专注消费投资15年；致力于做冠军的超级陪练；代表作东鹏饮料（770亿市值）、居然之家（330亿）、洽洽食品（250亿）、爱慕集团（105亿）、巴比食品（80亿）、泰康保险、文和友、老乡鸡、小罐茶等；几个月前获得普洛斯和红杉中国近8亿投资……
最近集中学习加华创始人宋向前。
看到了消费大潮中，一个非常不一样的视角：
——“好公司的根本是正确的价值观的牵引。这是商业高维竞争的常态化的逻辑。”
——“竞争的本质是在竞争人心，产品的本质代表了企业家人品……企业的产品，本质上代表了企业家的人品，也是企业家心性和学习能力的外化。”
——“产品力的本质是大赛道里的好产品、好初心以及非常强的市场营销品牌资产。但最后还是企业家人品的竞争……这是一个好人做事情的时代，赚辛苦钱的人就应该被尊重。”
——“只有极致的产品才有穿透时间迷雾的力量。”
——“我们强烈地约束自己，就是要把有效的时间和资源集中放在正确的市场上，做难的事，正确的事，真正创造价值……我们力求每次扣扳机都能有更强的确定性。”
——“在有选择的情况下，我更愿意投资生命周期更长的普适性产品……本质很重要，估值不等于市值，市值更不等于价值。时间是企业价值的称重器，我是个坚定的价值投资主义者。”
摘录如下：
一、投资观
投资思考










*加华资本的投资评判有三个增长参考：
第一个买行业增长，行业增长一定要快，总量一定要大；第二个买企业增长，企业增长能力要强，买的都是未来；第三个买企业家，买创始人人格能力、学习能力和心性增长。这三个增长如果能完美地整合在一起，就会赢得时间价值。
*我们不想成为一个资产管理类的公司。我希望像3G资本那样真正走向实业，从实业的投资中获得长期的价值和利润。但全世界有几个人能做到3G资本，这确实是非常难的事。

*
我们把自己定位为共创型的事业合作伙伴、超级员工型的投资机构、赋能型的投资平台
，付出也必须超出常人（同类机构）……我们本质上是在把投资当作实业做……这种成就背后和资本利益背后的收获和心灵的丰满远远大于投资收益本身。

*
共鸣就会带来事业共赢共建的机会。这就是我们加华投资的奥秘
。但是这样的过程是很漫长的，像东鹏我投资前连续去了5年，若干次见面每次也就1小时喝茶的沟通，中间品牌还差点“出轨”了两次，最后为什么是我的呢？原因就是我们有强大的沟通理解能力，强大的耐心，有强大跟他共情、共鸣的能力，建立在共同维度上的商业高维的互信和互利，本质上共情是对企业价值的深度理解，是对长期主义的耐心坚持，也是对利他赋能的诚实践行，更是对社会价值的坚守和追求。我们的投资本质上还是一个利他赋能的产业投资，我是相信在资本背后的思想运动更为重要，

* 我们有一个理念：投人以资本，渡已以心诚，博观而约取，厚积而薄发。未来的机构竞争比的不是规模，比的是你究竟是不是一家专业化机构，能不能为社会、企业、百姓创造价值，这是根本。

*专业股权投资本质是一个信托义务，本质上我们不保本，理论上多开枪就有更多获得Carry的机会，但我们为什么不开呢？
我们强烈地约束自己，就是要把有效的时间和资源集中放在正确的市场上，做难的事，正确的事
，真正创造价值……我们力求每次扣扳机都能有更强的确定性。

*我不是个追求热点的投资人。我觉得，消费的本质都一样，就是交付产品和服务给消费者。就算市场有热点，但网红变长红难，创新变经典也难
。要变成经典，渗透到百姓生活中是很不容易的。江山代有人才出，但最终能沉淀下好产品，成为百姓生活方式的却寥寥无几。
*任何企业不是横空出世的，都有对标竞品并受行业发展规律的管辖，所以哪怕是完全创新的业态，通过对它形成的底层逻辑和增长要素、生产要素的剖解分析，我们还是能找到它的成长动力和发展的底层逻辑。

行业增长*企业增长*企业家人格能力学习能力和心性增长；

做冠军的超级陪练；共鸣、共建、共赢；

博观而约取，厚积而薄发……确定性。










大势判断









*（中国消费展望）第一，中国消费正进入一个波澜壮阔的伟大时代，
未来20到30年是中国消费服务业崛起的超级时代
；第二，中国消费到了建立全球性品牌的时代……今天的内外循环相互促进、相互发展，在第三消费时代向第四消费时代升级的过程中，在中国消费崛起的超级时代下，一定会催生出一大批超级公司；第三，在这个消费崛起时代下，中国的消费文化、消费行为、消费心理以及我们的消费基础设施、产品渠道和品牌，都会完成全面的升级和迭代。

*这是社会系统重装的过程，更是顶层架构内核发生实质性变革的必然结果。中国社会发展的底层逻辑已经从前四十年“效率优先、兼顾公平”的重商主义，快速切换到更加重视公平正义的现代新型社会关系构建上来。……中国企业家和投资家必须懂得，资本无序扩张的时代过去了。公平优先、兼顾效率的共同进步公平社会模式已轰然开启。资本应该有态度，更应该有温度、致良知，为国家政策鼓与呼、知而行。借事修人，借己利人，好人做生意的时代到了，赚辛苦钱才真的有含金量，老老实实与百姓生活站在一起，真心实意的利他赋能平凡世界，相信踏实干实业可以兴国利民。

*这是一个好人做生意的时代，赚辛苦钱值得人尊敬。

*如果人口总数下降过快，未来将是全面供给过剩的时代。我们为什么会有一带一路？为什么会强调优化结构、提高质量、经济新常态？在资源达峰、人口达峰、碳达峰，各种生产要素都达峰的时代，未来中国经济将是提高经济质量、优化经济结构的时代。这个时代必须要真正企业家，水大鱼大的简单竞争没机会了。但多少人能理解这个东西呢？

*所以捕捉变化能力要特别强，从宏观到中观到微观产业。产业互联网机会更大，一切围绕着效率革命，过去是C端消费互联网时代，未来万亿美金的公司，一定是产业互联网的公司，ToB提升产业效率，创造更好产品和服务，从而从供需两侧改变人类生活。我们讲的人生就是一场康波，人类文明跃升、人类生产力的跃升，还是有大周期的，有多少投资人会考虑在康波周期性运动中，生产力生产关系的重构和匹配？

*我认为未来中国资本市场的底层逻辑会彻底改变掉，
马太效应将主导市场，可能都不是二八原理，极有可能是一九原则下的强者恒强作用，超级公司涌现的时代来临
。
系统重装；

中国消费崛起的超级时代；

全面供给过剩/马太效应/强者恒强。






企业家和企业文化






*好公司的根本是正确的价值观的牵引。这是商业高维竞争的常态化的逻辑
……一个有价值观牵引的公司，⻓期来看，一定是能够精进，能够为市场提供消费福利，所以我想这是好人做生意的时代。

*企业家的工作很打磨心性。心在世上磨，把小事磨没了，大事也磨明白了。 因为要管人、管事情、管战略、管心理、管行为，是能量密度要求比较高的工作。

*我觉得有句话很好，没有企业家的时代，只有时代的企业家。传统企业之所以成为传统企业，是因为他们缺乏基于市场环境变化和消费人群时代变迁的深刻洞察和快速迭代。只有建立在人性洞察上的产品，才能成就一个好公司，才具备人文价值，这样的公司才会生生不息。

*我觉得
首先是选一个普通人中间的好人和能人，我不希望遇到完人做出完美，更不希冀生命中遇见圣人做出不凡
。懂人性，通人性的人，才是真正理解市场的人，具有强大同理心和社会共情能力，他至少能够理解社会真正需要什么，为此奋斗，假以时日，一定会被光阴犒赏，被市场接纳。

——第二个是企业家的学习能力。我刚才为什么讲企业要有人格和心性成长。企业家和企业均有人格，企业家人格的成长，一定要配得上企业的成长，同频共振很重要。一旦不能同频共振，就驾驭不了这个企业。
好人（正确价值观牵引）；

学习力。





二、产品渠道品牌——消费品企业成功三要素
产品、渠道和品牌铁三角。其中，产品既是根基，也是王道。
1、产品产品力价值等式产品价值==产品覆盖的用户人群基数✖购买单价✖购买频次。
1、赛道选择



以终为始，企业倒做。创业要选择刚需、高频的大赛道。

只有大赛道才能出大公司，并且刚需高频的产品一定打得过低频、动销比较慢的产品……但大多数企业家都没有考虑清楚这个问题，匆匆忙忙选一个产品一个赛道，甚至最后选一个非常狭窄的赛道，这样的创业多半不会太成功。

普适、刚需、高频

2、初心









*竞争的本质是在竞争人心，产品的本质代表了企业家人品。
*第二购买单价，第三购买频次。天下所有的生意都是以拉新、留存、转化和复购来构成，本质上都是在竞争人心。

*企业的产品，本质上代表了企业家的人品，也是企业家心性和学习能力的外化……像能在软硬件两方面结合得非常好，并以封闭的生态、系统来打造一个独一无二的商业闭环的，也就苹果一家。这本质上是跟乔布斯本人的心态、心性、学习能力和成长经历有关系。世上只有一个苹果是有原因的。

*
产品力的本质是大赛道里的好产品、好初心以及非常强的市场营销品牌资产。但最后还是企业家人品的竞争
……这是一个好人做事情的时代，赚辛苦钱的人就应该被尊重。

在各个赛道里，真正在做好产品、有好的初心、有大局观以及战略定位的公司少之又少。

*
看似今天的创业竞争门槛变低了，实际上竞争壁垒相对而言更高了
。因为竞争越来越充分，信息交换也越来越充分。市场常年处于供过于求的状态。

*为了克服产品生命周期，企业就需要在达到巅峰前，不断对产品进行迭代升级，推陈出新，从而逆转整体下滑趋势。如果没有好产品，无论用什么方法售卖，都一定会失败，
只有极致的产品才有穿透时间迷雾的力量。
*我国消费品品牌下一个阶段的发展重点，在于中国传统文化和工匠精神的自主品牌。

*踏踏实实地做好产品，好好服务，给予老百姓终身价值，为老百姓提供美好生活，围绕这一切来做，那么这个趋势就对了。这样‘快公司慢做’‘大公司往小了做’，公司经得住时间的检验，那这一切就是水到渠成。

*与百姓生活共情，我觉得这个很重要。只有真正理解百姓，布局在百姓的生活中间，真正努力让自己的产品和品牌成为百姓生活方式一部分，才真正能够历久弥新，才真正成为大品牌大企业。
竞争的本质是在竞争人心，

产品的本质代表了企业家人品








3、尊重每一个

消费者
在中国快速进入消费平权时代和消费者崛起时代之后，消费创新趋势的最本质定义，就是要尊重每一个消费者。这就意味着，你有多么尊重消费者，多么尊重、敬畏这个市场，企业未来就有多大的机会和商业价值。

不变是围绕用户需求，去耕耘用户终身价值。而找到用户真正的长期消费需求更重要，这是对消费者的理解和尊重。
4、美商





*在过去的供给短缺时代，有就是好，我们要的是物美价廉，且主要是价廉。而今天我们要物美，要发起品质革命……

*在这中间，更重要的是连接用户人群、占领用户心智，在品牌、产品和用户心智之间进行深度的交流和连接。

*中国消费快速地进入释放审美价值的时代……
需要非常强的美学价值去释放对人心的洞察。
*当我们把科技创新、美学价值的力量，包括人心洞察、产品本身功能、以及渠道的力量结合在一起，它们产生的协同效应会把我们带入消费创新新时代。这才是创新消费和传统消费的区别所在。

2、品牌






消费企业的无边界资产。

*科特勒曾经说过：品牌的属性究竟是什么？首先，品牌的属性反映企业的价值观；第二，在品牌属性使用者的利益面前，要进行非常强的三角关系构建。

*品牌属性，一定要具备价值观、文化和个性。

*消费品牌我们会分为三类，大部分公司现在还处在第一类，叫创（制）造型的品牌，制造供给。第二类是渠道型的品牌，遵从的是流量变现的逻辑。第三类是心智型的品牌。心智型的品牌在每个方面都很强，它的产供销、它的人财物、它的产品研发包括数字化运用，没有明显的弱点……创业型公司容易靠一个长板来推动增长，但头部公司是要形成非常充分竞争的护城河，换言之它的短板影响了它的核心竞争能力。

行业冠军的

共性







1、第一，战略规划的能力，企业在创业初期一定要有非常清晰战略定位。

你得清楚你未来十年、二十年的目标是什么，要有企业倒做的思想，围绕企业的终极目标，去进行长期规划。不谋万世者，不足以谋一时；不谋全局者，不足以谋一域，谋定而后动。

战略能力是第一位。

2、第二，产品定位。不要小看精神动力和价值观牵引的作用。公司一旦形成这种作用，并且坚持下来，那么品牌的内涵、价值观就会随之形成，最终形成品牌文化。大多数品牌都因缺乏品牌内涵进而缺乏品牌文化。而品牌内涵、品牌文化和品牌的价值观是源于创业者在创业最初的起心动念。

