在后疫情时代，如何适应“新常态”，找到新的增长点？这是当下所有行业都在关心的问题。
对那些线下属性较强的行业如餐饮、旅游、影院、展会、零售来说，这个问题更为严峻，因为客流的冲击更为明显，家居行业也不例外，2020年全国规模以上建材家居卖场累计销售额同比下降24%。不过家居毕竟是刚需，随着生活逐步恢复正常，2021年销售额已强劲反弹，仅前三季度就已超过去年全年的量，同比上涨57%，全面恢复并超越了疫情爆发之前的2019年。
但这绝不足以让人高枕无忧，相反，市场已经出现了多年未有的变局，“老办法”是无法解决“新问题”的。值此之际，作为行业风向标的红星美凯龙继官宣1号店战略和至尊Mall战略之后，再度发布了“标杆商场战略”，这又将释放出什么样的信号？
撰 文
 | 维 舟

责 编 | 施 杨
为何要锻造“六边形战士”
毫无疑问的是，疫情作为突如其来的一波冲击，暴露出了家居行业在往常不被注意的短板，特别是流量运营能力、远程服务沟通能力和线上场景体验能力。每一家从业者多多少少都能知道有哪些问题（what），现在真正考验人的，是到底应该怎么去做（how）。
为什么红星美凯龙要在此时打造标杆商场？简而言之，只有这样，才能积极转型，抓住新机遇，找到新增长点：如果市场定位往下走，很拥挤，但如果顺应市场的变化，满足新出现的高端需求，通过专业能力和构建全新消费场域的稀缺性，那就能形成一定的门槛，确立自身的竞争力，甚至能把赛道拓到别人那里去。
那么问题来了，新机遇在哪里？这就需要首先看清楚市场究竟发生了什么变化。
从行业的角度来说，疫情作为一个场外因素，只是加速了原本就已经在进行的市场变动，将它推到了一个新的临界点。后疫情时代带来了两大旺盛的巨量消费需求：存量房二次翻新需求和年轻一代消费群体的消费升级需求。
家居行业原先一直享受着上游的城镇化、房地产的红利，但在北上广深这些超一线城市，如今已逐渐变成存量房为主，红星美凯龙的客源已经变成25%是新房消费，75%是存量房的二次翻新消费。与此同时，这些年随着中产阶层快速崛起，在数量巨大的规模之下，自然产生了一定量级的高净值人群，他们都在群体性追求更高品质的家居生活。
从消费者的角度来看，原来的刚需人群，进入存量房二次翻新的升级消费，在逐渐成为消费主力的85后、95后身上，可以看出非常强烈的升级消费愿望；与此同时，以60后、70后企业家为主的高净值人群或许是第四次装修房子，他们对高品质生活的需求也逐渐爆发。这就迫使家居行业必须响应这种需求，充分理解市场动向和人群多层次化的转变。
红星美凯龙家居集团执行总裁兼大营运中心总经理朱家桂在接受中欧商评采访时强调，如果红星美凯龙不能抓住这样一次提升行业、全面转型的机遇，仍然用原来的思路去做生意，那就会被消费者所抛弃。也就是说，当下家居零售行业进入转型期，乍看是挑战，其实是利好，关键取决于你能不能抓住机会点。
朱家桂
红星美凯龙家居集团执行总裁兼大营运中心总经理
那么，现在机会点在哪里？答案是：一个既能满足上游品牌工厂从行业品牌转向消费品牌转型升级，又能满足下游消费者场景化、一站式购齐的首选渠道。
红星美凯龙现在全国有478家商场，总经营面积2211.65万平方米，在国内一线、二线城市有近百家自营商场，这些城市或者区域家居购物中心的代名词，是它所拥有的核心资源。
其中，1号店商场瞄准每个市场的消费制高点，拥有非常大的体量，既有最高端的品牌定位，又有最广泛的区域和客群辐射能力；9个至尊Mall商场，单个体量8万方左右，定位特别高端，作为主打场景化、套系化的高端商场专门服务于中国高净值人群。
上述两个店态都有非常深厚的市场时间和消费者口碑积淀，是可遇不可求的。现在，为了回应市场的变化，红星美凯龙再下决心选取一部分优秀商场，全面升级为标杆商场，单个商场经营面积超过6万方，是定位中高端家居消费市场的最主力形态。
标杆商场的背后打造逻辑，就是把原先的接近于1号店和至尊Mall水准的商场，通过两年内升级迭代成符合全新购物需求的店态，通过商场内部的商品构造和服务的升级，捕捉新的市场机会。
标杆商场具有“黄金六边形”特征，即运营标杆、人气标杆、服务标杆、品牌标杆、口碑标杆、营销标杆，通过“拓品类、重运营、竖标杆”，撬动未来想象空间。现有59家标杆商场中，覆盖全国一二三四线各级城市，可见它致力于各级市场尤其是新兴城市的决心。
