新宝对创新的考核标准是——“提升30%效率”或“降低30%价格”。
文｜徐文璞
编辑｜石亚琼
封面来源｜视觉中国
来源｜数字时氪（digital36kr)
在小家电品类，摩飞的名字早已家喻户晓。2020年，摩飞品牌实现国内营收15亿元，同比2019年增长130%左右。
炙手可热的摩飞品牌背后，是一家名为新宝的中国“代工厂”。这家成立于1995年的公司，2020年全年收入超130亿元，每年出口产品超过1亿件。如果每隔一米摆放一件产品，新宝每年出口的小家电就可以绕地球赤道2.5圈。
进入互联网时代，信息传播的速度与透明度，以前所未有的速度提升，这既给了新宝做强自有品牌摩飞、东菱的机遇，也对生产提出了新的挑战——在服装行业频繁被提及的“小单快反”，同样出现在了小家电制造行业。
据华安证券数据，2018年以来，小家电产品开发周期从设计到产品定型的时间缩短到2个月，复杂产品多45～60天开模时间，而在2016～2017年，开发周期还需要1年。作为掌控了全球厨房的公司，新宝如何在越发激烈的竞争中，保持优势并扩大市场份额，新宝总裁曾展晖给出的答案是创新—— 一个无比老套又先进的词汇。
在新宝，创新既体现在产品设计生产环节里，又体现在运营管理体系上。正是这些与时俱进地数字化创新，我们见到了中国制造品牌的未来。

背靠智能工厂的“代工大王”

在距离新宝电器总部6公里开外的地方，有一片工业园区，街道两边整齐地排列着小家电元器材生产工厂。凯恒电机就是其中一家。
新宝总裁曾展晖告诉36氪，凯恒电机曾是新宝的子公司，主要为旗下的家电提供电机，自2003年创立以来，产品应用已从小家电领域拓展到空调、汽车等工业运用。
凯恒电机的高速发展离不开对智能生产设备的应用。凯恒电机厂长告诉36氪，凯恒近几年在自动设备上的投入每年超过千万，且每年都会更新、升级设备。“转子段生产过程，凯恒已经实现一条产线只需要一位工人检测维护设备，这样，工人的身份也从手工工人转型为技术工人。”
目前，凯恒电机拥有国内最先进的皮带输送式全自动转子生产线和破壁机/果汁机/打蛋器/面包机/罩极电机等智能组装生产线，智能的机器设备让工人从重复、低效、高危的工序中解放出来，极大地提升了生产效率。与智能设备投产前相比，小电机产线工人减少了70%，而生产效率提升了70%以上。
如在小电机缠铜丝加工环节，机器可同时缠绕10个小电机，耗时仅30多秒，这在人工时代光绕一个电机就需要以分钟计时。绕丝后的绝缘漆浸渍环节，绝缘漆液体温度超100摄氏度，人工操作危险系数大，也已由机器替代。
凯恒工厂自动设备绕铜丝
现在一条十几人的生产线，一天可生产5000～6000台小电机。
凯恒电机厂只是新宝智能生产的一个侧面缩影。更多新宝体系内的工厂也早开始智能化生产。
2021年9月底，新宝个护产品工厂正在代工生产某老牌国际家电的电动牙刷。此前，这里也曾为一些知名国产电动牙刷新兴品牌代工。
新宝个护产品工厂内有着严格的卫生标准——鞋套、无尘衣帽是基础装备，进入车间前，还需要通过风淋室吹淋减少尘埃携带。车间内，共有32名工人们在电动牙刷组装至包装流水线机器旁工作。
电动牙刷散件的生产，已主要由机器完成。“打螺丝，包括一些熔接、检测，都是采用自动化设备。”新宝个护产品工厂负责人告诉36氪，生产线的设备从几万元到几十万元都有，覆盖了生产中绝大部分复杂、危险、耗时的工序，剩下诸如金属穿线、电流检测等精细、与品控相关的部分工作由工人承担。
现在，新宝个护产品工厂一条产线每月能生产约10万支品牌电动牙刷，峰值期的产能达到每月160万。
新宝总裁曾展晖告诉36氪，新宝新建工厂的自动化水平均可看齐低端数码制造业，以此保证产品质量的稳定并提高人效。
工厂自动化水平的不断提升，反映在效益上，则可精准计量生产各工序的用时，保证新宝从订单谈判意向到交货的周期在30~40天，比行业平均水平提前10 天左右，并减少资金占用。
对于工厂的智能化建设，新宝总裁曾展晖表示，信息化系统只是新宝的基础建设，下一步，新宝将在生产环节继续优化，“物联网是新宝工厂的未来”。
需求来自于生产实践。十多年前，新宝就开始把生产线、员工连起来，机器可以统计生产数量，但用了多少人、多少时间、花了什么成本，却无法及时统计，往往要等财务一个月后出数据才能获知。而迟来的数据还不是生产具体环节的单位数据，无法直接用于更精细地生产分析。
曾展晖理想的工厂状态是，通过物联设备将生产设备的关键指标提取出来，利用关键指标与产品的合格率建立关联，生成直接有效、可证实可证伪的定性模型。
现阶段，新宝工厂已可以有条件的实现上述要求，如对客单价高或利润高产品的核心生产环节进行检测关联，以及在生产前做大量地数据预收集，为后续精细化分析提供信息来源。
“未来十年是工业互联网落地的十年，那是5G真正的应用场景。”曾展晖告诉36氪，新宝将紧随技术发展布局，不断提升生产环节数字化应用水平。