企业在创业初期靠长板，但真正要发展做大，还得靠综合实力。

企业有机增长

方法论
从“杜邦分析”看企业有机增长方法论。

*商业的本质在今天而言，我认为有三条：第一条是商品交换；第二条是信息交换；第三条是
信任关系的建立
，三者带有不同的业态。

*企业在学习、成长和发展的过程中，如何保持强大的组织进阶、进化能力是非常重要的。既然是有机体就一定要进化，不进化就是消亡，因此，企业要去
寻找有机增长的进化方法论
。

*杜邦分析：
毛利率*周转效率*权益乘数。
再伟大的品牌，也不可能打破市场规律，获得非常高的毛利率；效率是企业竞争的核心命脉；如果你的毛利不高，周转效率也比同行差，你就不敢做负债，权益乘数就不能被释放。

全世界千亿人民币、千亿美金以上的公司，大多数ROE净资产收益率的水平都在30%以上。
3、渠道








*
全域竞争时代，如何跳出终端做C端
？

第一，未来的渠道竞争一定是全域的竞争，不再是单一渠道变现的时代。

第二，以后不再有单纯线上、线下的公司，所有的线下公司都必须完成业务在线和组织在线的过程。

第三，渠道不仅仅是销售。渠道终端的数字化变革已经成为迫在眉睫不得不做的事。谁能为终端创造增量，终端就会给谁更多的存量。

第四个，
跳出终端做C端，跳出门店做运营。用户的终身价值在哪，你就应该出现在哪
……终端是起点……进入门店的用户终究是有限的，没有进入门店的用户才是无限的……既有线下物理世界也有线上虚拟世界，天地网一起全景全域地进行全流量地捕捉和变现，这样的企业才是未来的大势所趋。

*做消费的人一定要补上渠道的课程，渠道的深耕和下沉是关键、是王道。

*真正能覆盖到店到家的公司，都可能成为成功的公司，但我认为更大的市场是到家。到店、到家两个场景全覆盖，实现线上线下包括社群。每个店都是社群中心，周围五公里都是店铺的打击范围。不把商店客人当成复购对象管理，而是当作裂变的助力，围绕客户做奖励券或奖励活动，形成全域竞争，实现消费生态。 打通终端链接，品牌商可以直控终端，C2M，可以直接发力终端营销，掌握相关权益类消费数据。


三、赛道和企业分析
赛道













1、集合店。

集合店本质上带有一定的买手性质，以及集货性质和集场效应。它的集合能力、选品能力，以及品类规划能力都比普通店面强，所以效率也会更高。但这里面也是有挑战的。挑战在于：虽然它的品类规划、选品能力确实强，但集货能力本质上跟它的派货动销能力相关。

所以，线下集合店的动销数据就成了关键。只有在捕捉到年轻人消费心态，同时动销很快的情况下，才能生存下来。

2、低度酒。

未来是非常有机会的。但关键是它的产品选型、推广和定位都非常重要且不容易。这是一个典型的消费市场升级的产品规划。需要有非常强的市场洞察、人心洞察、产品规划，以及非常强的产品创新的能力才能创业成功。所以，赛道是好赛道，但好赛道不一定能出大公司……好赛道的竞争都挺充分，挺不容易的。

3、餐饮行业。

未来一定会完成连锁化、品牌化、资本化的高渗透。餐饮行业正在加速产业集中，头部效应会非常明显，比例大概是二八法则，甚至是一九法则。

4、问：加华为什么没有投资火热的“网红”奶茶行业，或类似“元气森林”这样的软饮品牌？

答：我们也在看，但我们认为奶茶这个赛道是年轻人的产品，产品的生命周期、覆盖的消费人群年龄段不是那么广。
在有选择的情况下，我更愿意投资生命周期更长的普适性产品……本质很重要，估值不等于市值，市值更不等于价值。时间是企业价值的称重器，我是个坚定的价值投资主义者。
5、教培。

从业25年，我和加华资本从未涉足和投资一分钱给教培产业，尤其是K12方向，因为
骨子里对这种商业模式深深的厌恶。我不反对职业教育，不反对真的兴趣教育（与“真”相对的是升学为目的的“假”的兴趣教育），也不反对专业技能培训，但我始终认为教培产业化是个伪命题。教育的本质是启迪智慧，培育认知世界的兴趣与能力，而不是简单进行所谓“人才”筛选。教育的魅力在于赋予人类以灵性，以同理共情之心将生命深情注入这伟大时代变革。而今日之教培产业则反其道而行之，在系统性创造教育不公平性，教育在资本的武装下又变成了个简单流量变现的吞金游戏……教培产业发展确实有很大的反社会性和负外部性。
企业










*戴森就是微创新的代表。戴森进入的是一个红海行业，电吹风机早有人做，为什么分类却是“戴森和其他”呢。技术的创新和完美的工业设计结合在一起，用美学来释放用户的情绪价值
，创造了非常好的边际消费倾向，使它成为独特的品牌。我觉得这样的创新会越来越普遍，但很多公司其实是讲概念讲得多。我们看重的是知行合一。

*文和友本质上不是一个餐饮公司，它是城市生活空间的营造者，它是一个城市精神的赋能。我们知道今天的年轻人需要什么样的生活方式，需要什么样的生活场景，需要什么样的生活体验。而它恰好在这个时期出现了，充分的释放了用户的情绪价值，创造了无与伦比的消费体验，而且它自身是一个有机增长体，我们也不完全清楚“不设限”的文和友最终会失控成长为什么样子，我们认为他是一个完全创新的消费的模式，所以就投了。

*东鹏能做到千亿市值并不奇怪……我们看中它的地方，第一它是民族品牌，这本身就非常有竞争力。第二，他选择了功能饮料这个成瘾的好赛道。第三它有强大的创新能力。在深耕消费人群基础上做渠道下沉和数字化深度分销和运营……这些微创新的集合和与时代发展和市场变化共情的能力铸就了功能性饮料国货老大的崛起，看似偶然实则必然。

*小罐茶一定是在中国传统茶企中第一个完成年轻化，品牌化、品质化、快消化和现代化的新型中国茶公司。


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以下为文章摘录。均源于宋向前的文章和访谈。

消费投资15年，什么样的品牌才能长成行业冠军？

2021/7
消费近两年的变化确实比较快，这其中主要是产品、渠道和品牌这个铁三角关系在发生作用。在这个铁三角关系中，我个人认为，产品既是根基，也是王道。怎么做好产品是非常不容易的，所以，先跟大家讲一讲产品。
一、产品：从一个等式，重新理解产品力和创新的本质。
1、创业要选择刚需、高频的大赛道
首先，我们要找准产品的定位，创造产品溢价。众所周知，产品力价值构成的要素与等式是：产品覆盖的用户人群基数✖️购买的单价✖️产品的购买频次。
那我们要怎么做产品呢？选品是很重要的立足点。
第一，一定要选刚需且高频的大产品、大赛道。
只有大赛道才能出大公司，并且刚需高频的产品一定打得过低频、动销比较慢的产品。
此外，在创业初期，进行产品定性、定位时，“以始为终”的思想是重要且关键的。如今很多的年轻企业家就缺少这种企业倒做的精神。
他们大多数都不是很明确企业的终极思想，在创业初期，并没有把企业的商业模型和未来的商业价值形成闭环，去思考企业的最终形态。
有了企业倒做的思想你才会清楚，作为一个企业、品牌，你未来30、40年乃至于终身为之付出的方向究竟是什么。对于此，你需要把很多要素放到模型里推演和考虑，找出你最终能产生的商业能力。
但大多数企业家都没有考虑清楚这个问题，匆匆忙忙选一个产品、一个赛道，甚至最后选一个非常狭窄的赛道进入行业，这样的创业多半不会太成功。
即使他们一开始能赚到点钱，之后也会面临寻找第二增长曲线和破解增长黑盒的压力。所以，企业要有终局思想和倒做的精神，出发即是抵达，以始为终。
大赛道里才能诞生大公司，大公司里才能成长出好产品。加华也是很重视企业商业模型的构建、以始为终的倒做精神。

2、竞争的本质是在竞争人心，产品的本质代表了企业家人品

我们做消费投资常讲买“三个增长”。第一，买行业增长，买大行业大赛道；第二，买大公司，大航道里一定有大公司、大企业，大企业一定有大的增长能力，一定能挖掘出永续增长的能力和价值；第三，买企业家的能力增长。
所以首先要足够大。没有大公司、大赛道不可能上升到伟大的事业，只有大的赛道才能产生广泛的用户人群覆盖，才能有海量用户。
第二购买单价，第三购买频次。天下所有的生意都是以拉新、留存、转化和复购来构成，本质上都是在竞争人心。
所有的生意竞争上升到一定维度，一定是在竞争人心。消费者究竟用手还是用脚给你投票，决定了你品牌、产品能否做大。用手投票的消费者，掏钱买你了的产品，说明你成功占领了他们心智，取得了复购。
如果消费者用脚投票的话，那你就处于落后的局面了。
产品力等式里，购买单价和购买频次的本质是竞争心智，是培养品牌。更重要的是这背后的产品力，那究竟什么产品力，如何提升你的产品力？
我给一个答案，这是我这十几年的消费品牌投资经验得出的一个结论：我觉得，企业的产品，本质上代表了企业家的人品，也是企业家心性和学习能力的外化。
像能在软硬件两方面结合得非常好，并以封闭的生态、系统来打造一个独一无二的商业闭环的，也就苹果一家了。这本质上是跟乔布斯本人的心态、心性、学习能力和成长经历有关系的。世界上只有一个苹果是有原因的。
所以在创业的过程中，初心一定要正确。如果说选大赛道、大公司是选定战略布局的第一个出发点，那第二个出发点就是初心。
一个好的消费品公司，一定有非常好的初心，乐于消费者创造好的产品和服务。
本质上，这也是基于深刻的人心洞察，创造出来的产品竞争力，从而建立以人文价值关怀为主的商业竞争力。
只有这样深度洞察市场、洞察人性的好产品，才能赢得价值，创造产品的购买单价，以及比同行更高的毛利和企业效率。
这跟我讲的产品力价值等式是完全吻合的，有好的产品力就有好的动销，从而更有可能在市场中找到你的机遇。
老百姓拥护你，你就有了品牌创造的能力和潜质，就能获得更好的单价和复购。
所以，产品力的本质是大赛道里的好产品、好初心以及非常强的市场营销品牌资产。但最后还是企业家人品的竞争。
我在文章里也曾写到过：这是一个好人做事情的时代，赚辛苦钱的人就应该被尊重。
我消费做了20多年，平均每年都会拜访一百多个公司，职业生涯里去过两千多个公司，包括衣食住行娱教医养等各个赛道。
但很遗憾的告诉大家，在各个赛道里，真正在做好产品、有好的初心、有大局观以及战略定位的公司少之又少。
品牌培养的过程，本质上也是建立品牌价值、找准品牌内涵、建立品牌心智的过程。但这点其实是非常不容易的。
品牌建立是一个漫长的过程。虽然现在有移动互联网加持，有商业的社交货币化属性，给我们创业提供非常好的基础和机遇。
看似今天的创业竞争门槛变低了，实际上竞争壁垒相对而言更高了。因为竞争越来越充分，信息交换也越来越充分。
市场常年处于供过于求的状态，在这种情况下，跑出品牌和产品，实现用户心智占领，取得品牌和产品的溢价实属不易。

