阿里为什么要在这种高光时刻大谈企业价值观？
记者 | 王姗姗
事先张扬了一年的“马云退休”将于今天正式兑现。
对这个特殊的20岁生日，阿里巴巴集团（以下简称阿里）从9月初就启动了各种预热，手法既有老派也不缺新潮，比如不但从官方层面给杭州写了一封感谢信，被打上“最后一天上班”标签的马云在昨天甚至有了微博超话。
网友们昨天把#马云最后一天上班#这个话题刷上了热搜。
在20周年和1号人物更迭之外，阿里此番对外最大的宣传诉求还有一套被称为“新六脉神剑”的升级版企业价值观。9月5日，阿里就已经通过多个社交平台的“官方账号”预告称，将于公司成立20周年之际，对外分享在内部讨论修改了14个月的“新六脉神剑”。
在去年9月10日那封名为《教师节快乐》的公开信的结尾，马云已经明确规划了未来他与自己创立的这家公司之间的一份长远关系：
“我可以向大家承诺的是，阿里从来不只属于马云，但马云会永远属于阿里。”
这位今年55岁的阿里巴巴创始人，在过去20年里，无论公司业务处于逆境还是顺境，对外始终高调，热爱仪式感。
在那封公开信发布之际，阿里官方就立即晒出了为马云制作的一张尤具象征意义的新名片：在他的名字之后，第一身份变成了“老师”；他的职务描述，从“阿里001号员工”、“阿里巴巴合伙人”，直到“联合国世界妇女峰会联席会议联合主席”……多达10项。
去年伴随退休公告公布的马云新名片。
但很明显，马云并无退休之意。他卸任董事长一职，只是让十万员工和“马总”告别，而“马老师”则会永远存在于阿里。阿里员工喜欢把这家始终处在高压状态的互联网公司，形容为一艘“海盗船”，马云则是永远不会卸任的船长，他的任务是负责给这艘大船上不断汇聚的年轻人打鸡血。
马云卸任董事长，腾出位置，客观上会推动阿里完成一轮组织结构的调整升级——由张勇全面接班，出任公司董事长兼CEO。
张勇（左）与马云（右）。
2007年离开盛大加入阿里的张勇，从淘宝CFO做起，经历8年考察，在2015年升任阿里集团CEO一职；在这个位置上又经4年锻炼，才登上董事长之位。
张勇是上海人，个子不高，在众多公开场合发表演讲时，态度冷静，遣词严谨，很容易让人联想至他多年财会审计工作的“出身”。
然而，据一位多年接近张勇的阿里员工近日对《第一财经》YiMagazine形容，这位阿里接班人其实是一个“不安分的人”。这种不安分，表现在他职业生涯中一再主动选择的转型。
如今，在董事长的身份之下，张勇的工作重心会发生又一次质的改变。过去他只用专注于业务本身，现在他需要在组织、文化、战略以及政府关系等问题上花费更多的精力。
而作为001号员工的马云，未来应该更像是一个big brother的角色——从维护企业价值观的层面，他对阿里员工的影响力不会有任何变化。甚至，在与具体业务保持一定距离后，会更有利于这位创始人观察阿里这艘大船是否偏离它的既定航向。
对外，马云的各种社会事务也不会减少。作为阿里“首席GR”，他还会继续做着“空中飞人”，出现在各种由政府或社会公益组织邀请的活动中。
而马老师在阿里教书育人的教材，也已准备妥当，正是这份“新六脉神剑”。据称，该神剑用了一年多时间，经由5轮合伙人专题会议，累计467名组织部成员参与了海内外9场讨论，对员工调研收集近2000条建议反馈，最后打磨了20多版修改方案才成型。
只是，当阿里处于这样一个高光时刻，为何要如此地对外全力解说一份原本只需要对内灌输的企业价值观？
最好的解释，可能是在这个新老权力交接之际，阿里需要确保价值观不出现偏差，需要确认年轻一代的阿里员工能保持初心。
阿里巴巴官方微博介绍新六脉神剑的视频中马云说，阿里巴巴历史上所有重大的决定都与价值观有关。
从企业管理的角度，很多人都会把对价值观的讨论视为一门玄学。因为现实中，价值观形同虚设的局面比比皆是，它对很多公司的组织建设和实际业务运营并没有起到指导作用。
