在“阶段性小赢”面前，汪建国保持着自我审视的警醒和修身务本的诚意。
受 访 | 汪建国 五星控股集团董事长
撰 文
 | 尹晓琳

责 编 | 施 杨
10月14日，母婴服务龙头企业孩子王在创业板敲钟上市。身居其后的掌舵人汪建国，在61岁这一年有望收获两个IPO——五星控股旗下除孩子王外，农村产业互联网平台汇通达也已于6月递表港交所。
在创业界，汪建国是一个很有故事的人，50岁时将一手创办的五星电器卖给了美国百思买，高位离场后二次创业，运筹10年打造了孩子王、汇通达、好享家3只独角兽，以及橙易达、阿格拉2家瞪羚企业。
他有什么“渡海浮囊”？
外界鲜少人知的是，汪建国至今每天读书学习1小时。在“阶段性小赢”面前，他展现出理性沉着的“信”，平和宽厚的“雅”，以及近乎白描的“达”。也许正得益于这种自我审视的警醒和修身务本的诚意，“五星系”创始团队跟随汪建国创业的平均年岁为25年，最长的超过35年。
在孩子王上市前夕的一场内部会议上，汪建国引用了党史中的内容，分享他对“新阶段”的思考。1949年3月毛泽东在七届二中全会上讲道：“……剧是必须从序幕开始的，但序幕还不是高潮……中国的革命是伟大的，但革命以后的路程更长，工作更伟大，更艰苦。这一点现在就必须向党内讲明白，务必使同志们继续保持谦虚、谨慎、不骄、不躁的作风，务必使同志们继续保持艰苦奋斗的作风。”
对于一名穿越周期的企业家“老将”而言，关心烟花绽放后的那个夜晚如何度过近乎一种本能。
一米多高的“札记册子”
汪建国的内外部讲话风格极为鲜明：一是随口一个故事；二是框架感极强。
谈到大多数企业的困境并非受宏观影响，而是在微观层面远离了顾客，他讲了一个小故事：一个老木匠到处找自己的怀表，还发动徒弟们翻箱倒柜，就是找不到。后来老木匠想通了，让所有人出去，他静下心来听怀表的嘀嗒声，自然也就找到了怀表。“我们听用户的声音就像找怀表，不能在嘈杂的环境里找，心静下来才能听到顾客的声音。”
爱讲故事的背后是汪建国的同理心。没有对用户的同理心，就无法准确掌握用户的需求；没有对人性的同理心，就无法制定规则。无论是战略还是管理，顶级企业家需要用同理心来理解用户、员工乃至大众。
框架感的表征也很明显。比如，他将五星控股的战略规划方法论概括为“四问”“四做”“两视角”。
“四问”包括：我真正的用户是谁？我为用户提供什么样的产品和服务？我从哪些产品和服务中盈利？如何做到可持续？“四做” 是指从想做、可做、能做中选择该做的事。“两视角”则是站在投资人视角，找产业蓝海，找确定性；站在局外人视角，跳出行业，找独特性。
令人好奇的是，汪建国的框架感自何而来？驭繁于简是判断企业家的重要区分点之一，去掉什么、留存什么，这中间最能反映一个人的好恶和见识。
“其实没有特意追求框架感。可能和第一份职业是老师有关，我更愿意思考和沉淀，这样也便于自己和别人理解。”对于这个有些抽象的问题，汪建国的回答也很表层。
仔细探究，深思好学的汪建国，下的自然也是慢功夫。
他每天都要读书学习1小时左右，如果早上赶不及，晚上则要补课。就像明末清初思想家顾炎武在《日知录》中记录自己的读书和思考心得，汪建国也有“札记册子”，里面写有讨论的主要观点、自己的评价以及解决问题的思路。如今这些“札记册子”摞起来已经一米多高。他控制自己必须去看，必须做笔记，这成为他的生活方式。
五星控股的员工称，汪建国不仅自己爱看书，看完还会推荐给大家，也会送书。
“很多人利用碎片化的时间吸收了碎片化的信息。但是在绝大多数情况下，深度思考是不一样的。”汪建国说。