从生产到运营，数字化成为管理理念

智能生产，并不是新宝数字化的全部环节。
在业内，新宝是公认的小家电“隐形冠军”。从1995年创立，代工的类目逐年拓展，包括电热水壶、电热咖啡壶、搅拌机、 多士炉、面包机、电熨斗、电烤箱、 果汁机、空气清洁器、吸尘器、咖啡机等多个品类，产品出口100多个国家和地区，与全球超过1000个品牌有合作关系。
在任何一个领域做到头部都不容易。对新宝来说，早期的代工看似简单，只需要根据贴牌方提供的产品结构、外观和工艺来生产，而在实际操作过程中，代工要采购原材料、经营工厂，实属重资产行业。同时，小家电销售具有促销特性，在海外受重要节假日的影响、在国内随电商节增长，如何按时完成订单、降低生产运营成本、提高利润，成为处在制造业微笑曲线底部的新宝的必答题。
起家于代工，受益于国际客户高标准地带动，新宝在生产制造、产品研发、内部管理等方面逐渐形成竞争力，从早期只能在海外品牌手把手的指导下生产，到逐渐具备产品设计、研发、生产、销售等全流程能力。
对应的，首先新宝不断完善供应链体系，充分利用区位优势保证供应链的快速响应。新宝共有1400多家各类别的配套供应商，其中80%左右分布在以佛山为主的珠三角范围内，可实现“两小时供应圈”。此外，产品关键零配件如电机、电路板和不锈钢杯等约50%的零配件由公司内部生产。
其次，新宝带动上游供应商和下游客户端生成数字化网络，便于产销信息流快速流转。而这也增加了合作伙伴间的信任——现在在谈单的时候，新宝会集结供应链伙伴一起优化成本，订单谈不拢时，则可以联合供应链伙伴开发替代产品。这在市场波动时期，形成了公司的保护膜。
体现在软件系统的使用上，早在2008年金融危机后，新宝建成了内部采供销信息平台并不断升级，为采购部门提供及时动态的供销信息，减少呆滞料产生，以降低原材料和成品库存，节约成本。
除此之外，新宝还建成了以ERP系统为支撑的「订单报价系统」。小家电生产成本受上游大宗原材料的价格波动影响巨大，而新宝还涉及外销，人民币汇率和航运价格的变动都将直接影响新宝的利润。
「订单报价系统」可将汇率、原材料、人力成本和出口退税等影响因素体现在产品报价上，实现新增成本及时向下游转移，保证稳定的盈利水平。
2021年初，新宝开启新一轮募资，主要用途之一就是新建智能物流仓库。目前该项目已进入实施阶段，新宝将建成一座超过一万平方米的立体智能仓库，对内销品牌产品进行智能管理，减少库存积压。