3、创新的本质是尊重消费者，敬畏市场

我们也观察到了这样一个现象。首先，中国是消费品创业最好的试验场。
中国是一个特殊的国家，有全世界最大的14亿人口，是欧洲、北美、日本、菲律宾、马来西亚等国家人口的总和，并且我们用同种语言，书同文、车同轨、度量衡都是一致的。
这样的市场，给消费和服务业创造了最大的市场试验田。所以，对于中国的消费品创业者而言，如今正面对着非常大的市场红利。
此外，中国创业者也将迎来非常好的机遇。中国的基础设施发展水平在全球领先，是独一无二的。无论是我们的高速公路、机场、高铁、商场也好，还是冷链物流系统、电子支付系统以及移动互联网等等，都给整个消费和服务业的创业者，以及各行各业的创业者，提供了非常好的基础设施红利。
与此同时，中国消费也发生了一些深刻变局，即新旧消费的交替。媒体喜欢用“传统消费”和“创新消费”来表示，我个人觉得消费都是在为消费者创造产品和服务，对于提升消费者的消费倾向和边界而言，消费在本质上是一样。
消费创新无时无刻不在进行，那么消费创新的趋势究竟是什么？我认为，消费创新趋势的本质是尊重每一个消费者。
首先，中国今天快速进入到消费平权时代，即消费者拥有平等的权利。这也是消费者崛起的时代，是90、00后这些Z时代年轻人崛起的时代。未来30年，他们将成为中国的消费主力军。
其次，在这样的时代背景下，年轻人接受了良好的教育，也深刻了解中国的市场，他们才是真正开始睁眼看世界，看世界消费和服务的一代人。
第三，互联网把人类多维紧密地联系在一起，信息交换更加充分。
第四，由于基础设施的变化，我们的这代年轻消费者，他们本身就是数字时代的原住民。他们作为消费者，更有机会运用好手中的权利。
所以，在中国快速进入消费平权时代和消费者崛起时代之后，消费创新趋势的最本质定义，就是要尊重每一个消费者。
这就意味着，你有多么尊重消费者，多么尊重、敬畏这个市场，企业未来就有多大的机会和商业价值。
在吸尘器和电吹风这一消费电子红海里，为什么会出现一个戴森？用一句我个人经常说的话：在消费电子领域里，只有戴森和其他。戴森是独一无二的存在，本质上是因为创新。
德鲁克曾经说过，创新是企业发展的源动力。除了由0-1的颠覆式创新，其余的创新更多的是微创新。
这些微创新叠加在一起，就能带来企业价值的快速深化和释放，这一点是值得中国企业家去学习的。
除了我们讲过的技术创新，企业创新更多的是对消费者的深度理解和尊重。
Amazon创始人贝索斯曾经说过：当今的商业世界，大家都在追求变化，但其实找到不变更为重要。
不变是围绕用户需求，去耕耘用户的终身价值。而找到用户真正的长期消费需求更为重要，这是对消费者的理解和尊重。
从需求反向重塑供给，创造消费需求品效合一的产品力，非常重要。

4、不拼智商、情商，这是个讲“美商”的时代

在过去的供给短缺时代，有就是好，我们要的是物美价廉，且主要是价廉。而今天我们要物美，要发起品质革命，去提升我们的产品力和品质，去创造品牌，雕塑品牌价值，以及形成品牌内涵。
在这中间，更重要的是连接用户人群、占领用户心智，在品牌、产品和用户心智之间进行深度的交流和连接。
中国的消费社会，已经快速地从第二消费时代进入到第三消费时代，且目前正处于第三消费时代向第四消费时代迁移之中。对应马斯洛需求理论，我们现在已经超越了生理需求，是自我尊重、自我实现的阶段。
尤其是我们的年轻人、00后，他们出生在一个产品过剩的时代，一出生中国的基础设施就已经位居全球前列。他们有着非常强的民族自豪感和民族自信，为最近的国潮、年轻消费品牌提供了很好的时代背景和条件。
在这个背景下，如何阅读理解消费价值、消费需求、消费情绪，变得至关重要。
我认为，当下既不是拼智商，也不是靠情商，而是讲“美商”的时代。用好的审美来武装自己的产品，用美学价值来释放产品的生命力，这是未来非常重要的竞争手段。
首先，中国消费快速地进入释放审美价值的时代。
在产品创新里面，不光会有功能化需求、功能化定价，更重要的是在心智占领，在消费者的心智连接、互动和共情上的美学价值。美学价值能给企业带来更好的产品溢价。
所以，在这点上企业家还需多加重视，要基于人心去建立产品洞察，才能建立起具有人文价值关怀的商业体系，这样的商业体系在未来才有机会。
第二，借助科技的力量。基础设施的迭代升级，给了我们以更高效率去完成履约、交付、拉新留存、转化，最终形成更高复购的机会。
当我们把科技创新、美学价值的力量，包括人心洞察、产品本身功能、以及渠道的力量结合在一起，它们产生的协同效应会把我们真正带入消费创新新时代。这才是创新消费和传统消费的区别所在。
作为一个企业的拥有者或品牌的创立者，很重要一点是要保持一颗敏锐的心。消费之所以难干，本质上是因为这是一个需要有非常强的人文素养、审美能力的同时，还要对市场变化、对消费者行为心理变化、包括对消费技术变迁有非常强的捕捉能力和洞察力的行业。
这一点跟技术制造业不太一样，消费品公司要非常克制、自律、勤奋，要时时刻刻进行市场洞察调研，以及对消费数据、用户画像的捕捉，从而快速完成刷新和迭代。这点非常非常不容易。
如果还试图用传统的方法、渠道、产品、履约来解决问题，就会落后于时代的发展。
现在消费者的变化非常之快，消费的迭代、更新基本上两三年一次，如果跟不上市场的变化，淘汰是迟早的事。
总结一下：首先，消费创新的趋势本质上是尊重每一个消费者。
随着我国居民结构的不断完善升级，从80年代的必需品消费，到现在的个性化消费，消费者的需求更具个性和独立，反应到品牌拥有者和厂商的层面，就需要非常强的美学价值去释放对人心的洞察。
谷歌公司的信条之一是：一切以用户为中心。如果你以耕耘用户的终身价值为中心，其他的一切都会纷至沓来。美国一些大公司的公司信念是值得中国企业去学习的。
又比如脸书强调：不要做恶，大公司不能作恶，屠龙的少年长不出龙鳞。
按照德鲁克的说法：企业是社会的器官，要为社会解决问题、创造价值，只有这样的企业才有存在的意义和价值。
大企业本质上是利他赋能的平台，但真正的利他说起来容易做起来难，不是所有的企业都能像“好市多”公司学习，弱水三千只取一瓢，即使有非常大的利润空间，但我只要10%。在10%的利润驱动下，愿意为我的用户、会员创造更好的品质和服务。
只要出发点对，起心动念对了，结果不会错到哪里去，如果始终以用户为中心，其他的一切都会纷至沓来。

1、营销、广告、定位？什么才是真正的品牌建设

大家都知道品牌是企业最重要的无形资产，但品牌的商业价值究竟有多大，很多人还不清楚。
虽然在企业的资产负债表中，品牌属于无形资产，但它真正的价值并没有得到充分的展示和释放，品牌其实是企业最重要的资产。
每个企业在创立初期都应该围绕品牌来建设，制定相应的整套规划。但很多企业都不重视这点，把品牌建设当做市场营销，把营销简单等同于广告。
所以我们会看到，消费服务行业在中国最火。火在哪呢？一方面在于媒体端，另一方面在于广告定位。
如果大家认为品牌建设等同于营销，营销等同于广告，广告等同于定位的话，那这对品牌建设的理解过于肤浅了。
品牌是企业最重要的无形价值，这个价值的构成是多维的，既有产品力、渠道，也有围绕品牌做的企业文化价值建设、企业价值观培养，以及公司的运营管理能力和产品内涵。
品牌价值是由各个维度共同构成，不是简单的营销、定位就能建立起来的。
著名的现代营销学之父科特勒曾经说过：品牌的属性究竟是什么？首先，品牌的属性反映企业的价值观；第二，在品牌属性使用者的利益面前，要进行非常强的三角关系构建。

2、行业冠军的共性是什么？

第一，战略规划的能力，企业在创业初期一定要有非常清晰战略定位。
你得清楚你未来十年、二十年的目标是什么，要有企业倒做的思想，围绕企业的终极目标，去进行长期规划。
不谋万世者，不足以谋一时；不谋全局者，不足以谋一域，谋定而后动。但很遗憾，很多青年企业家在创业时，都是匆忙上马，慌慌张张。
这肯定是不行的，你需要有大量的战略定位、思考和规划，要有关于渠道、产品、品牌的规划，以及好的团队搭建能力和公司运营管理方法论，这样才满足创建大公司的所有条件。
战略能力是第一位，但很多公司对此并不重视。他们基本没有战略部门，也不搞行业研究、竞争对手研究、生产要素研究，以及市场调研。想到哪做到哪，自我逻辑自洽之后就开始上手，由此及彼，以自己的喜好为定位开始创业。
第二，产品定位。爱慕（中国内衣第一股）就是如此，它的市场需求定位于中高端人群。它的初心以及企业的核心价值观是：创造美、传递爱。看似是比较虚的战略定位，但如果把它细化到公司发展的各个方面，并且落实下去，那在品牌、渠道、产品、公司内部运营控制、产品研发、市场建立，以及在客户服务上都能体现出这种精神。
这样一来，整个公司的未来发展会由整体的价值观所牵引着。正是“创造美、传递爱”这样的战略定位给了爱慕非常强大的精神动力和价值观牵引。
不要小看精神动力和价值观牵引的作用。公司一旦形成这种作用，并且坚持下来，那么品牌的内涵、价值观就会随之形成，最终形成品牌文化。大多数品牌都因缺乏品牌内涵进而缺乏品牌文化。
 而品牌内涵、品牌文化和品牌的价值观是源于创业者在创业最初的起心动念，源于尊重消费者、为其创造消费福利，以及释放美学价值等此类正确的价值观牵引而最终形成的。
战略定位虽说是靠规划，但最终还需踏踏实实落地。建立品牌一定要有规划能力，要想清楚自己究竟是什么样的企业、想成为什么样的品牌、要解决什么样的问题，以及品牌文化的背后代表着什么样的追求，具有什么样的理想色彩。
确实，中国的品牌、中国的消费服务创业者，在这方面考虑得比较少。我们更多是事情在推着人走，走一步算一步，最后再回过头来总结、提炼我们的品牌内涵、品牌价值和品牌文化，有点像盲人摸象。
如果一开始就以倒做的精神来考虑这些问题，那么企业的内涵、文化、价值观就会非常正派，不会跑偏。
我个人认为，企业的内部价值和外部价值是一体化的，并且企业的灵魂、品牌价值是深深嵌刻到企业的方方面面。所以，不能说商业对了，经营、数字化是对的，我们就认为即使企业造假也能接受。这样的公司不可能长久，更不可能做大。
造恶的公司走不长久，这一点我希望大家能谨记。像腾讯讲的一样：科技向善，从商为德。
所有的消费服务业创业者，大道至简，你们一定要在品牌的长期发展道路上坚持真心、诚意，真正为市场创造好服务、好产品，要尊重、敬畏这个市场，踏踏实实做人，老老实实做产品。
做到以上几点，市场就一定会给我们机会。
张总也是一个非常用心的企业家，在每件产品里都注入了自己的人品、理想和价值观，每个产品的产品力都非常棒。在企业发展上面也是不急不躁，所以企业的发展还是稳态的。
创新消费出现了这样一种现象：就是很多的创业者在创业过程中，对企业价值观牵引的重视程度不够，导致对企业品牌内涵的重视也会不够，最后就可能会把持不住自己了。
我们说企业在创业初期靠长板，但真正要发展做大，还得靠综合实力。

