优秀员工才配有发展机会？这种职场法则该改一改了

小佛爷说

在组织资源有限的条件下，为优秀员工提供发展机会似乎是理所当然。但是其他普通员工也因此被排除在这些机会之外，从而在组织内部创造了明显的差异和不平等。这种策略违背了员工的期望，最终会导致消极的后果，如工作表现较差，对组织的忠诚度降低，以及更强烈的辞职意愿等等。

高层领导通常会在其职业生涯的后期阶段接受大部分领导能力培训，在这一阶段中，他们的经验最为丰富。公司也会不遗余力地进行年度绩效评估和人才评估，为的是识别出高绩效和高潜力人才，并为他们的发展提供充分帮助。在这两种情况下，获得最多发展帮助的人同时也是最不需要帮助的人。我们将这种现象称作领导力发展悖论（leadership development paradox）。

在组织资源有限的条件下，投资于“最佳人选”似乎显而易见：拥有明显的成功记录的个人应该得到认可，对吗？人们似乎也非常确信这些人将从发展机会中获益匪浅，因为他们有着必要的经验和能力来成长。

领导力发展悖论的一个负面效应在于，（除了高潜力人才之外的）“其他人”通常被排除在这些机会之外，从而在组织内部创造了差异和明显的不平等。此外，这种策略可能还会违背员工的期望。员工们普遍认为，组织有义务在员工任职期间为自己提供发展机会。这些期望的落空最终会导致消极的后果，如工作表现较差，对组织的忠诚度降低，以及更强烈的辞职意愿等等。

以下是领导力发展悖论的三个常见假设，这些假设都潜藏着一些深层次的问题。有些策略可以帮助领导者克服这些问题盲点。

假设1：
成功是个人努力的结果

人们总是倾向于相信个人的付出和努力会导向成功。从这个角度来理解，个人不成功的原因是他们没有强烈的职业道德感。

但是，我们可以看看加拿大心理学家罗杰•巴恩斯利(Roger Barnsley)在20世纪80年代中期所做的一项观察。马尔科姆•格拉德威尔(malcolm Gladwell)在《异类》(Outliers)一书中描述道：在优秀的曲棍球运动员群体中，接近年初出生的运动员比例很高。这是为什么呢？

由于1月1日是加拿大曲棍球比赛年龄段的划分日期（晚于1月1日出生的孩子只能被分到下一个年龄段），因此一名在1月2日就满10岁的孩子可能会和另外一个再过一年才满10岁的孩子一起打球；这12个月对那个年龄段的身体发育有着很大的影响。因此，虽然两个孩子都可以付出相似的努力，但年龄较大的孩子更有可能被选入全明星队，获得更多的上场时间和更好的指导训练——随着时间的推移，这种累积优势为进入大联盟铺平了道路。

所有员工在进入组织时都具有独特的能力和经验，其中一些（能力和经验）可能不受他们的直接控制，这导致了人与人之间存在不同的绩效表现和生产力水平。随着时间的推移，表现出色的人会积累一种优势：他们更有可能被选中参加领导力发展项目，被标记为“高潜力人才”，并晋升到更高级、曝光率更高的职位。

对剩下的员工来说，结果是一个累积的劣势，表现较差或中等的员工更有可能保持或降低他们目前的绩效表现，因为他们被排除在可以提高技能和能力的发展项目之外，导致职业晋升的机会更少。

解决这个问题的一种方法是为所有员工提供培训支持，为他们提供灵活多样的绩效评估标准。我们以全球软件公司Adobe的学习基金为例：为了支持继续教育和专业发展，所有“表现良好的员工”都有资格获得每年价值高达1万美元的学位和其他证书，以及价值1000美元的短期学习机会。尽管员工的绩效表现仍然是决策的重点，但Adobe的学习基金并没有特别偏爱绩效最好的员工。

