一开始入职

疫情前入的职，当时这个 team 刚刚建立起来，manager 看上去也挺好，组里 diversity 也很好心想应该能呆下去吧第一个half 绩效也不错但是入职三个月明显发现这个组做的事情有点不太对头，既不own product, 也不 own infra, 有点想 help desk 的感觉，一开始做的就是 devops / migrate 旧系统到新系统问题是我这个组自己也不own 新系统，地位类似 downstream user 和 implement 新系统的team 之间的 middle layer

但当时经验还不足，再加上虽然做的东西不是很满意但 rating 还不错再加上经理很nice 所以当时没有引起警惕

第二个 half, 明显感觉到manager 能力不是很强，无法拿到有影响力的活，而且组里开始不断走人基本每一两个月开始走一个但当时还是有点 naive，加上疫情开始脸书取消了一次 psc, 所以虽然分到了明显很狗屎的工作但还是做了

隐藏的问题开始出现

然后我犯了我现在依然后悔的错误，两个 half 之后，我本来可以借此机会转组了，但 manager 给我画了一个大饼给我分配了一个当时我觉得很有 impact 的项目于是我有点心动就留下来继续做了。

做的过程就不说了，各种 back and forth, 最后还是完成了，但感觉到了很多让人心里发凉的人和事

然后在去年 11月份，manager 去修产假了，组里从九个人减到四个（只算 engineer不包括经理本人)，然后在我做完上一个项目后，另一个同事也要休长假，然后我接手了对方的项目，后来发现这是一个巨坑，没有任何机会做任何新的 feature，仅仅是要推动整个 orgnization 去使用某一个新的工具，这个工具也不是我或者我的组开发的，所以又变成一个类似 help desk/middle layer 的事情

终于出事了

发生了几件事让我不得不刷题走人

1.2020 的第二个 half 拿了 MM，事前完全没有任何警告（之前manager 修产假，我的组被临时分配了另一个其他的组的 manager（就叫S 吧），然后我的 psc 是一个新来的 skip manager 做的，这两个人完全不了解我做的事情）然后我仔细看了一下为啥拿 MM，自认为有些的确是我的问题，比如举例子我个人有些讨好型人格，对方说好了怎么怎么做，然后过了几天改口变了，然后我就马上去改没有push back , 所以被说成是独立性不够。还有一些说我不够deep dive， project plan 是别人写的（但这个 plan 是我中途接手但我的确犯了过于轻信人的错误，别人写的东西，就相信了，做的过程中才发现有问题，又变成了一个黑点）但我还是心里有些不爽，毕竟一个大项目不可能一帆风顺过程肯定会有磕磕绊绊，虽然最后结果我 deliver了 metrics 也没有问题，但似乎在讲究 impact 的脸书里这一切都不够

2.如果仅仅是拿了 MM 了解自己的问题这个 half 努力改进一下那也没问题，但是本来全组商量好 roadmap session 都已经写好了的我要做的事情，突然同组的一个 senior 说不该做应为各种各样的原因，然后新的 manager S 就直接把我的项目砍了，然后我提出都已经在 roadmap 上了给大组领导的 review/present 过了怎么说砍就砍了？然后 manager S 安慰我说会给我找其他的项目，这时候已经是 2021 三四月份了楼主感觉自己已经被边缘化了

3.在 manager S 给我找项目的时候明显感觉 S 对这个组和大组方方面面都不是很了解，并且很敷衍，通常 manager 会给一个 general direction 然后会指明一个 person of contact, 然后这个过程中 S 给的 person of contact 要么已经转组了不管这个事了要么就告诉我这个东西已经有人在做了或者已经被的deprecate 了，不需要插手了

4.在这个过程有一个合作的team ， S 让我把那个 team 做的某一个系统接受过来，结果这又是一个坑，这个系统写的时候有漏洞，负责移交的人也没有告诉我，结果移交了三天后，出了一个 sev 1, 后来发现是写的人没有写好但这个bug 又很难预先发现，但应为移交给我，所以锅就在我身上了

5.上面的事件应该算是最后一根稻草，我发现 half 只剩一半的时候我居然还要重新road map, 这样无论如何都是来不及的，这时候已经大彻大悟了所以就按照地里的建议，请假找心理医生刷题面试

6.请假之前和 Manager S 1：1 ，对方明确告诉我自己准备了 coaching plan (当然就是 pip), 等你病假回来就开始

回来之后

等拿到offer 回来准备辞职，发现原来的 team 所有人全走光了只剩一个刚入职的新人，原来修产假的manager 也换了个team，然后 manager S 也不再是我的 manager， team 被分到了另一个 org 挂在一个大组 senior manager 名下，休假回来 1：1 对方没有提任何 pip 的事情还希望我能帮一下新人，我赶紧提出辞职溜之大吉自此这个 team 基本就是个空壳了。