拥抱新消费，掀起创新小家电风潮

作为“代工大王”的新宝，订单已经源源不断。
但随着合作的进一步扩大，潜在合作对象的收缩，新宝陷入了增长瓶颈。寻找企业的第二增长曲线变得紧迫，这也是新宝在2017年开始下定决心做大自主品牌的原因。这年，公司总裁曾展晖亲自挂帅品牌发展事业部负责人，发展自主品牌被提升到和海外销售同等重要的战略地位。
让人意外的是，一年后这项公司战略就结出了硕果——2018年一个叫「摩飞」的品牌凭借高度差异化的产品，成为多个社交平台KOL、KOC们的追捧对象。在口碑效应的带动下，摩飞榨汁杯、多功能锅等新品获得热销。销售巅峰期多功能榨汁杯曾一天卖出10000个。
摩飞现身演绎了一个产品带火一个品类，也一举搅动了长期“沉寂”的传统小家电市场。
实际上，摩飞与新宝的缘分始于新宝的代工业务，到了2013年，新宝则是凭借在产品设计、生产和运营上的经验，获得摩飞国际的品牌授权，在中国市场独家运营摩飞，因此，目前国内市面上可见的摩飞爆款产品，其知识产权都在新宝和摩飞中国。
摩飞的成功离不开当时的互联网发展环境。彼时正是移动互联网兴起之时，消费者的注意力越来越向移动端的社交和内容APP转移，新流量窗口不断涌现，新宝带领摩飞中国敏锐抓住了这个窗口，绕过日渐昂贵的电商平台，寻找到一片流量洼地。

数据显示，2015年新宝通过微商渠道实现了千万级收入。同年，摩飞成为业内最早一批与有新消费业态经验的经销商合作的品牌之一，凭借独具特色的产品和社交内容营销，摩飞已经具备网红气质。
2016年摩飞推出了第一个爆款榨汁杯，选择宣传路径时，就定在了“下厨房”、“什么值得买”、“妈妈网”等垂直社区平台，吸引家庭消费者。
接着，2018年冬天，摩飞推出了红遍全网的多功能锅，很长一段时间，摩飞锅活跃在热门公众号、小红书KOL图文种草、各种美食博主博文和头部带货主播的直播间内。
2019年初摩飞再接再厉推出第二代便携式榨汁杯——摇摇杯，新宝同样在抖音、小红书、微博和明星直播间等种草平台投入大量内容营销。
这年，摩飞在国内营收6.5亿元，同比增长350%，相比之下新宝的销售费用只增长了41.52%。摩飞品牌的高溢价的产品让外销毛利常年在20%左右的新宝终于尝到了做品牌的甜头。
摩飞在国内的成功，让其影响力比肩英国本家。现在摩飞中国的产品已经走向了全球用户，在欧洲、美洲、澳洲等市场群体中也颇受欢迎。2020年摩飞国内销售收入15亿元，同比2019年增长130%左右。
光大证券研究员曾指出，摩飞的成功是因为抓住了“内容营销+社交电商”的机遇，巧妙地给自己加了长杠杆。一方面，摩飞借助核心经销商的内容创造和投放能力让产品迅速占领消费者的屏幕和心智，一方面，在与传统经销商合作的同时，摩飞加注与采用创新卖货手段的新经销商合作。
在与新渠道经销商合作过程中，摩飞不光将销售环节完全交给经销商来做，产品推广和品牌传播环节也部分交由在新营销领域更专业的核心经销商共同完成。这快速强化了摩飞品牌的营销能力，并规避了新品前期市场投入“打水漂” 的风险。