除了抢占区域消费制高点之外，要抓住新机遇，还得满足消费者个性化、品质化的需求：每一家标杆商场，都在内部从新打造了9大主题馆，消费者到哪里买什么一目了然。这不仅可以解决消费者对电器、家具、建材一站式购齐所需，还可以满足所有顾客购买空间（譬如阳台空间、厨卫空间、睡眠空间、客厅空间等等）的整案需求，购买全屋整体设计方案，以及最新颖的美好生活解决方案。
简言之，这一商场分级、升级战略，本身也是在功能上的转变，也就是从“卖家具”转向“卖（空间、设计）解决方案”。
为“六边形战士”打样
如果在家居行业内多找人聊聊就会发现，市场在发生变化，其实都知道，最多只是对发生什么样的变化、变化有多大多快，或许判断不太一样；甚至很多人在理论上也知道“应该”怎么做才能应对这些变化，然而，真正能做起来的，到现在为止还只有红星美凯龙。
这不是偶然的。红星美凯龙自1986年成立至今已有35年，商场已经从一代升级至八代，平均每四年多就要更新一次。正是因为拥有这样的企业文化基因，一直都在跟随着消费趋势进化，才能在出现疫情之后的变动时，迅速调集资源全面打造标杆商场。
标杆商场作为每个区域市场的教科书级渠道，是其它商场的“范本”，以红星美凯龙上海汶水路店为例，它可谓是“标杆中的标杆”，年营业收入超4亿，放在全国的家居行业都能排进前十。以此作为最高水平参照，就能给全国各级市场的家居商场指明方向，再结合当地实际逐级覆盖，使每一个商场都契合当地消费需求。不过，要使原有商场能成功升级，首先就需要全面进行内部商场品类结构的提升，概括说来就是九个字：拓品类、重运营、树标杆。
35年积累下来，红星美凯龙在全国不仅商场数量多、覆盖广，而且可以说掌握着中国市场上家具展示、销售渠道最多、最全的大数据，也最了解消费者究竟想要什么。
之前还成功打造了家居行业最大的两个盛会：中国家博会、建博会，之所以能办展成功，就是基于对消费者的真实理解，在全世界找中国消费者感兴趣的居家用品，并引入中国。这样的平台和经验，能极好地有助于它“拓品类”。
近些年来的市场机遇也证明，新的增长点往往出现在新品类中：
首先是存量房，原先工程装的门窗能效标准都达不到，需要更换为更节能的系统门窗，这原先是面对经销商的（2B），这个品类在三年前都是没有的，但现在别墅、大平层、公寓的翻新，孕育出了几千亿的巨大市场机会；
其次，是最末端的软装，随着年轻一代生活方式的兴起，变成了一个大市场，而原先可能只不过是找个卖布的帮你做窗帘，但现在窗帘、地毯都开始品牌化了，而且它是中频的，可以有更多消费潜力；
第三就是跨界的高端电器，这一块市场上早先只有零散的部分渠道，红星美凯龙原本也只是顺带着卖，今年开始正式进入高端电器市场（占整个家电销售额的30%），找到了一个新赛道，从电器这个红海里找到了新蓝海，明年规划完成200个高端电器生活馆在全国商场落地。
仅仅“拓品类”，没有一个运营能力强的专业团队架构保障，那还是不行。红星美凯龙之所以提出“重运营”，也是因为中高端消费特别注重线下体验，装修房屋是十年一次的重体验、重决策，消费者卷入度极高，不会仅靠电商的网上图片就做出购买决策。
以前很多消费者仅仅把装修看作是买材料，但现在更多的是空间的消费逻辑，是如何构筑一个具有品质感的生活空间，这时候线下的优势就体现出来了，因为在这种情况下，线下场景体验是绕不开的，只有实地去看、体验过后，才有那个“感觉”。
红星美凯龙已构建完成行业领先的运营团队，其中包括数字化招商团队、数字化营销团队、数字化媒介团队、数字化内容团队等等，从集团到区域，再到每个商场都可以即时响应，赋能每一个品牌和门店做到精细化运营。
其中在品牌端，红星美凯龙可以依据独家打造的超级品类节、超级品牌日、尖选品牌、同城购、超级面对面、家居圆桌派、家居面对面、探物志等营销、品牌类IP，以及超级直播联盟等营销和运营举措，赋能品牌厂商降本增效，提升销售额。
这样，才能确保让同一个品牌之下不同市场定位产品/品牌，成功打入全国各级市场，而通过不同商场中场景化、套系化呈现高端品牌、主流型品牌和流量型品牌，还可以更好地满足不同层次消费者的多样化需求。
在拓品类、重运营的基础上，才能“树标杆”，但能做到这一点，最重要的其实是“重运营”这一商业模式背后的系统和专业度。
由此也能看出另一个重要转变：一直以来，红星美凯龙是最注重线下极致体验的终端零售卖场，但它现在已脱离了“卖场”的概念，而致力于做一个生态价值链。零售卖场之间的竞争取决于谁提供的产品或服务是最新、最极致的，但生态链的商业模式就难多了，它需要很强的系统和专业度去支撑。