教训

首先，上对船太重要了，一个好的组一个有能力的manager 我很不幸一开始没有遇到，后来自己经验不足没有及时跳船。

楼主自己也有问题，在脸书这样一个内卷的地方不够强势又犯了轻信他人的错误，这个教训楼主一辈子都要刻骨铭心了。

现在楼主也有点 PTSD，在新公司总觉得无法相信新的同事老板说的话，每天5，6 点早上就醒了，不知啥时候才能回复正常。

最后的最后要说的是脸书有组招不经过 bootcamp 选组，叫做 pre-allocated, 这种千万要当心，通常这些组都是别人不想去的那肯定会有问题。

如果一个组一两个月走一个人，那肯定是有问题的，最好赶紧跑路（我要是当时再敏感一点，也许就不会有后来的 drama了）

另外说一下

请病假的流程，脸书的 medical leave 是外包的，先找心理医生 (在 psychology today 上找）然后我还找 primary doctor 开药当时的确有点抑郁就开了 anti-depression 的药，然后脸书外包的公司会给你一个 form 填，找心理医生填好，开了 FMLA 12周，其实 FMLA 用完还可以继续开，只要心理医生同意就行，我四月底请的病假，九月初找到工作。

楼主运气不错找到很给力的心理医生第二次见面就答应给开病假了。

是哪个组我就不说了，但只要看到这个组只剩一个刚入职没多久的新人， manager 是一个同时管好几个组的 senior manager ，那就尽量避开吧，就像回复里说的，如果不是做research 或是 E6+ 以上， pre-allocated 的都要警惕。

热门回复

北美农民：

别觉得自己运气不好，fb的大部分manager八九不离十就这水平。以前谈起fb说入职bootcamp是优点，现在反而是缺点。新员工就别想好组了, 老员工内部转组都找不到哪轮得到你。FB早就不应该是有career growth野心的人的第一tier选择了。当然，没大厂经历的去刷个简历+薅一把sign on bonus一年跑路还是性价比很高的选择。

如果你有野心，那么除非你和老板是自己人利益绑同一条船上+你老板级别也不低(至少m2)并且你老板上面也有Sr D或者VP大腿——类似《潜伏》里余则成->吴站长->戴老板那种，才值得考虑加入。否则放低期待吧。见到的几个house grown的5升6的casesmindset问题很严重。有个靠改config升6的同事mindset是"我升职就是为了转m1管人", tech一般+soft skills也low的一p不说，升职后兴奋的message我让我去他们组帮他管人招人lol。fb有着大量类似的EMs，junior engineers跟着这样的人能提高吗。不过新人要真没得选择我建议是找个有家庭有娃的manager, 这样共情能力+情绪管理大概率会好一些(但也不能100%保证)。

lz应该在有苗头的时候赶紧enroll lyra therapy session，搞个short term disability证明然后回来接受pip拿包裹跑路。这样下来在家休息半年+领工资+两次rsu vesting。不过我老人家还是推荐大家去养老厂搬砖+逢低买入$FB，让一群大小卷王和小扎给你打工多好。

匿名用户-B8E：

怎么说呢本来没想跳出来的但还是从另一个角度说一下这个故事

一个很有同理心且有能力的老板组招了新人进来几个月后发现上手并不顺利必须要额外的干预不然会影响其它dependency 私下和组里人讨论相对应的mentorship和项目找不同的人帮助新人加强各种方向从代码质量到系统设计到项目规划而且为了更好的照顾个人情绪让新人在适合自己的节奏下执行项目并且掌握ownership 也一直和各种mentor说提供指导和帮助但让新人take 全部credit 因而让新人积累impact 以在比较卷的大环境可以存活psc

这些虽然给每个人身上都加了工作量但因为老板给力组里氛围好也想着帮助新人一起成长与此同时这个组的大环境政治斗争其实很严重在卷烟厂大部门的影响下隔三差五reorg被大领导质疑每个人包括老板的压力都很大很多决定不一定是最好但只能说是老板可以做的最好包括休产假之前的细致安排给组里每个人都做了详细的笔记尤其是给新人因为这位经验丰富的老板对这个已经不新的组员一直有performance的担忧只是希望在组里的帮助下可以撑过这段时间

这所有的准备几十小时的开会可以轻易被新领导层和reorg wipe out 再加上没有了原老板的加持新老板很快发现了组里的短板但貌似觉得这是人事管理impact的机会异常积极的拉着组里另外的人讨论重新制定 coaching roadmap 和 plan 不是新领导认同的需要反复重新写并且为了不显得微观管理希望组会时候以feedback提出这些和组里被上面按头接的任务也都需要并行每个人都在干两个人的活如果不是为了原老板的legacy和手上工作的责任感组可能那时候就散了

之后呢就是剩下的人肝完了所有的sev recovery 领导问责新产品launch 还时不时受新领导关于performance expectation的问责pua 因为休病假受法律保护或者是新领导层根本装傻被告知没有办法拿到新的hc 短短几个月度日如年最后实在burnout严重离开了这个鸡血的org（新人可以不用担心后面的大reorg已经把人和产品改的爹妈都不认识了并且这些关于领导层的反馈也在走后传达给了更上级

很多时候把问题归咎在外界会让自己好过很多但是生活尤其是工作很多并没有那么理想化 ego is not your friend 以后加油吧还是健康第一