他也利用碎片化的时间阅读微信公众号的文章。几位助理会把自己觉得好的文章推荐给他，好文章他不仅收藏，还打印出来做笔记，分享给下属。
投资人总是特别重视一个企业家有没有“进化力”，并愿意为“进化力”支付溢价。究其原因，0.99的365次方只有0.03，而1.01的365次方却是37.8。每天进步一点点，这种提升在早期可能并不显山露水，但达到裂变时，能量无可忽视。
爱跟人打交道的“海洋文化”
除了静态的自我学习，汪建国还信奉“海洋文化”。
大部分企业家像西西里人一样，脑门上印着“Omertà”，遵循“缄默原则”，讲究闷声发大财。汪建国不太一样，他时不时去给企业家和创业者做分享，一家商学院的企业家学员评价他“上得庙堂，下得弄堂”。
这似乎是汪建国刻意保持的某种开放性。
“‘内陆文化’是把自已的一亩三分地做好；海洋文化喜欢和人交往。资源必须流动，有关系才有信息，交往才能产生机会。”汪建国鼓励旗下企业与员工不仅要坐商，也要行商，要主动跑工厂，跑合作伙伴。
说到这里，他又随口讲了一个关于宝藏的小故事：“一个人做梦，老是梦到一座桥下面有宝藏，他就跑到那座桥下，把故事讲给另一个人听。对方说，我知道哪里有宝藏，在一个山脚小屋的地下。这人一听，那不就是我家吗？他回家一挖，果然挖出了宝藏。
这个故事可能有演绎的成分，但它告诉我们，发现真正的宝藏要远行，在家里反而找不到。我们需要多一些外围的信息，外围的行情，多一点交往，多一点关系建立，可能才有方向。所以要远行，不远行就找不到自己的宝藏。”
平日里，汪建国6点起床，8点上班，每天排满各种商务与外出会见。他很喜欢与企业家和创业者聊天，每次和长江商学院的同学聚会，到酒店后第一件事就是先约出来一起聊天。道理就像UIUC的战略管理学教授Joe Mahoney所说，地道的学术研究就是学者间有趣的对话。顶级学者圈子中的午餐闲谈或许比大多数顶刊文章更有意思。
在汪建国看来，刷新认知比什么都重要。所有事都是思维方式的事，没有什么增长的极限，增长的极限就是认知的局限。
这种对认知的极度重视，也许跟他是个横跨产业与资本的“两栖动物”有关。在产业之外，汪建国执掌着近百亿规模的星纳赫资本，还做起了个人LP，成为红杉中国、鼎晖投资、嘉御基金等近20家投资机构背后的出资人。
在二次创业的岔路口上，汪建国可以选择成为一名云淡风轻的投资人。但如今看来他的人生自有彪悍之处，投资更像是他在实业中摸爬滚打的第二视角。“用投资的方式去看产业，视野比以前宽阔，也比以前有乐趣。不能简单用赚了多少钱来衡量，但长远来看，价值远高于原来做一件事。”
一个本分的生意人
对认知刷新的强调和追求，使汪建国的战略布局显示出弹性和灰度。
“‘战’是方向，‘略’是舍弃；‘战’是往哪边进攻，‘略’是从哪里省略。原来企业要么做刺猬，选准一个方向就硬攻；要么做狐狸，在变化中不断调整。我个人理解，战略应该是‘刺猬和狐狸’的组合。”汪建国说，“以前的认知并不一定能保证我们走到未来，以前定一个战略可以管很多年，现在不行了。老业务和新业务，大曲线和小曲线，更多是要把企业的多个业务方向做一个平衡。”
既然环境在变化，战略为什么不能变化？可是，如果连战略都是动态的，汪建国的稳态是什么？
他把自己定义为一个“本分的生意人”，一切从经营的本质出发。“我们首先是生意人、经营者，而不是管理者、研究者，也不是做官的。包括我在内，人人都是经营体，我们都得扛指标，都在承担经营责任。”
在他看来，非经营性的会少开，非经营性的活动少做，全员埋头做生意。生意做好了，什么都好了；生意做不好，什么都没用。