3、从“杜邦分析”看企业有机增长方法论

对于今天商业本质的一些变化，我过去也写过文章。在第二、第三消费时代--供给短缺的时代，中国乃至整个世界消费的基本逻辑，以及商业的本质还是交易。
但进入21世纪，进入到移动互联网、社交媒体时代之后，商业就有了更多维度的意义。
商业的本质在今天而言，我认为有三条：
第一条是商品交换；第二条是信息交换；第三条是信任关系的建立，三者带有不同的业态。
第一种商品交换主要体现在制造性品牌，制造性品牌本质上就是从事交易的。
第二种信息交换，其实就是我们讲的社交电商--商品的社交货币化属性，这里面主要是一些新品牌、新消费、新零售。
至于信任建立维度的企业，就是大公司、大品牌了。像可乐、苹果、谷歌、脸书等等，他们跟用户建立了信任关系，占领了其心智，并且会创造出某种品牌、品类代名词，基于此，他们在各自领域里都取得了非常强大的市场竞争力。
我觉得，商业的三个维度上分别对应着不同量级、不同阶段的企业。每个产品的创造者，也都希望能成为品牌。对商业本质理解的加深，也会牵着你进行商业升级。
我觉得，本质上企业是有机化合物，是个有机体。有机体是有生长力量的，那么，我们如何突破增长黑盒？找到有机增长的方法论就变得非常重要了。
既然企业是有生命力的有机体，那它就有可能涨也有可能跌，有可能成也有可能败。
所以企业在学习、成长和发展的过程中，如何保持强大的组织进阶、进化能力是非常重要的。既然是有机体就一定要进化，不进化就是消亡，因此，企业要去寻找有机增长的进化方法论。
有个理论很具代表性，叫“杜邦分析”，它主要阐述企业竞争力的来源。在杜邦分析里，第一个要素是企业的毛利率，毛利率乘以周转效率再乘以权益乘数。
权益乘数对应的是你净资产数所能驾驭的负债能力。杜邦分析就是由这三者构成，其中企业的毛利率是很重要的指标。
但由于市场竞争的结果，毛利率多半会趋同，市场充分竞争下的毛利一定是趋同的。所以不管是有品牌、无品牌、制造性品牌、零售性品牌还是渠道性品牌的企业，最终毛利趋同是必然的结果。
再伟大的品牌，也不可能打破市场规律，获得非常高的毛利率。
第二，周转率。如果市场毛利趋同，大家和竞争对手的毛利都处于同一个水平线上，周转率就会成为一个神奇的武器。
比如说，一个公司的净资产是5个亿。我们假设好的公司一年有5个亿的营收，那么周转率是一倍，大公司一年能做两倍，世界前列的优秀公司一年能做四倍，也就是20个亿。
总资产、存货、净资产的周转率都很明确地指向企业的经营效率，这跟企业的组织能力、管理运营水平高度相关。
效率是企业竞争的核心命脉，一切以效率为上，市场竞争促使企业效率提升，从而使企业的经营成果加倍。
即使毛利一致，你一年只能做一次，而我能做四次，那我就取得了你四倍的效率。在毛利和净利的关系、毛利和周转率的关系建立起来之后，接下来的权益乘数的力量就不难解释了。
如果你的毛利不高，周转效率也比同行差，你就不敢做负债，权益乘数就不能被释放。就是因为主营业务七年不挣钱，所以苏宁怎么也爬不出不挣钱的圈。
本质上，不盈利的企业是不能存在的，我甚至都不会给你融资，除非是移动互联网、生物医药这类具有高速迭代、原创爆发能力的公司。
传统消费、服务业是不会有超指数性增长的。所以，不盈利的公司不建议大家融资，无论是银行的钱，还是直接融资、间接融资。
如果毛利不行，利润率不行，就不要负债。如果你毛利率很高，周转效率也比同行强，那在净资产回报率这么高的情况下，就不是敢不敢于负债的问题了，而是你手中就有根阿基米德的杠杆，给你一个支点就能把地球翘动。
所以，我也观察出一个结果，全世界千亿人民币、千亿美金以上的公司，大多数ROE净资产收益率的水平都在30%以上。
我们最近上市的两家公司，毛利水平都在45%左右，所以能够登顶成为千亿公司。千亿公司的ROE基本标配是25%以上，ROE 25%以上的股东回报是惊人的，企业效益也是惊人的。
挣钱的企业当然要负债，我觉得试图负债是一项能力--驾驭杠杆的能力。
最后我们再讲一下渠道。对于做消费，尤其是做消费产品的公司而言，渠道一直是兵家必争之地。
大家可能没注意到，今天渠道发生了巨大的变化，基于中国、世界消费和商业本质发生的变化，除了信息交换、建立信任等之外，还有基础设施的迭代，货架式电商、社交电商，以及各种D2C、C2F模式纷纷在今天涌现了出来。
首先，未来的渠道竞争一定是全域的竞争，不再是单一渠道变现的时代。
第二个，以后不再有单纯线上、线下的公司，所有的线下公司都必须完成业务在线和组织在线的过程。
第三，渠道不仅仅是销售。渠道终端的数字化变革已经成为迫在眉睫不得不做的事。谁能为终端创造增量，终端就会给谁更多的存量。
第四个，跳出终端做C端。终端是起点，这点你要明白。无论你品牌是做高频的、低频的、快消的、耐用的都一样，你进入门店的用户终究是有限的，没有进入门店的用户才是无限的。
 无论是联网货架式电商，还是移动互联、社交电商，它们的根本问题在于：没有真正进入扩大了的消费者覆盖人群。
没进入门店的用户，理论上都是他们的用户，跳出终端做C端的能力，才是互联网数字电商、社交电商真正所覆盖的，以及其真正的优势所在。 
尤其是全品类营销公司、全渠道经营的公司，跳出终端做C端的能力是一定要具备的。
 只有跳出终端才有可能抓住海量用户。在传统营销模式下，进店才是客。那我们跳出终端看的话，店外的顾客其实更多。过去由于技术限制，不能支持我们实现这个事情，但现在有了互联网的助力，这一切不再是问题。现在，我们可以跳出终端看终端、做终端。这就扩大了我们全场、全域捕捉用户的能力，我们进行市场深耕、渗透的力量也就更强了。
 既有线下的物理世界也有线上的虚拟世界，天地网一起全景全域地进行全流量地捕捉和变现，这样的企业才是未来的大势所趋。
在渠道这个问题上，大家都在焦虑。传统线下企业很焦虑，他们怕不会做互联网就要被时代抛弃了；线上企业也很焦虑：市场中40多万亿的社会商品零售总额，只有十几万亿在线上，还有三分之二在线下。
这两端彼此看对方都是汪洋心态。但我会这么看，从2020年的疫情开始，所有线上、线下两端的企业都充分意识到一个问题：未来的商业竞争一定是全场景、全流量的竞争。
是全景全域的竞争就不会再区分线上、线下企业，传统消费、新消费企业。
 想做消费就必须要创新，要勇敢、敏锐地捕捉市场变化，就必须要跳出终端做C端，跳出门店做运营。用户的终身价值在哪，你就应该出现在哪。
今天很多的创业者都很焦虑，出现一个新名词、新事物，形成一个新市场就陷入深深的焦虑当中。
 其实我一点都不焦虑，为什么我投的企业百分之百能成功，都是行业冠军，本质上是因为抓住了“不变”。
 不管环境怎么变，一些商业本质的东西是不会变的。重要的是我们交付到用户手上产品和服务是不是够好，线上线下只是商品流通过程中的一个渠道，只是交付的一个方式方法而已。
最终围绕用户的消费心理需求、消费行为，去创造消费福利才是我们真正的要下力气去耕耘的。
最后，我再提三点。第一，中国消费正进入一个波澜壮阔的伟大时代，未来20到30年是中国消费服务业崛起的超级时代。
 因为我们今天还太弱小，中国的市场之大、中国的消费总量之大，注定会催生出一批世界级的中国消费品牌。
第二，中国消费到了建立全球性品牌的时代。今天可谓是天时地利人和，我们有全世界最好的基础设施，以及全世界最聪明、也是消费成长速度最快的消费人群。
我们迎来了最好的时代和机遇，今天的内外循环相互促进、相互发展，在第三消费时代向第四消费时代升级的过程中，在中国消费崛起的超级时代下，一定会催生出一大批超级公司。
第三，在这个消费崛起时代下，中国的消费文化、消费行为、消费心理以及我们的消费基础设施、产品渠道和品牌，都会完成全面的升级和迭代。
Q1：如何看待线下集合店业态？
答：对于线下集合店业态，我个人还是比较看好的，它在客观市场上是有存在的必要性的，因为年轻人喜欢。
集合店本质上带有一定的买手性质，以及集货性质和集场效应。它的集合能力、选品能力，以及品类规划能力都比普通店面强，所以效率也会更高。
但这里面也是有挑战的。挑战在于：虽然它的品类规划、选品能力确实强，但集货能力本质上跟它的派货动销能力相关。
所以，线下集合店的动销数据就成了关键。只有在捕捉到年轻人消费心态，同时动销很快的情况下，才能生存下来。
线下业态的效率普遍都在下降，线下开店本质上就是效率问题，你货的变现能力很关键，同时你整个人货场的构建也需要更加有趣、有爱，更加吸引人，这样年轻人才愿意去。像现在一些年轻人做护肤，做美妆，他们的一些打卡圣地，是有审美情绪价值的释放。甚至一些在选品、品类规划上做了一些非常好的产品渗透和量化选品的功能。这也释放了部分群体的用户价值，但仍然很难挣到钱。
长期来看，不盈利的企业很难在消费品行业里生存下去，靠融资也解决不了问题。如果你单店的模型不成功，不能盈利，你品类规划中的毛利不够高，净利水平不能够覆盖，那钱花掉了之后，没有净利润作支撑是走不远的。
客观来看，新消费目前是存在一定问题的，因为长期不盈利成为了现状。当然你也可以解释：因为品牌需要时间养，迟早会盈利的。但我很担心你等不到盈利的那天。
消费本质上跟互联网、生物医药还是不太一样，它有其自身的逻辑。如果产品创立初期没有创造价值，没有附加价值和品牌效应，当然很难有高毛利。
如果你的高毛利是建立在过高的流量转化成本下，也是很难挣钱的。这种盈利模式本质上是建立在非常高成本的流量变现、商品履约和交付之下，在低成本下很难竞争。
这理论上还是你的产品有问题，不能获得市场更高的接受度，自然动销无法支撑企业盈利。像集合店，它既要场景，也要有好的选品，并且单店模型要盈利。
很多企业创始人的选品能力、品类规划能力都很不错，但因为缺乏财务思维，缺乏运管思维，最终企业办出来之后，看上去挺热闹，但实际你整个的商业价值和竞争力都不强。
这是目前中国创新消费存在的一个大问题：商业价值不强，变现能力不够。
Q2：低度酒，尤其是果酒和无糖气泡酒最近特别热，如何看待这个赛道？
答：我不是个追求热点的投资人。我觉得，消费的本质都一样，就是交付产品和服务给消费者。就算市场有热点，但网红变长红难，创新变经典也难。要变成经典，渗透到百姓生活中是很不容易的。江山代有人才出，但最终能沉淀下好产品，成为百姓生活方式的却寥寥无几。
低度酒未来是非常有机会的。但关键是它的产品选型、推广和定位都非常重要且不容易。
这是一个典型的消费市场升级的产品规划。需要有非常强的市场洞察、人心洞察、产品规划，以及非常强的产品创新的能力才能创业成功。所以，赛道是好赛道，但好赛道不一定能出大公司。
