断服务、数字医疗等投资领域，助力中国医疗健康产业创新发展。公司与国投创新合资成立的迪哲医药在科创板成功上市，将公司研发中心打造成上市公司，实现从成本中心向利润中心的转变。
围绕患者打造的竞合生态，帮助阿斯利康打破了公司间的壁垒，技术、信息、资本等创新要素在生态伙伴间高效流动，产业能力得到不断提升，患者享受到良好的医疗服务。前瞻性的战略布局，让阿斯利康的未来更值得期待。

不惧员工离职的底气

阿斯利康战略的有效落地实施，离不开优秀人才的保障。在业界“阿斯利康人”备受赞誉。阿斯利康中国的人才培养有何独特之处？
如同公司的生态战略，阿斯利康的人才观，也同样是基于产业生态的人才观。
“你仔细想想，一个公司从外面找人做领导，一个公司是自己培养领导，哪个公司更成功？而且我可以源源不断地培养领导，这样我们整个人才发展的通路就打通了。我们走出去的人，都是到了更高的职位上，这是好事。我们应该高兴。”对于几年前的高管离职，王磊并不避谈。
在王磊看来，员工的离职，意味着向产业输出优秀的人才，有利于产业生态的健康发展。同时适度的人才流动，也有利于发掘公司内部年轻人才，提升组织活力。坚实的人才梯队，是阿斯利康中国可以积极面对员工离职的底气。
阿斯利康的人才培养体系，在纵向上着重围绕高潜力的销售和管理人才展开，侧重于专业能力的深度培养。主要包括培养地区和大区的销售管理后备人才的春苗计划，以及针对中层管理人员，通过管理发展项目(MDP)和领导力发展项目(EDP)，培养“未来领导者”。对于管理层的接班人的选拔与培养，阿斯利康建立了“接班人机制”，对接班人岗位明确的定位要求、定期盘点和考评、完善的培训体系，以实现长期、动态的接班人制度。
由于阿斯利康庞大的产业生态，公司需要培养大量跨专业、跨地区、跨领域的复合型人才，提升人才能力的广度。在培训上，阿斯利康建立PLAN 100中短期海外人才交流计划。通过多渠道的项目资源，拓宽员工视野，在多样化的工作环境和经历中锻炼员工的敏捷协作能力，从而提高组织敏捷性、打造无边界的生态系统、塑造多元化和包容性的组织。与阿斯利康逐渐丰富的产业生态相匹配，PLAN 100项目也在不断迭代，如今该项目已升级至3.0版，将生态圈的合作企业、政府等均纳入项目中。

以内生增长驱动人才梯队建设

公司高管团队的能力，对公司发展起到决定性的作用。是内部培养高潜力人才，还是外部引进高水平人才，更有利于公司发展？从实证研究看，坚持内部培养高管的公司，绩效往往更胜一筹。
在阿斯利康，坚持内部培养高管，是公司一贯的传统。王磊认为，一位优秀的高管，应该高度认同公司文化，具有很强的自我激励意愿，愿意为公司发展而奋斗。显然拥有这种品质的高管，依靠内部培养更胜于外部引进。目前，公司地区经理内部培养占比为74%、大区经理内部培养比例高达93%、总监及以上的职位内部培养占比也近80%。
阿斯利康为何能够在公司内部持续培养优秀的高管？
这源于公司从应届生阶段就高度重视培训工作。2021年公司创新性地推出了AmaZinger管培生项目。公司设置了一对一导师配对带教，定向部门负责制，2.5年轮岗的全面发展路径，国际视野的岗位体验等机制。
从管培生到高级经理，从专业技术到跨专业、跨地区、跨领域，全面的完整的人才培养工作，为公司源源不断地培养出高素质人才，也让“阿斯利康人”在业界享有盛誉。“对公司战略深信不疑、对患者无比热爱、对公司文化无比认可。”是王磊口中“阿斯利康人”的深刻写照，也正是这样具有高度自驱力的员工，推动着公司不断成长。
作为全球执行副总裁，国际业务及中国总裁，王磊在将阿斯利康国际化的视野和经验带入中国公司的同时，也将中国公司先进的实践推向国际。创新与融合帮助阿斯利康不断走向卓越。王磊坦言，作为公司负责人，需要做好“教练”的工作，以开放的心态，帮助员工、伙伴共同成长，是公司保持活力的基业长青之道。
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