阿里管理层对于公司使命、价值观的讨论，始于2001年。彼时，马云挖来了在GE工作过15年的香港人关明生。后者在入职第一天的高管会上，就提了一个让马云当场无语的问题：你讲了这么多公司的文化，但有没有把它真的写出来。那一年，马云37岁。
阿里的创始团队于是开始集体讨论推敲，首先确立了公司使命——让天下没有难做的生意。这个表述，定调了阿里的产品属性是服务于“生意”，也就是服务于商业。以此为基础，阿里又逐步确立了六条价值观，其中最重要的是第一条“客户第一”，它的本质还是在谈“商业”。
阿里巴巴的原“六脉神剑”。
产品必须服务于商业——这个信条被要求深植于阿里每个员工的日常工作思维之中。无论你是产品经理、还是运营岗，做每件事都要先自问自答：你做的事究竟能为客户解决什么问题，给客户创造什么价值，以及为公司带来什么收益。阿里主业中的两个交易平台——淘宝、天猫，加上一个支付工具——支付宝，皆是基于这种思维模式不断发展壮大。
与之对应的，还有另一种以用户为导向的产品思维。它的优先级中，第一位要考虑的问题，是如何才能最高效地扩大用户规模和产品流量。先做好流量，然后再解决商业化的问题。
可以看出，阿里确实是一家少见的能将核心价值观自上而下灌输到企业运营各个毛细血管的大公司。
不过，坚持客户第一、将商业思维深深根植于员工的日常工作，也是一把双刃剑。很多阿里员工都体会过，在跨部门寻求合作的过程中，经常会被对方很直接地问：做这事能帮我增加多少KPI？这说明一旦员工过度绑定核心价值观，也会陷入对其他价值观的背离，比如团队合作。
阿里管理层曾对内对外多次申明，价值观的作用不是画圈，而是寻找“同路人”的最大公约数。然而随着公司的发展，阿里谈论价值观的内部环境也在不断变化。2014年9月，阿里完成赴美上市，不少阿里老员工都成功套现，实现了个人财务自由；也是在那一年，阿里的团队里开始大量出现90后年轻人；加之过去五年来逐步深入的全球化战略——如何让既定价值观继续在如此庞大而复杂的员工群体中形成共识，已经成为阿里维护其价值观体系的严峻挑战。
多年来，阿里做业务坚持的都是一种“自上而下”的思路。从最初的电商交易平台、到支付、物流、广告营销服务体系的搭建，都是由集团管理层先做出设计规划，安排好阵型再具体实施。可以说，阿里的壁垒，在于它是一家强运营的公司。
这一点，与腾讯的赛马文化正好相反。后者会首先默认多个底层团队同步开发相似的产品，谁的产品最快获得显著流量，受到上层关注，就会马上被赋予更多资源倾斜，而竞争失败的产品则被宣判死刑。腾讯的产品，普遍都是用户思维导向。
身处阿里这种自上而下的强运营体系之中，作为树木的基层员工如果想要与集团高层保持相同的思想高度、看清整座森林的全貌，确实是有难度的。
所以，聪明的员工很快也会悟出在阿里非常重要的一条生存之道：不仅要会干活，还得懂得如何做好对上管理和对上沟通，以及要有能力实现跨部门协调资源。换句话说，在阿里，不会干活、拿不到结果肯定不行，但是只会干活却缺乏情商也是不行的。
如果回看历史，阿里在其创立十周年之际，曾用一项“合伙人”机制，在很大程度上解决了大公司高层组织管理的延续性问题。如今，在它成立20周年之际，一个更大的课题则在于如何营造一种更有效的组织内部交互方式，少一点各自为战，让整座森林矩阵中的每棵普通树木都可以获得充足的阳光和新鲜的氧气，让它们在整体大盘利益中，能够更容易找到自己的存在感——这种理想局面的基础，仍需要靠统一的企业价值观开路。
马云曾对外表示，过去二十年，阿里因价值观而与众不同。关于这一点，马老师说得非常对。

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