我相信低度酒这块未来一定会有大公司。但关键在于谁能做，选什么样的产品、包装和渠道，做什么样的品类规划、营销定位以及人性定位。
好赛道的竞争都挺充分，挺不容易的。
Q3：消费在平权，科技也在平权，它们会有交集或者共性吗？
答：当然！这是一个非常重要、非常好的问题，是有思考在里面的。
现在是消费平权的时代，科技也在平权，那么科技的作用究竟是什么？我觉得一切归因于消费。
科技创新、消费创新的最终目的都是为人创造福利，以满足人们更好的生活追求为导向。科技最终是向善的，消费最终也是要向善的。
科技最终也是在平权、向善的，二者底层逻辑都一致，是有共性部分的。
都是要利他赋能，要为社会创造福利，创造更好的产品和服务，要解决社会问题的。德鲁克曾说过：企业存在的唯一价值就是创造社会福利，企业是社会的器官。
之所以今天有的大经济体面临着人心背弃的局面，面临反垄断二选一和国家的处罚，本质上也是因为没有利用好科技和平台的作用，科技向善上的不够好，起心动念把持得不够牢。
我们在这方面的价值观牵引还不够正确，终究让屠龙少年长出了龙鳞。甚至某些平台还在疫情期间收取高额费用，令人遗撼。
实际上，如果企业在价值观层面的建设并没有与企业成长同步，就很容易被人看透，失去市场的基本尊重，失去人心的企业，价值能有多大，大家可想而知。
所以，我觉得消费创新、科技创新，消费平权、科技平权最终都会殊途同归，它们的底层逻辑是一致的，那就是企业必须解决社会问题，并为社会创造价值，利他爱人的好公司应该是充满人性力量的光辉的。
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IIR专访加华资本宋向前的部分实录：
时间是价值的称重器
IIR：您应该是国内券商崛起最早的一批参与者与见证者，当时（2007年）为什么选择跳出体制，成立加华？
宋向前：可能因为我过去做卖方（证券公司做投行业务），有一个比较好的职业背景，掌握了一些专业技能，见证了中国资本市场由小到大的发展，也了解到中国企业和企业家的诉求。
股权投资是个舶来品，我刚下海时还是中国私募股权投资发展的早期，这是时代机遇。但天下所有的事儿还得基于兴趣，我对这个事儿有兴趣，发觉它是终生可从事的事业。
IIR：创业14年，是否有过艰难时刻？
宋向前：最大的压力在于我们的商业模型。大家都知道加华是一家高度垂直消费服务业的专业机构，10多年前还是互联网、移动互联网时代，消费不“性感”，没多少人愿意做这个选择。
另外，消费行业有个特点，一旦成为行业冠亚军，就说明已经跑过震荡拐点，不仅现金流好，企业的品牌、市场、渠道、管理运营都已经比较完善。对这样的企业而言，单纯有钱不管用，因为公司不缺钱。你（机构）一定要“被需要”，能在资本要素后还为企业提供更多价值，这对我们的要求就更高。
选了这样一个非常“难”的商业模型，还要抵住诱惑，坚持下来，艰难时刻挺多的。但我一直相信，难的事往往是有价值的事，所以我们把自己定位为共创型的事业合作伙伴、超级员工型的投资机构、赋能型的投资平台，付出也必须超出常人（同类机构）。
很多同行到我们公司考察、交流、对我们的评价最后是：加华不是投资机构，是一个实业型、服务型的投资公司。我们本质上是在把投资当作实业做。
IIR：加华为什么没有投资火热的“网红”奶茶行业，比如您家乡（湖南）的“茶颜悦色”，或类似“元气森林”这样的软饮品牌？
宋向前：我们也在看，但我们认为奶茶这个赛道是年轻人的产品，产品的生命周期、覆盖的消费人群年龄段不是那么广。在有选择的情况下，我更愿意投资生命周期更长的普适性产品。
IIR：有估值因素吗？
宋向前：本质很重要，估值不等于市值，市值更不等于价值。时间是企业价值的称重器，我是个坚定的价值投资主义者。
买“三个增长”
IIR：加华的投资量少而精，失败率为0。但消费赛道当下太热了，众多机构争抢，以后很可能看好的项目更拿不到。加华怎么保持自己项目端的竞争力？
宋向前： 我们有一个理念：投人以资本，渡已以心诚，博观而约取，厚积而薄发。未来的机构竞争比的不是规模，比的是你究竟是不是一家专业化机构，能不能为社会、企业、百姓创造价值，这是根本。
我们是一个投研驱动的公司，宏观做经济研究，中观做行业研究（行业竞争要素、生产要素等），微观做企业研究（企业的内部价值经营和外部价值创造、企业的核心竞争力等）。研究上我们要求更广、更深，但选择上，要更轻。我们选择的一定是好人、好企业、有生命力的好品牌；而我们买的就是三个增长，第一买行业增长，第二买企业增长，第三买企业家个人的学习能力和人格、心灵的增长。
IIR：比如当年加华怎么投进东鹏特饮的？又怎么给它创造价值？好像很多头部机构当时也找过。
宋向前：和东鹏特饮的林总很早就认识了，我们大概磨合了将近四年。每一次去林总办公室都是泡壶茶，喝茶，但始终没得到投资机会，大多都是在谈业务。
有幸投进去后，东鹏特饮的深化渠道改革、数字分销方面的创新我们参与进去了。从大屏转小屏，强调数字传播矩阵。基于我们对产业的研判和共同努力，东鹏确定了渠道为王，拥抱年轻人的战略方针。消费是一个变化多端的行业，也是个竞争很充分的行业，只有保持永远的张力、警惕和创新能力，才能永立潮头。
IIR：同是饮品行业，汇源刚从港股退市，娃哈哈也一直在转型。它们都是时间悠久的大企业，转型过程也都面临一些问题。如果您有机会见到宗庆后（娃哈哈创始人）和朱新礼（汇源创始人），您会给他们什么建议？
宋向前：我觉得有句话很好，没有企业家的时代，只有时代的企业家。传统企业之所以成为传统企业，是因为他们缺乏基于市场环境变化和消费人群时代变迁的深刻洞察和快速迭代。只有建立在人性洞察上的产品，才能成就一个好公司，才具备人文价值，这样的公司才会生生不息。
另外，中国正面临一代企业家向二代传承的大考，很少有企业能做到基业长青。老一代企业家要相信年轻人，因为他们自己也是从激情、果敢的时代走上创业之路的。年轻人缺乏历练，给他们机会，勇敢把他们扶上前台，站在舞台中央。
企业传承又要传什么？年轻人既要继承老一辈企业家精神，又要创新。我觉得应该是传承、优化机制、现代企业的科学管理方法论。创新是企业发展和经济发展的原动力。
IIR：如果有机会，您会收购汇源吗？
宋向前：不会。刚才说到的，我们买企业，就买三个增长，不是买渠道买工厂。
做“价值创造者”
IIR：您长期关注宏观经济，如何看待当下的中国经济和消费行业？
宋向前：我一直把加华的发展放在中国大的发展环境中去看。我经常开玩笑：在国际经济的奥林匹克运动会上，我们中国是以“残疾人”的身份来参加这个“健康人”的比赛，但我们却得了亚军，相当了不起。这个残疾人，指的是二元经济体结构，这个比喻可能可以比较生动地勾勒出中国经济的宏观画像。
我是坚定的市场主义者，如果中国未来是一个统一大市场，有统一的游戏规则，没有所有制区分，不分国有、民营，让市场充分调配资源，中国的经济增长还有非常巨大的潜力，随之而来的是消费能量的释放、市场购买力的提升。
我曾写文章说过，未来20年中国是超级消费时代，未来在消费服务和科技领域中国会诞生更多千亿市值公司，他们可能是超级物种，不能用传统的PE、PS、EV/EBITDA来估值，比如我们投资的文和友。
IIR：这看起来很遥远。
宋向前：物理学里讲一个概念：“势能”，随着要素市场改革的深度展开，我相信中国经济全面市场化的一天不会遥远。注册制改革是一个史诗级改革，中国资本市场的价值中枢会有一个均衡化的过程。这不是“既”和“又”的关系，这是一个选择题。
IIR：很多人都说加华很保守，投资谨慎。未来市场这么大，加华又有先发优势，还要一直坚持这样的募资、投资节奏吗？
宋向前：专业股权投资本质是一个信托义务，本质上我们不保本，理论上多开枪就有更多获得Carry的机会，但我们为什么不开呢？我们强烈地约束自己，就是要把有效的时间和资源集中放在正确的市场上，做难的事，正确的事，真正创造价值。
所以我觉得大家认为我们谨慎的这个概念可以换个词讲，叫负责。投资人是为获得回报而来的，所以我们力求每次扣扳机都能有更强的确定性。
我不想做deal maker，我更愿意做 value maker。我们以企业家的心态和事业合伙人共创，更乐意和企业家一同成长，这是奇妙的旅程。这种成就背后和资本利益背后的收获和心灵的丰满远远大于投资收益本身，钱往往是做对事情之后的副产品。
当然未来我们也会进行一些控股型并购，以产业的发展带动行业的发展，带动经济进步，鼓励就业。
IIR：中国经济二元结构，募资市场也是两大阵营：国资和民资。如今实力悬殊。您认为比较理想的一个GP和LP的合理状态是怎样的一种状态？
宋向前：中国目前还是个哑铃型社会，贫富差距很大，少数人掌握财富。而股权投资市场时间不长，LP、GP都未见得成熟。真正专业化的GP不多，大多数人玩的还是套利运动，其实这里的根本问题还是在于实体回报率太低，没有投资的动力。
未来随着国家对实体经济的重视，机构会越来越专业，LP也会逐渐分辨谁是价值主义者，谁是投机分子。不过投机也不应被摒弃，它在某种程度上增加了交易。但坚持价值投资，坚持长期主义，价值的复利运动也会发扬光大。
另外GP的发展也存在自我取向的问题，对于加华而言，我们不想成为一个资产管理类的公司。我希望像3G资本那样真正走向实业，从实业的投资中获得长期的价值和利润。但全世界有几个人能做到3G资本，这确实是非常难的事。
我觉得未来有长期资本实力的LP会成为中国LP的主流，保险、银行、超大家族等等，LP也需要改变短期和套利思想，只有真正结盟产业、赚取时间的复利价值，才能获得超额收益。
IIR：2020年很多投资人都出书了（黑石苏世民：《苏世民：我的经验与教训》）、高瓴张磊：《价值》，梅花吴世春：《心力》），您是位学术型投资人，也是很多创业者的导师，考虑过未来出书吗？如果出书，会是关于什么方面的书？
宋向前：我现在确实花很多时间在讲课，清华（经管、五道口金融学院）、香港中文大学、上海高金、沙丘、创业黑马、新火大学等，也确实有这方面（出书）的计划，但目的并不是著书立说，博取个人名声。我乐意把多年积累的消费领域经验和大家分享，因为我认为商业文明的创造依赖于经验的总结、分享和传承，所以书的内容一定和消费相关。如果没有更好的名字，那它很可能也会和我们的公众号一样，叫《消费向前看》。
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我投出了多家上市公司，发现消费企业的“胜负手”