网红小家电=产品力+柔性供应链+新营销

“（竞争）已经到了二级类目、三级类目。而同样的价格一级类目可能卖200 万个，二级类目卖 20 万个，三级类目只能卖 2000个，天猫商城很多品牌产品月销少于100 。” 新宝总裁曾展晖告诉36氪。
天猫商城很多品牌产品月销少于100 
消费者注意力的转移，带来小家电经销渠道的碎片化、开放化，也催生了小家电需求的细分。这造成在小家电领域出现了类似服装行业“小单快反”的现象。品牌方在与消费者的深度互动中，不断挖掘细分场景，产品迭代速度大幅加快，C2B （Consumer to Business，消费者提供产品给公司）模式初现端倪，品牌在 N 级类目竞争开卷。
不过与服装行业有所差异的是，小家电生产的零件众多，一些部件涉及开模，耗资不菲。如果销量上不去，不能实现收支平衡，这就成了亏本买卖。于是，新产品研发功底和适应市场弹性需求的柔性供应链，成为当今小家电新消费品牌立足的必备能力。
摩飞或新宝其他自有品牌的优势在于，在新宝的工厂里，陈列着超过2万件的自有模具，通过这些模具可以产生的SKU高达3000-4000多件。其灵活的生产线、资源整合能力、产品创新力，极大缩短了新产品的上市周期。
成为第一个吃螃蟹的人，是新宝产品即使在中后期面临大量同质产品竞争，但仍然具备定价权的原因。
但在新宝总裁曾展晖看来，仅到这一步还远远不够。
摩飞成功后很多品牌如美的、小熊、海尔、九阳、苏泊尔等相继推出类似产品，由于缺乏专利壁垒的阻挡，新进者可以光明正大地与摩飞抢市场。作为首发品牌，摩飞掌握了定价权，产品单价能够高于其他大牌，但是摩飞的护城河并不明显。
此外，新宝曾测算，摩飞旗下的爆款产品生命周期只有2～3年左右。这都意味着新宝要有更核心的创新能力。
于是，2020年以来，新宝核心高层的工作重点落在了重建创新体系。
目前，新宝内部建设了专注于创新的部门，已新招揽200余人，包括实验研发、工艺、专用设备技术人才等。这支队伍脱离了新宝原有的数字化、自动化体系，以从零开始的决心，要做“真正的创新”。
而在此之前，新宝的技术团队已有超过2500名技术人员，获3000多项专利，其中发明专利200余个。而新宝的产品部门也早开始贯彻“无创新不立项”的准则。
“此前我们还没有划分创意和创新的区别，现在我们明确追求的不是创意，不是停留在颜色、工艺上的改变，而是本质上的差异化，这才是创新。”新宝总裁曾展晖告诉36氪。
未来，新宝创新的考核标准是“提升30%效率”或“降低30%价格”，这让创新不局限于产品端，而是需要对生产、供应链上下游等环节提出新要求。
成立于1995年的新宝股份，是中国制造的典型代表——从外贸代工的OEM业务起家，凭借数十年积累，拥有了全球市场的设计能力、自主创新的研发能力、完善的供应链和世界领先的规模化生产能力，并在发展过程中逐渐培养了品牌的能力，衍生出ODM、OBM业务。
这些中国制造的厂商，依靠海外市场完成了最早的能力积累、资本积累，在移动互联网时代，也在凭借对市场的深度理解，开始补足自有品牌的能力。从代工厂到品牌建设，是当下中国制造的重要命题。新宝股份则凭借着“摩飞”进行了一次成功且有益的尝试。
随着移动互联网的推进普及，小家电产业线上零售行业比例也在不断提升。线上零售渗透率高意味着企业有机会跟用户直接接触，在这个接触的过程当中，需要精准地洞察用户需求，快速地提供用户想要的产品，同时意味着对柔性供应链较高的需求。
数字化建设，将成为这些行业的可能选择之一。从供应链管理到智能工厂，再到新线上渠道的建设，都是新宝正在进行中的尝试。
未来，这样的尝试，很可能也是中国制造的必由之路。
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