方法论的沉淀与复制
这样一个标杆商场，在市场上对品牌方、经销商、设计师、消费者各自意味着什么？他们为什么要到这里来？简言之，为什么家居商场的这样一个重新定位是对的？
这就涉及到对市场生态的全新认识了。朱家桂强调，红星美凯龙是汇聚各方的一个平台：“我不是卖沙发的，我是靠我的产品（1号店、至尊Mall、标杆商场）来服务上下游的经销商和消费者，是2B（面向经销商）也2C（面向消费者）的逻辑。”也就是说，它所着眼的是凭借自己线下的场域，提供基础的框架和共有的服务，与家居这一大的行业生态共荣共生。
德国社会学家齐美尔曾说，像咖啡馆这样的空间会形成一组特定的社会关系，在不同群体的互动中充当至关重要的、具有社会意义的枢纽。
可以说，标杆商场正是这样一个枢纽，它以9大主题馆为骨架，吸引多方来开展运营活动和消费活动：对品牌方来说，这是最好的展示区域；对在此经营的经销商来说，这是面向消费者的顶级渠道；对设计师来说，终于可以在一个专业的高端家居消费场域大展拳脚，基于人、货、场完成自己的倾心创作展现；对消费者来说，这既是满足其感受的场景式永不落幕的国际展览，也是最专业的高端家居购物场所。
红星美凯龙作为一家平台型企业，因此对它来说最关键的是搭建好框架或者平台，各司其职，有效提升多方的运营效率，让品牌工厂和经销商都知道哪些匹配渠道进入不同的区域市场，也让消费者都知道去哪里能满足自己的消费升级需求，最终为他们提供一揽子解决方案。
红星美凯龙之所以能吸引到一些知名设计师主动来做一些交流，也是因为它对自身定位的全新理解。
红星美凯龙上海汶水路店是第一个拿到主题馆产品新品首发地授牌的，这意味着最新的店面形象标准与新品是完全支撑的，这本身就能做一个展会的分会场，是对展店联动这一新模式的积极尝试和探索，通过家博会的商场店面展出形式，赋能给参加展会的工厂品牌延展的空间——展会主场地只有三天，但商场的店态是常年存在的，这就可以满足设计师更充分地展示、探讨新款，也让更多的经销商、渠道商有更大空间来体验产品。
这样，展店联动就成为把工厂、商场、经销商、设计师和终端消费者都连接在一起的一个空间时间延续的模式。
对生态上的合作伙伴，这一点尤为重要，因为中国家具行业的一个典型特点是分销制——没有什么直营，都是分销，最后一公里要靠经销商来解决。当红星美凯龙掌握了数据后，就定期给经销商发布产品趋势、消费趋势，然后引领他们紧跟潮流。
譬如描金描银的产品就别做了，已经被消费者抛弃了；各级市场趋势也不一样，比如在黄河以北，消费者特别喜欢木头，华南就是不喜欢，华东也不太喜欢。每个地方消费者的生活偏好不同，那就要在各个地区跟经销商讲不同的趋势逻辑。
也是基于这一了解，红星美凯龙才能在短短两年时间内，完成对100家顶级商场的升级改造。在分析、解读这些大数据的基础上，它还能为整个行业中的各方赋能。
根据对市场数字的分析判断，红星美凯龙还提出了一些具有前瞻性的行业主张，比如发现随着年轻人偏好软装焕新，软装变为中频消费了；以前消费者对床垫没有焕新需求，但床垫其实3-5年就应更换，发现市场复购率不高，就需要跟行业一起对外突出“床垫五年换新”这一新的消费主张。
最后，还有“对消费者讲什么”的问题，对消费者所关心的问题则预先解决，例如哪些家具是绿色环保的，直接送检，去工厂溯源，帮助消费者完成对家具的甄选。
所有这一切，都需要最好的数字化系统对接，应用于管理维度，将数据归总后，及时反馈到品牌方、经销商、设计师等各端，为各方赋能。红星美凯龙定期都会与各方根据数据共同复盘，强化深度运营能力，基于终端体验来强化生态价值链，提升整个生态的效率、产出和创新能力。最终，它将完成自己的变身：从一个“商场”，真正变成一个各方在此汇聚、交换并动态更新增长的“市场”。
从近些年商业创新案例的角度来看，这正是市场演进的方向，几乎每个行业都在构筑、整合生态链，调研公司秒针系统的总裁赵洁近年来也多次呼吁国内要注重营销生态的建设，要求团队适应多任务、复杂化的市场环境，“先建立好生态，再做生意”。
事实上，当这样一个生态建设完成并达到新的平衡，一家企业在整个行业生态内的角色又是不可或缺之时，生意自然会源源而来。对每一个行业来说，这其中的道理都是相通的：当你创造联结、为各方赋能，更好地满足所有人的需求时，才能获得真正意义上的商业创新传奇。
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