2020-09-10
企业家的工作很打磨心性。心在世上磨，把小事磨没了，大事也磨明白了。 因为要管人、管事情、管战略、管心理、管行为，是能量密度要求比较高的工作，但我建议你们义无反顾走上这条路。我看的公司比较多，一年一百多家公司，25年看了1200~1300家公司，我比较挑，所以不求数量，我投的公司都是行业中的冠军。 加华创立至今，我们一分钱也没有亏过，一个项目也没有丢过，因为我们精挑细选。“太阳底下没有新鲜事”，一定要有一些商业的感觉，这种商业感觉能力是书本不一定能教出来的，而是要靠生意上的实践，包括同行竞品研究、对自身事业的深度理解等，才能找到商业感觉。 商业感觉能力非常重要，需要大量打磨、深度思考，所以学习很重要。
01消费品企业成功三要素：产品、品牌、渠道解决问题最主要的是要建立一个思维、思考、企业管理的框架。这是我存在的价值，也是你们来学习的目的。将框架具体地结合自己的企业实际再加以提高，这才是科学的方法。消费品的三大要素，产品、品牌、渠道，这三个关系没有搞好的公司，缺任何一条腿都不可能做大。
02产品是根，决定你的企业命运产品力是王道。用心做产品的人才会有未来，消费品品牌的成功首先必备一个成功的产品经理，重点在拉新、留存、转化、复购，好产品才能让老百姓持续买单。躺在一个爆款单品上过日子，最后免不了被风云变幻的大时代抛弃，还不知道C位是怎么丢掉的。比如伴随电商、新零售兴起，娃哈哈、统一和康师傅等当年的大咖们，如今都过得不舒坦，面临顶峰后一路下滑的困境。消费品一般有稳定的周期特征。包括宝洁如此刚需的产品，到中国二十余年，曾占中国日化产品60-70%份额，稳坐头把交椅。却在近五年被中国三大王牌--立白、蓝月亮和纳尔斯打败，市场份额腰斩。
产品力如何发挥出来？答案很简单，一切以用户为中心。通俗而言就是要解决用户痛点，实现产品力最大化。茅台就解决了一件事：喝酒难受、头疼。所以茅台酒要放五年，酿造的时间越长，味道越好。但一般的公司不会这样想，三个月就会卖掉。 日本、法国和德国有大量创立200年以上的公司，为什么？因为产品好。他们的产品在媒介尚未高速发达的时候，就可以影响方圆一二十公里、影响一个市，在邻里乡间被广泛拥护，在口口相传的时代具有顽强的生命力。就像日本的龟甲万酱油，打开盖子，那是时间的记忆，日晒夜露，黄豆飘香。产品力是王道，但很多人抓不住。 产品力的价值等式是通过提升覆盖人群和购买频次，围绕复购和坪效得来的。覆盖人群基数到底有多大，购买频次有多高？在客单价做完后，大概就可以测出市场有多大。即产品价值=产品覆盖人群基数×产品购买频次×产品购买单价。其实，企业只要经过一次增长就会明白，逻辑是一致的。如果企业家一次增长都没有理解透彻，之后做多少个增长曲线都没有用。并没有所谓的“第二增长曲线”，一家企业如果玩过10亿的规模，保持5亿的增长，“内功”学会了，就知道如何运营企业。 汉迪教授提出“S曲线”理论，即开发、引进、成长、成熟、衰退，每一家企业的产品都逃脱不了这个规律的管理，是必然要经历的一个过程，当创业者在做企业时一定考虑到产品的生命周期。很多人会认为一家企业可能会永远只涨不跌，一款产品也可能会永远长盛不衰，这样的认识绝对是误区，是认知陷阱，掉到这个陷阱里的人不在少数。为了克服产品生命周期，企业就需要在达到巅峰之前，不断对产品进行迭代升级，推陈出新，从而逆转整体下滑的趋势。如果没有好产品，无论用什么方法售卖，都一定会失败，只有极致的产品才有穿透时间迷雾的力量。 “刘师傅包子”的刘师傅，也就是马上要敲钟上市的巴比馒头创始人刘会平，他只有初中二年级的学历，为什么能成为企业家？他所在的镇子有4万人做包子，是个名副其实的包子镇。第一年在上海路边摆摊，挣了2万。第二年搬到商铺，开始做品牌，第三年赚了20万，后来学习肯德基、麦当劳的管理方法，进行企业升级。他的企业经都是在“市场大学”中学会的。为什么我要投他们这样的公司？因为产品。“刘师傅包子”是所有夫妻店中，率先做到连锁化、产品化的公司，食用油来自益海嘉里，青菜由崇明岛蔬菜基地直供。再加上迅速地更新迭代，建立成大型连锁品牌，他们将时间和匠心注入产品，老百姓自然信任他们的产品，放心消费。 消费行业的创新增长，反而是寻求不变。亚马逊创始人曾说过：“在变化中找到不变，最终就是消费者的满意度——真正为用户创造的价值。”
03未来是内循环时代，一定要了解国人需求人类社会生产力指数性爆炸发展到今天，以至于300年后不得不去太空寻找下一颗蓝色星球的原因，就在于技术创新。因为创新能够带来生产力爆炸性发展。例如，抖音。理论上我认为它是一个创新。抖音的商业应用前景很广阔，由于未进行全面深度的电商化处理，其内容电商营销还没有完全发展起来。一旦高速发展形成生态，它将对线上线下的货架式消费都会产生巨大影响。 
商业社会具有两重属性，一是商品交换，二是信息的交换。当人类进入到移动互联网时代后，抖音、B站、快手等应用极大提升了人们与世界连接的广度，世界商业开始被改写，信息交换的注入能力对商品交易本身的影响权重得到大幅度提升，开始具备社交货币功能。字节跳动很强大，内容电商、社区营销、短视频，开启新时代的玩法。从美国和日本消费品品牌发展的历史中可以看到，我国消费品品牌下一个阶段的发展重点，在于中国传统文化和工匠精神的自主品牌。2020年是中国消费和服务业崛起的超级时代，中国一定会诞生一大批千亿乃至万亿市值的消费品品牌。这个时代是优待我们的，我们有14亿国人市场。农夫山泉的上市，就是内循环的典型代表。没有外国人喝农夫山泉，但这并不妨碍它成为2500亿的公司。农夫山泉是饮料公司吗？几乎可以说不。它有14个生产基地，所有的水源基地都在中国的湖里，从浙江省千岛湖起家。千岛湖属于社会公共资源，原本浙江人、上海人都要从这里饮水，但被农夫山泉用一个马达拦了一道。这是上帝恩赐的雨水。除此之外农夫山泉成本最高的其实不是水，而是它的PET瓶，它最大的风险就是石油价格上涨。因此，农夫山泉也很诚实地告诉消费者，“我就是大自然的搬运工”。另一个视角看，华润怡宝就没有走农夫山泉的模式，而是用一根有12道过滤程序的管子把自来水接到了自己家。水是战略性稀缺资源，如矿泉水、地表水、地下水。所以有人说一旦中国水资源污染了，那这类公司就不值钱了。 
我们一定要了解消费者，加华投资的休闲零食第一股“洽洽食品”就是个典型的案例。 当年值20亿的洽洽什么都有，有品牌、有钱、有人，全公司一万多人躺在C位上，比国有企业还国有企业。每次做研发都能拿出几十种，但没有一个能看的。直到2017年，“小黄袋”让洽洽再次转热。洽洽的产品还是这个产品，公司还是这个公司，钱也是那些钱，只不过是年轻人的需求变了。所以一定要识别消费者需求，理解消费者决策。
还有一个典型案例是国潮李宁。李宁在过去五年有一个变化，它终于知道自己要做“中国李宁”，要变成潮牌，终于知道要连接年轻人。所以它用年轻人喜欢的表达方式来做推广。这家公司曾经亏损20多亿，一年关几千家，但如今华丽转身成为超过500亿的公司。 所有的公司从不好那一天开始，缘由还是一句话——“问题都在头三排，根子还在主席台”，公司出问题一定是创始人的原因，不是别人的。如果大家意识不到这一点，反而责怪基层员工、CEO、HR、财务，那公司可以趁早散伙了。一家公司所有的问题都需要创始人去调配，问题一定是自己的。公司里任何一个人都可以换，唯独换不了自己，一旦作为创始人固步自封了，这个企业也就垮了。
新品研发要实现快速迭代，降低试错成本。迭代主要发生在前期创新阶段，根本目的是发现新需求，高效生产产品雏形。 我曾去过卫龙，这是一个做辣条做到中国老大的传奇公司。老板自己就是产品经理，他办公室的墙上、地上、桌上都是产品，产品背后有一个纸贴，写着“不够软、香味不足，跟市面上产品没有任何差异化，干掉。”研发部门、市场部门的负责人会进办公室看纸贴，再回去重做，不断从产品中迭代试错。 再比如今麦郎的“凉白开”。提出凉白开这个产品时，今麦郎的研发部门、产品部门和营销部门都说老板疯了。但是老板说：“我就是要冲突感。”其实凉白开的本质还是水，关键在于利用冲突来制造热点，否则今麦郎在消费者心智中的定位永远都是“面”。它用凉白开来替代今麦郎，这是定位心智的运用，由于价格便宜，凉白开的出货率非常高。 
所以企业家要有两把刷子，要有狠劲。都在提议70后全部调岗到非产品部门或者退休，确实无法快速奏效。因为快消公司面对的是85后、90后、00后，让70后指挥90后做00后的事，可能吗？起码要让85后的人来做。小罐茶就是如此，产品实实在在，也是品类开创者。过去以礼品茶为主，他迅速识别出年轻人对快消茶的需求，实现产品化、品牌化、标准化，自然在未来会有很多发展机会。
04做品牌去抢占市场资源品牌也很重要，品牌的资产化与生命周期存在一定关系。 品牌是公司最大的无形资产，就像阿基米德所言：“给我一个支点，我可以撬起地球。”品牌就是那个支点。没有品牌，公司就无法做大做强。品牌属性，一定要具备价值观、文化和个性。品牌同使用者产生关系，它向购买者长期提供的一组特定的特点、利益和服务，是一种能给拥有者带来溢价、产生增值的无形资产。增值的根源在于消费者心智中形成关于品牌的印象。人们看到可口可乐就知道，是饮料，是快乐水；看到茅台就知道是国酒，这种品牌力是非常强的。 品牌活动是创造价值的过程，但是很多人把品牌搞成了营销。 
品牌学和营销学是两件事，品牌一定是公司资产负债表上的一个重要的科目，而营销是为了传递产品中的系列活动。品牌作为一种无形资产，其活动的出发点一定是占领客户心智。所以，为什么茅台一定要等于国酒，超级文和友一定要等于餐饮业的迪士尼、梦幻的市井空间，丘大叔一定要等于柠檬茶？因为顾客心智等于市场业绩。埃隆·马斯克为什么如此剽悍？因为科技的无限创新，强大人类命运的关怀，更重要的是品牌。 从埃隆·马斯克起步开始，它做的任何事就只有一张蓝图，这一点全世界人民都知道。他是一个品牌高手，在2018年其产品进入上海之前，SpaceX的股价跌至200元，仅两年时间它就华丽变身，成为2千亿的公司。马斯克成功运作了NASA这个品牌，NASA在美国有近一百年的历史。从50年代成立，到现在的几十万人，他们都是世界顶级聪明的人，美国政府也为它砸了上千亿美金。而埃隆·马斯克挖走了NASA的大量人才，更重要的是，这些人为他带来了重要订单。他的载人航天技术，火箭可回收利用技术等都站在NASA的基础上而成的。 因此，在品牌营销方面一定要高调，它能够抢到市场很多珍贵的资源，能够左右市场，这一点非常重要。进入移动互联网时代，曝光就变得容易。所以对于企业家，要珍惜自己的个人品牌，学会珍惜自己的人设，但一定不要把自己设定得太过清高，嬉笑怒骂，真实一点。 在这里，我推荐大家去读全世界最有趣的50个品牌成长的故事，可口可乐、麦当劳、肯德基、埃隆·马斯克、特斯拉、亚马逊等等，当你把50个品牌成长故事、成长历程好好读完，你的能力就一定会有增进。 情感连接才能产生品牌进阶，大家一定要找到品牌进阶动力和方法。品牌的建立就是消费者认知，关键点在于让消费者清晰认识品类归属及与其他品牌的差异。 以加华资本投资的东鹏饮料为例。2017年，东鹏特饮的老板要和红牛对打，打算采取降价策略，简量化包装。我说降价策略大概率是错的。中国老百姓贪图便宜，一般包括两方面，降价与上量。所以采取大瓶不降价的策略更佳，包装从350ml增到550ml，由此东鹏特饮实现了每年35%的复合增长。花同样价钱，多喝半瓶，今麦郎也是采取这一策略。所以公司一定要做增量，不要做减量，走降价策略的公司多半走不下去，只有升量、升价的公司才能在市场中玩下去，这代表了公司是强势的。当品牌足够强的时候，就拥有特许经营的机会。刘会平的一个小包子为什么能在全国复制，成为响当当的“巴比馒头”？是全力以赴赋能给小商家、夫妻店，还是让直营做得更大？ 我当时告诉刘师傅，至少五年内，一定是走加盟的路子。我们的生意是顶天立地的生意，但是重要的是，公司面对来自市场的竞争产品，如果有人加盟，并且入场成本低、盈利水平高，那么加盟企业就会拥护你，自身品牌自然就会变得强势。顶天立地的生意最终还是来自铺天盖地的产品。 中国很多做加盟的人为什么不能成功，原因在于大多数的人在割韭菜。竞品太多，说明企业太弱，品牌力不够强大。那么品牌的目的是什么？是建立连接，而连接到最后就是消费者的忠诚度。为什么吃火锅就去海底捞，吃快餐就是麦当劳、肯德基？这就是消费者的忠诚，忠诚的价值是无边界的。
其次还要学会增强营销沟通的有效性。很多品牌的老板们很懒，公众号没有用、小程序没有用、活动营销基本上靠他人代劳，一家公司的曝光度、品牌活跃度决定了这家公司生存能力。打通交易环节，形成品牌信任、建立品牌强大认知度、深度、广度，都与品牌驱动的手段相关，最终形成品牌价值。 品牌价值会带来更大规模的品牌延伸、更好的交易频次和定价，覆盖面更广。一个真正有产品力的公司如果不懂品牌，那只能是工厂型公司。为沃尔玛、山姆服务的公司有几十万家公司，有哪家公司活得好吗？很少。为什么天猫养不出大公司？这类公司能够起来，是因为流量红利。但是他们大多没有建立完整的产业链，生产、研发、品牌、渠道等多多少少有缺失、有短板，其中有许多品牌做不到真正的市场下沉、渠道深耕，更没有全网全区域的架构。所以单纯的线上互联网公司，往线下发展是相当难的。在线上，流量是天花板，人人都有货，抄袭很容易。但是线下抄不会，线下的重置成本非常高，是高级的战略腹地。05渠道要会做下沉，做动销消费品核心重要就是渠道，产品差一点，渠道很强大也会很厉害，比如饮品的核心是渠道，如果渠道不会生根，不会做下沉，不会做动销，无论怎么努力都没戏。农夫山泉就已经告诉我们这个秘密了，“我们就是大自然的搬运工”。