假设2：
过去的表现能够预测未来的表现

心理学的一个基本原则是，通过我们过去的行为可以预测未来的行为。因此，毫不奇怪，组织会奖励当前的高绩效者，给他们进一步发展的机会，并认为这些人在未来会继续表现良好。但是，请考虑以下两种情形，它们说明了该假设的一些缺陷。

首先是彼得原理：在组织中，个人往往会晋升到他们无法胜任的级别。当员工在某个岗位上表现出色时，他们通常会被提升到一个更为复杂的岗位上。这种循环不断重复，直到最后，员工被提升到一个他们无法完全胜任的角色上。因此，如果仅仅根据过去的表现来决定晋升机会，那么组织中的每一个职位最终都会被那些很难在高水上平表现良好的人所占据。

其次是对未来工作的误判。在世界经济论坛的《2020年就业前景报告》中，人们估计，到2025年，自动化和技术进步将取代8500万个工作岗位，并创造9700万个新工作岗位。因此，组织面临着越来越多的全新挑战，比如为尚未定义的岗位识别和发展个人。想要预测员工在未来的表现，完全借助当前的表现并不可靠。

解决这一盲点的一种方法是：有些人具备满足组织未来需求的发展潜力，我们需要评估这种潜力，而不是仅仅将决策集中在他们当前的表现上。相关指标包括他们的学习敏捷性，这反映了他们学习和执行新技能的意愿和能力。人们已经开发出了自我报告工具用以评估这些特征，但是通过采访或观察也能测量这些特征——比如，关注个人最近一次获得新技能并将其应用于新情况的时间，或者关注他们在兴趣爱好上的投入程度等。

更广泛地说，组织需要有健全的评估方法，以确保他们对人员发展的投资是正确的。例如科学有效和可靠的工具，对组织和业务环境的理解，以及合格的专业人员来解读这些评估结果等。虽然这些建议并不新鲜，但有证据表明，许多组织目前做得还不够。在一项对84家公司进行调查的基准研究中发现，只有大约四分之一的公司使用评估方法来识别高潜力人才。

假设3：
积极的员工从发展中获益最多

当组织派员工参加领导力发展项目时，他们的最终目标是让员工表现得比以前更好。为此，管理者通常会选择那些他们认为最有可能从培训中受益的人——那些学习动机较强或天生对领导工作感兴趣的人，这些人被认为是“有发展潜力”的人。结果却是，那些有最大成长空间的人——也就是那些最有“发展需要”的人——往往被排除在这些机会之外。

但是，当我们把培训机会给予这些（最有发展需要的）人时会发生什么呢？他们能从正式的领导力培训中得到多少？

我们发表在《领导力季刊》上的论文探讨了这些问题。我们跟踪调查了加拿大皇家空军计划的240名学员，这些学员接受了为期六周的密集而持续的领导力发展课程，以提高他们的领导能力为核心。与许多商业组织为员工提供的领导力发展课程类似，本课程是面对面授课，包含基于理论和实践的方法，并提供相关评估和反馈。

在训练期间，我们跟踪了参与者在领导效能方面的变化——即他们领导他人的信心。因为要想成为高效的领导者，个人就需要对自己的领导能力有信心；而之前的研究已经发现，领导效能可以预测领导表现。

我们发现，拥有最大“发展需求”的个体——那些通常缺乏学习动力或天生对领导工作不感兴趣的人——在领导信心方面的增长是那些有“充分发展准备”的人的两倍多。在培训结束时，这两组人在领导力信心方面的差距减少了35%。所以，那些看起来没有学习或领导动机的人实际上能够从领导力发展投资中获益匪浅。

因此，领导者克服这一盲点的一种方法是让每个员工都有机会进入发展计划。这确保了这两组个体之间的领导能力差距不会拉大，并有助于抑制组织发展差异。归根结底，确保领导力发展悖论不会发生是至关重要的，因为组织的成功既依赖于少数优秀人才，也依赖于大多数普通人才。让每个人都能得到发展，这将确保组织拥有更为强大的人才储备力量。

关键词：领导力

Navio Kwok、Winny Shen | 文

张振涛 | 译周强 | 编校