做消费的人一定要补上渠道的课程，渠道的深耕和下沉是关键、是王道。中国有2894个县，380多个地级市，27000多个镇，真正强大的公司基本上可以把市、县、镇全部占领。50万网点对应50亿的营收，农夫山泉、可乐、IBM等这类过几百亿的消费品类大公司，其大概营收和网点布局是一一对应的，可见网点密度很重要，因为它可以实现派货，实现对所有市场的深耕、动销。现场动销效率直接影响公司ROE。 如果派货足够快，一车货拉出去一天就可以卖完，和一车货拉出去十天没有卖完相比差了10倍。农夫山泉人均不到5瓶就可以成为近3000亿的公司，如果人均20瓶，就是万亿公司，它比茅台可能都有前途。这是因为酒不是刚需，但是水是刚需，人体75%是水分。再举个例子，中国570多亿的食用油私人公司——山东鲁花。在东北很多人用完他们的油，瓶子就用来打水，那瓶子想回收都回收不了，这是一个特别大的市场。给鲁花做瓶子的公司有多大？广东有一家公司从事玻璃瓶生产，随便做就能达到一百亿，仅仅是为消费品做配套的玻璃瓶。中国有很多神奇般的企业存在，拥有中国一般14亿大的市场，是全人类从来没有碰到的局面。 渠道终端趋势分析、数字变革，只有跳出终端，才有可能抓住无限的用户。真正能覆盖到店到家的公司，都可能成为成功的公司，但我认为更大的市场是到家。到店、到家两个场景全覆盖，实现线上线下包括社群。每个店都是社群中心，周围五公里都是店铺的打击范围。不把商店客人当成复购对象管理，而是当作裂变的助力，围绕客户做奖励券或奖励活动，形成全域竞争，实现消费生态。打通终端链接，品牌商可以直控终端，C2M，可以直接发力终端营销，掌握相关权益类消费数据。比如腾讯的生态变革正处于关键的历史时期，他具备一整套数字营销工具。以小程序、短视频营销为代表，如果不限流，微商可以在微信生态圈里玩得风生水起，尽管它有传销的嫌疑，但不争的事实是，低成本的穿透力非常强，微信公众号中的随便一篇文章就可以覆盖10万人。除此之外还要激活下沉市场。中国社会人群是圈层化的，下沉市场非常大，尾部效应很明显，同时消费升级也很强大，毕竟拥有三四亿人，不同的地域文化导致一亿人就可以是一个圈层。面对消费社会复杂性，品牌商要激活下沉市场就需要高效的产业链反应和深度人群洞察。很多公司用一种打法跑世界，发现效果并不好，这是因为没有精准的人群洞察，所以全链路一体化是未来的重要方向。 我出道做投资时互联网并不普及，但现在世界处于移动互联之中，消费者就在你面前，只要你敢干、能干、愿意干，就能够很快链接消费者，做生意比过去更容易。但问题在于你变懒了，知道容易但是没有做。过去的一代企业家创业的难度比现在高很多，也更辛苦。做生意是走遍千山万水，说尽千言万语，想尽千方百计，才会换来千树万树梨花开。马云如今坐拥几万亿的公司，你只是羡慕但并不知道他们伟大的背后都有超过常人的付出和坚韧，这是每个人前进必须要具有的动力。
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如何重新理解中国新消费，企业如何体现价值
202106
“一招鲜的时代过去了”
红碗社：加华怎么做到投中这么多头部消费企业的。我们的投资逻辑是怎样的。
宋向前：我们有三个“买点”：买行业增长（大行业），企业增长（大企业）以及企业家学习能力和心性的成长。
大行业有几个特征。刚需高频的赛道容易出大行业。比如食品饮料、化妆品，这些是要与我们每天都见面的，但是像家电与建材，它虽然刚需但讲究的是耐用效率。第二个是消费升级。中国人均GDP从800美金到10000美金，往中高收入国家在转变。人均收入水平的提高必然意味着消费能力的升级。第三个是技术升级。中国的供应链、价值链包括电子支付系统带来了非常大的红利。这种技术进步所带来的传统行业改造也是我们关注的重点。
大行业容易出大公司，但大公司一定要有大公司的能力。企业增长就是很重要的一个能力，哪个企业能够破解企业有机增长的奥秘和增长的黑盒，理解企业生产和底层的逻辑，那么这个企业就能够由小到大，由弱到强。而企业本身又是由人做出来的，体现的是人和事的匹配程度。有些企业成长得很快，但如果学习新兴事物的能力跟不上企业发展的速度，那么这家企业就会遇到问题。
红碗社：产业升级带来的红利让很多消费企业在创立初期享受到顺势而行的福利。普遍增长的背景下如何寻找“种子选手”。
宋向前：创业门槛变低了，所以在消费这个领域会看到很多的新品牌。但是一个创新型的公司想要成为百姓的一种生活方式，还是有压力的一件事。
消费品牌我们会分为三类，大部分公司现在还处在第一类，叫创（制）造型的品牌，制造供给。第二类是渠道型的品牌，遵从的是流量变现的逻辑。第三类是心智型的品牌。心智型的品牌在每个方面都很强，它的产供销、它的人财物、它的产品研发包括数字化运用，没有明显的弱点。
创业型公司容易靠一个长板来推动增长，但头部公司是要形成非常充分竞争的护城河，换言之它的短板影响了它的核心竞争能力。
红碗社：现在中国的消费环境有哪些特点。
宋向前：在充分竞争的市场下，人人有货成为常态。现在是个供给全面过剩的时代，进入门槛看似低了，但是竞争壁垒其实被抬高了。简单的流量红利的变现很难成为一个大公司。
大公司和强势品牌最终竞争的还是心智。这种创新本身还是来源于尊重。因为你尊重市场，尊重消费者，所以你才会潜心的去研发产品。上世纪我们是短缺经济，有就行。大家对品质没那么高的要求，所以叫物美价廉。现在整个中国进入供大于求的世界，供应端的竞争是很惨烈的。需求在发生变化，消费结构也在发生变化，只有建立充分的人性洞察、产品洞察，建立人文价值观和商业体系才能是一个伟大的公司。
红碗社：消费人群也在不断变化。这其中蕴含着哪些信息。
宋向前：00后未来30年将成为主要的消费人群。他们是数字原住民，获得信息方面，互联网多维度紧密地联系了这些人群和世界，他们的信息更加全面广泛。同时他们见证了中国的崛起，中华民族的复兴，对国货也更有信心。这些年轻人一生下来就在马斯洛需求的第三层情感需求，即自我尊重与自我实现，这种需求反向也会重塑供给。
随着供需两端的对撞融合，创造了很多的新的商业模式。这意味着企业阅读市场变化的能力要非常强，从生产销售到品牌渠道，市场消费行为、消费心理研究到建立数字经济、智慧资产的形成，它是个很长链条的过程，意味着对供需两侧都要把握。一招鲜吃遍天的天下再也不存在了。
在这个过程中间，我觉得商业的本质也发生了变化。过去商业的本质是商品交易，现在商业的本质内涵被扩大了，它实际上变成了从低到高的三个维度：先有产品进行简单的交易，然后是有信息交换，需求反向重塑供给，充分释放用户的情绪价值，再到高维的信任关系的建立，就有了品牌的内涵和文化。
红碗社：在这样的时代背景下，消费类公司一定要做颠覆式创新才行吗。
宋向前：戴森就是微创新的代表。戴森进入的是一个红海行业，电吹风机早有人做，为什么分类却是“戴森和其他”呢。技术的创新和完美的工业设计结合在一起，用美学来释放用户的情绪价值，创造了非常好的边际消费倾向，使它成为独特的品牌。我觉得这样的创新会越来越普遍，但很多公司其实是讲概念讲得多。我们看重的是知行合一。
“从文和友到东鹏特饮再到其他”
红碗社：在投资风格上加华是稳健型的，但是文和友投的阶段就很早。当时的投资逻辑是怎样的。
宋向前：文和友本质上不是一个餐饮公司，它是城市生活空间的营造者，它是一个城市精神的赋能。我们知道今天的年轻人需要什么样的生活方式，需要什么样的生活场景，需要什么样的生活体验。而它恰好在这个时期出现了，充分的释放了用户的情绪价值，创造了无与伦比的消费体验，而且它自身是一个有机增长体，我们也不完全清楚“不设限”的文和友最终会失控成长为什么样子，我们认为他是一个完全创新的消费的模式，所以就投了。
真正具有核心竞争力的公司，在于对生活的理解，对于这个城市空间的理解，对城市文明发现城市精神的总结上面，更多的提升出来更多的业态，在业态选择，商业模式升级，和空间营造的丰富度。
红碗社：全国很多城市都有很有当地特色的生活圈，但目前只有文和友是其中最大放异彩的。这是不是意味着传统风情的东西都能做成下一个“文和友”。
宋向前：我觉得首先不存在传统与否的概念。消费本质上都是为人创造产品和服务的，创新和传统的唯一区别就是多尊重市场，多深的人性洞察和多敏锐的市场变化的捕捉能力。
企业其实本身就是有机成长体，它是另外一种形式存在的化合物，它有它生存和发展的原动力。文和友团队的优势的部分在于创造力很强，它来自于民间，来自于草根，它更理解民间的生活，更理解百姓的喜怒哀乐，当然，在企业现代化的运营和管理上面它还有一段很长的路要走，任何一个企业家的成长都需要这个历程，但这个团队是年轻态的，我们看一个团队有多大的成长空间，取决于是什么样的人在一起，底层增长逻辑是怎样的，起念动念是否正确，是否真正受正确的价值观的牵引和鼓舞。
现在一些地方老字号，我们都说“非遗”，其实是非常遗憾。它缺乏对市场结构变化的深刻理解，如果只是企图只依靠老字号和非物质文化遗产，那么当然会被市场抛弃。希望靠原来老的产品去统治几代人的思路是不可能的。
红碗社： 东鹏特饮和文和友又很不一样了。它是上个世纪成立的老品牌了，但直到上市唯一的外部投资人就是加华。东鹏不负众望完成“新生”，它什么地方让您看到了投资价值。
宋向前：东鹏能够做到千亿市值并不奇怪。我一直讲，这是一个好人做生意的时代，赚辛苦钱值得人尊敬。
我们看中它的地方第一首先它是民族品牌，这本身就非常有竞争力。第二，他选择了功能饮料这个成瘾的好赛道。第三它有强大的创新能力。在深耕消费人群基础上做了渠道的下沉和数字化的深度分销和运营。同时运用了数字化传播体系，建立了自己的数字深度分销体系和品牌形象，这些微创新的集合和与时代发展和市场变化共情的能力铸就了功能性饮料国货老大的崛起，看似偶然实则必然。
与这个时代共情，与这个时代的国民品牌成长趋势共同，我觉得这是一个中国企业中国民族品牌成长的一个必然路径。
红碗社：除了老品牌我们还投了茶这种“老品类”。但现在可以看到很多火热的茶饮品牌更多是将茶类产品做一个口味的融合。而我们直接投了小罐茶这样的标的。这样判断的逻辑是什么。
宋向前：中国是茶叶的故乡，茶文根深蒂固，茶人口巨大，但5万家茶企竞争不过一家立顿，需要全行业反思，更需要企业家和我们投资家躬身入局，支持中国茶企、茶行业发展，茶是中国非常重要的符号，在中国茶赛道上一定会有中国人自己的品牌出现。现在年轻人喝茶的方式变了，行为心理变了，年轻人的茶文化也随之而变，茶是有很强社交属性的产品，这是一个巨大的市场，里面一定会有一个大品牌，这个不是有没有的问题，而是会是谁的问题。
对于小罐茶，外界会有误解的声音。礼品茶只是小罐茶产品矩阵中间的一个产品而已。小罐茶在5年时间里完成了一个品类和心智创新，将传统的中国茶变成了时尚、年轻、生活化的小罐茶，包括未来我们的茶空间、快消茶、茶饮品、茶具、茶机等配套产品，一定会逐渐登陆市场，小罐茶一定是在中国传统茶企中第一个完成年轻化，品牌化、品质化、快消化和现代化的新型中国茶公司，做中国好茶，做好中国茶的历史使命定会助力小罐茶开创一个与众不同的事业。
红碗社：在所有明星投资案例中，哪些在你心里是留有很深印象的。
宋向前：东鹏特饮是一个好人做生意的表率。创始人勤奋刻苦，睿智通达。公司在市场理解上做出了非常多的创新行为，刷新迭代能力非常强，企业成长提供了一个正循环的路径。
另外一个就是爱慕股份。作为一个内衣品牌，这种消费品它本质上是创造美传递爱，要有一个非常好的初心动力和审美。都说人三十而立，爱慕（成立于1993年）作为一个老品牌，中间走过的路其实还是很艰难的，充满了挑战。但这个企业一直都在进步刷新和迭代完成对市场的深度的理解。我觉得思考的深刻程度决定了人生和事业的主动抵达。
红碗社：加华有没有过失手的时候。您会不会遇到新生赛道看不懂的情况。比如像盲盒，就有人会遗憾错失了泡泡玛特。
宋向前：没有失手。失手的定义就是15年投资我们从来没有亏过钱。因为客观来讲我们确确实实是百里挑一，我们选项目上奉行“严进宽出”，慎始而终。
我们投资的目的是要进行创造价值的运动，我经常讲加华资本与别的投资机构最大的区别在于：别的机构投资完成，工作基本结束，而加华则是投资完成，工作才刚刚开始，我们奉行博观而约取，厚积而薄发的投资理念，而不是说为投而投，为利套利，跟企业一起共同成长是我们非常看重的，我觉得这点上我们形成了自己的投资风格和投资节奏，弱水三千只取一瓢，博观而约取本质上都是反人性的付出和克制。
而至于错失，我认为投资家本质也是企业家，是个终身学习的职业，而市场是瞬息万变的，所以错失是常态。今天错过了泡泡玛特，明天也可能错过别的。如果能够挖掘消费现象背后崛起的奥秘，在下一次投资中我们就能更好的理解和服务新消费品牌。
红碗社：现在每年投多少个项目。怎么做到通吃不同赛道，并在投后管理中到给企业具体的赋能。
宋向前：每年我们投3-5个。
投后管理首先我觉得要有意愿为他人花时间，为他人创造价值。我们不会投那么多，所以把剩下的时间都用在投后管理和运营上。
任何企业不是横空出世的，都有对标竞品并受行业发展规律的管辖，所以哪怕是完全创新的业态，通过对它形成的底层逻辑和增长要素、生产要素的剖解分析，我们还是能找到它的成长动力和发展的底层逻辑。
如果你愿意为此做长期付出的话，我觉得选择对了，将心注入，结果自然不会差到哪里去。今天的商业世界竞争，追逐变化己经变得习以为常，而找到“不变”，用心耕耘用户终身价值，慎始为终，出发即抵达的企业才能真正笑傲江湖。
“中国创业者可以借鉴什么”
红碗社：宏观大环境带来哪些启发。
宋向前：我们在消费赛道已经布局了15年，算是中国最早一批专注消费投资的基金，我们早就理解中国经济最终一定是靠消费来驱动，靠内需来驱动的。
暂且不谈科技大国和科技强国，我们的市场规模和结构决定了我们首先一定是个消费大国，经济结构和市场规模也决定了消费是中国经济增长的最重要引擎。如今世界500强已经有120多家中国公司，加华做的就是在消费服务市场陪跑中国企业去冲击世界500强品牌。
中国经济增长的样态发生变化，结构升级换挡，从原来的投中国制造变成投中国消费。中国的消费市场已经世界最大的消费市场。消费和服务业作为中国经济增长的核心引擎，我相信天下所有的机构都能意识到这种变化和背后的力量，所以市场大量的热钱涌入到消费赛道。但消费本质是需要多年知识和能力积累的，这是个看似进入门槛很低，其实竞争壁垒很高的行业。
红碗社：这些成功的消费案例中有哪些对于从业者的借鉴意义。
宋向前：这些创新消费品牌的出现，说明他们肯定是做对了什么。他们有更好的对市场变迁的捕捉能力，对市场变化的深入洞察，更好的对年轻消费人群的人性洞察、产品洞察、行为洞察、心理洞察，然后更好的进行产品适配，更多的运用现代渠道让履约成本降低，让更好的商品和服务能够更快速而效率的出现用户面前，这些都是传统消费企业应该学习的。
人不可能永远生活在虚拟世界里，现实中的消费世界实实在在的，消费需求贯穿人的一生，所以围绕着人的全生命周期的消费服务的管理是永恒的，只是我们怎么运用更好的技术，更好的基础设施，更棒的消费场景，更好的消费服务，更贴近于年轻消费人群和下一代消费主力，这是所有消费从业者应该要努力的方向。它不是一个从0到1颠覆性的过程，而且积跬步而致千里的心性运动。
红碗社：新消费中营销成为了一个经常被提及的词。有观点认为，这已经不是一个单纯卖货的时代了。
宋向前：科特勒说过，一些媒体可以零售化，一些零售可以媒体化，但是中国的创业者往往很重视营销，重视品牌、重视广告，重视PR但是很少有人真正重视产品。消费三个要素，产品品牌和渠道，这个是铁三角关系缺一不可，所有的都要能够做到。所以只能大体上说，有好产品不会做营销，它也能活，但是知道如果没有好产品，肯定没有竞争力。
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其他。
——从业25年，我和加华资本从未涉足和投资一分钱给教培产业，尤其是K12方向，因为骨子里对这种商业模式深深的厌恶。我不反对职业教育，不反对真的兴趣教育（与“真”相对的是升学为目的的“假”的兴趣教育），也不反对专业技能培训，但我始终认为教培产业化是个伪命题。
教育的本质是启迪智慧，培育认知世界的兴趣与能力，而不是简单进行所谓“人才”筛选。教育的魅力在于赋予人类以灵性，以同理共情之心将生命深情注入这伟大时代变革。而今日之教培产业则反其道而行之，在系统性创造教育不公平性，教育在资本的武装下又变成了个简单流量变现的吞金游戏……如此教培产业发展确实有很大的反社会性和负外部性。
——中国的企业家和投资家必须懂得，资本无序扩张的时代过去了。公平优先、兼顾效率的共同进步公平社会模式已轰然开启。资本应该有态度，更应该有温度、致良知，为国家政策鼓与呼、知而行。借事修人，借己利人，好人做生意的时代到了，赚辛苦钱才真的有含金量，老老实实与百姓生活站在一起，真心实意的利他赋能平凡世界，相信踏实干实业可以兴国利民。
——加华资本的投资评判有三个增长参考：第一个买行业增长，行业增长一定要快，总量一定要大；第二个买企业增长，企业增长能力要强，买的都是未来；第三个买企业家，买创始人人格能力、学习能力和心性增长。这三个增长如果能完美地整合在一起，就会赢得时间价值。
——我们正进入一个“水比油贵的时代”，农夫山泉确实贵过中国石油，所以干消费的人要有信心，这是属于我们的超级时代。
——中国（餐饮行业）未来一定会完成连锁化、品牌化、资本化的高渗透。餐饮行业正在加速产业集中，头部效应会非常明显，比例大概是二八法则，甚至是一九法则。
——要热爱，训练耐力，亲自下场，长期陪跑；与被投企业共情共鸣，全心全意投入到企业的价值创造中去。他喜欢泰康陈东升的一句话“争取当农夫，不要当猎手，即使手上只有一亩三分地，我也要把他绣出花来。”
@系统重装。
一一从业25年，我和加华资本从未投资一分钱给教培产业，尤其是K12方向，因为骨子里对这种商业模式厌恶。我不反对职业教育，不反对真的兴趣教育（与“真”相对的是以升学为目的的“假”兴趣教育），也不反对专业技能培训，但我始终认为教培产业化是个伪命题。
一一中国的企业家和投资家必须懂得，资本无序扩张的时代过去了。资本应该有态度，更应该有温度、致良知，借事修人，借己利人，“好人做生意”的时代到了，赚辛苦钱才真的有含金量，老老实实与百姓生活站在一起，真心实意利他，赋能平凡世界，相信踏实干实业可以兴国利民。
一一这是社会系统重装的过程，更是顶层架构内核发生实质性变革的必然结果。
中国社会发展的底层逻辑已经从前四十年的“效率优先、兼顾公平”的重商主义，快速切换到更加重视公平正义的现代新型社会关系构建上来。
@消费大势。
一一未来20年，是中国的消费服务业品牌，成为世界消费服务业品牌的20年。在这个超级时代之前，顺势而为，与百姓生活站在一起，深刻的理解百姓生活，不投机不讨巧
一一踏踏实实地做好产品，好好服务，给予老百姓终身价值，为老百姓提供美好生活，围绕这一切来做，那么这个趋势就对了。这样‘快公司慢做’‘大公司往小了做’，公司经得住时间的检验，那这一切就是水到渠成。
一一与百姓生活共情，我觉得这个很重要。只有真正理解百姓，布局在百姓的生活中间，真正努力让自己的产品和品牌成为百姓生活方式一部分，才真正能够历久弥新，才真正成为大品牌大企业。
一一在乱花迷眼的“变”之中，企业需要抓住机遇，与时代共振。同时。亦要洞悉“不变”的本质，回归产品、品牌与渠道的铁三角构建的根本。
一一消费并不是一个门槛很低的行业，相反这是一个进入门槛看似很低，其实竞争壁垒很高的赛道。
一一如果人口总数下降过快，未来将是全面供给过剩的时代，我们为什么会有一带一路？为什么会强调优化结构、提高质量、经济新常态？在资源达峰、人口达峰、碳达峰，各种生产要素都达峰的时代，未来的中国经济将是提高经济质量、优化经济结构的时代。这个时代必须要真正企业家，水大鱼大的简单竞争没有机会了。但多少人能理解这个东西呢？
一一所以捕捉变化能力要特别强，从宏观到中观到微观产业。产业互联网机会更大，一切围绕着效率革命，过去是C端消费互联网时代，未来万亿美金的公司，一定是产业互联网的公司，ToB提升产业效率，创造更好产品和服务，从而从供需两侧改变人类生活，我们讲的人生就是一场康波，人类文明跃升、人类生产力的跃升，还是有大周期的，有多少投资人会考虑在康波周期性运动中，生产力生产关系的重构和匹配？
一一品牌分为三类，一类是制造型品牌，物美价廉就好了；第二类是渠道型品牌，渠道强大能动销带货；第三是心智型公司，本质是什么？正确洞察和理解人性，品质和渠道、品牌关系，从信任关系上建立和用户的心智沟通。
 心智型的公司善于“取势优术明道”，中国很多初创型小公司，“术”上很优秀，但是“道”上不明白，所以就很难做大。
商业的本质究竟是什么？在过去的维度，大家理解商业的本质是交易，是卖货的逻辑。今天世界变了，年轻消费群体崛起了，消费平权时代来到了，年轻人更加睿智、更加理性、更加成熟、更加有个性化，也更有自己的消费主张。因为移动互联网时代来临，商品存在很强的社交货币性属性，所以信息交换就变成很重要。今天的商业，今天的品牌，不懂信息交换、不懂商业本身的社交货币化属性，一定会落后这个时代。
一一仅仅掌握了数字传播体系的力量，懂得运用科特勒现代营销传播原则，不代表你一定会赢，最重要的是商品第三个维度-“信任关系的建立”，能建立信任关系的品牌是一个强大的存在，本身是占领心智，本质上可能成为百姓的生活方式，成为百姓生活方式的产品和品牌才具有强大的生命力和穿越周期的能力。
一一我认为未来中国资本市场的底层逻辑会彻底改变掉，马太效应将主导市场，可能都不是二八原理，极有可能是一九原则下的强者恒强作用，超级公司涌现的时代来临。那么在市场端，投资也越来越机构化演进，研究也会机构化、产业化和深刻化，资产配置行为也会机构化，消费行为也会随着机构化力量崛起而集中化、品牌化，随之而来的机构投资策略都会因时而变，所有的资源加速向主流机构倾斜，向头部倾斜，中国真正的进入了结构升级换档，真正开始向品牌革命、品质革命、质量立国的方向转变。
@投资哲学。
坚守“利他”之心
做冠军的超级陪练
一一我们已经形成了自己独特的风格和特征，有自己独特的投资逻辑和投资方法，也掌握了自己的投资节奏。”宋向前表示，如今加华资本已形成稳定的投资逻辑——三个“买定”，作为其投资评判中的三个增长参考，即“买行业增长、买企业增长、买企业家学习能力和心性增长”。
一一行业增长，是对细分赛道的准确理解；企业增长，指向对“事”的洞察与判断；企业家的学习能力和心性增长，瞄准的则是“人“的潜力与可能。
一一在垂类的消费品牌行业中间，我们要成为市场里最有竞争力和特色的机构。
一一好公司的根本是正确的价值观的牵引。这是商业高维竞争的常态化的逻辑。“大道至简”这个不必多说。“为商从德”一定是这个道理。一个企业一个品牌一个非常好的产品背后一定是企业家的人品；一个好的公司一个好的品牌一定是正确的价值观牵引。
所有能够跟人类命运共同存在的，成为百姓生活方式的产品和品牌，它一定是能够为消费者创造消费福利，提升消费倾向的。因为消费者其实很聪明，市场也很客观。一个有价值观牵引的公司，⻓期来看，一定是能够精进的，是能够为市场提供消费福利的，所以我想这是好人做生意的时代。
所以美国为什么有大公司文化呢？这个很简单，谷歌公司讲“Do not be evil”，以用户的中心价值为依托，一切都纷至沓来，本质上就是宣导一个正确的价值观。Costco为什么说10%以上毛利一分不取，本质上也是因为它要为消费者创造福利，创造美好生活。
消费者在能理解和体会品牌真正为消费者创造美好生活、美好产品和美好服务的同时，他其实也真正拥护了你，品牌就是完成了用户心智占领和商业逻辑的正确闭环，这是企业和品牌价值的真正正向循环。
一一共鸣就会带来事业共赢共建的机会。这就是我们加华投资的奥秘。
但是这样的过程是很漫长的，像东鹏我投资前连续去了5年，若干次见面每次也就1小时喝茶的沟通，中间品牌还差点“出轨”了两次，最后为什么是我的呢？原因就是我们有强大的沟通理解能力，强大的耐心，有强大跟他共情、共鸣的能力，建立在共同维度上的商业高维的互信和互利，本质上共情是对企业价值的深度理解，是对长期主义的耐心坚持，也是对利他赋能的诚实践行，更是对社会价值的坚守和追求。
我们的投资本质上还是一个利他赋能的产业投资，我是相信在资本背后的思想运动更为重要，我们投资究竟给什么？如果创造价值，给钱是必须的，这只是敲门砖，但是光靠这个不行，要给战略、给思想、给价值观，共鸣共建的心态一起造梦，共同圆梦，企业家群体既是造梦人，更是追梦人，点灯人。
一一企业和品牌的天花板，在企业家的心性和人品。人作为一个社会基本单位，每一个消费者都值得从终身价值角度重新被理解被尊重，山高人为峰，大多数企业的瓶颈，就是企业家自己。
一一我觉得首先是选一个普通人中间的好人和能人，我不希望遇到完人做出完美，更不希冀生命中遇见圣人做出不凡。懂人性，通人性的人，才是真正理解市场的人，具有强大同理心和社会共情能力，他至少能够理解社会真正需要什么，为此奋斗，假以时日，一定会被光阴犒赏，被市场接纳。这样的普通人中间的强者一旦在自己的人生坐标锚定方向，在正确的轨道上选择对了，给他十年二十年光阴，他就一定会表现出今非昔比。我们要相信公司和人都是有机体、化合物，本质上最大的能量来自于成长的力量，这也跟我们的公司文化相契合，跟我们冠军的超级陪练的心态和逻辑是完全闭环。
一一第二个是企业家的学习能力。我刚才为什么讲企业要有人格和心性成长。企业家和企业均有人格，企业家人格的成长，一定要配得上企业的成长，同频共振很重要。一旦不能同频共振，就驾驭不了这个企业。为什么屠龙的少年终会长出龙鳞，就因为企业家与企业成长不同频共振，他就脱轨了，这种脱轨有很强大的反杀性和反社会性。
一一中国需要大格局的人给文明以未来。
 一一企业要有终局思想和倒做的精神，出发即是抵达，以始为终。大赛道里才能诞生大公司，大公司里才能成长出好产品。加华也是很重视企业商业模型的构建、以始为终的倒做精神。
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