“事实上我最害怕的就是远离顾客、远离员工，所以我一直要求团队要有‘生意人逻辑，经营者思维’，大家都简单一点。”汪建国说。
“简单”这个词很关键，它指向一种令员工感到舒适的企业文化。下属们形容五星控股的领导们“自理能力很强”，汪建国只要不外出便在公司吃三菜一汤的工作简餐，出行则是轻车简从，统一坐高铁、飞机，出差最多带一个助理。
在简单和本分之外的生意场上，五星讲究三全之道——既要高增长，又要高质量，还要高效益——会不会陷入“既要又要”的陷阱？
“做企业和做人一样，既要又要还要，这其实就是压力，是高目标。‘三全之道’首先是思维要改变，思路要打开，高目标倒逼创新创造与业绩增长。”处女座企业家汪建国这样回答，“我们把目标定在喜马拉雅山上，即便只完成了大半，也已经高过了绝大多数的山。”
提到压力，汪建国喜欢讲一讲发豆芽菜的故事：“发豆芽的时候要在上面加块板子，有了压力豆芽就会长得又粗又壮，反之就是又细又长。”
“五给”与“五动物”原则
领导者对压力“甘之如饴”，团队是什么体感？
“五星系创始团队跟着我平均25年。跟我一起打天下最长的是我的CEO，时间超过35年。”汪建国很骄傲也确实值得为此骄傲，毕竟企业就是企业家的人品。
前中欧国际工商学院教授肖知兴常讲一句话：“白花花的银子背后是钢铁般的团队，钢铁般的团队背后是老大金子般的人品。这个金子般的人品不是纯粹道德意义上的，也是社会学意义上的，也是心理学意义上的，很难很难很难。”
汪建国承认，没有矛盾是不可能的。“有时候忍不住了，回过头来我也会承认错误，说‘对不起，昨天我的心情不太好’。如果是当着员工的面产生了冲突，除了个别沟通，还要当着员工的面、在场合上表扬一下，弥补一下。”他说：“之所以能在一起这么久，并不是我有多大魅力，而是我有一套方法，总结起来就是几个‘给’字。”
第一，给信任。“内心不太相信的时候，形式上也要相信。怎么给信任？时不时给对方透露一点小秘密，这是一个小诀窍。”
第二，给授权。“给了岗位必须给权利，就算偶尔会犯错误也要给权利，犯了错误可以纠正。”
第三，给补台。“我们用人更多是发挥他的强项，不要老想着改变他的缺点。作为一号位，要想办法随时补台。”
第四，给认可。“经常给予一些简单的表扬，让他们有荣誉感、有成就感。哪怕只有一点闪光点，也可以放大了讲，这也是让团队信服他的一个办法。”
第五，给利益。“一起打天下，必须分享利益，这是非常现实的问题。”
汪建国刻意搭建一个互补型的领导班子，他有一个“五动物”原则，“五个动物配好了，我就不担心了。”
一是高空的鹰。“这个人要思考的维度很广，视野开阔，有远见，容易看到一些未来的事情，在组织中可以帮助你做这样的思考。”
二是镇山的虎。“这个老虎往那边一坐，就能镇住场子，通常虎是CEO。”
三是叼肉的狼。“这个人很懂业务、懂市场、懂客户，很会做生意。企业本质是要挣钱的，必须找到特别懂的人，能不停地把肉叼回来，还能团结一群小狼。”
四是看家的狗。“狗很忠诚，能够看家护院。企业也一样，要有风控，时不时拉警报，提醒大家堵漏洞，不然很容易辛辛苦苦几十年，一夜回到解放前。”
五是变色的龙。“见什么人说什么话，他能把团队揉到一起，吵架吵得很厉害的时候，这个人一出来就能调和了。组织需要这样一个人，虚拟岗位居多，比如助理、战略部这样。”
汪建国感慨，教练员和运动员的关系不好处，不能不管也不能乱管。除了文化权，他基本上把经营权全部下放了。但是对于一号位而言，这是一个渐进的过程。
“当年孩子王研究开店时，我把权限下放了。尽管只是开一家店，但是只要开错一个店，就会搭进去十个店（利润）。第一次时，团队自己也有点拿不定主意，给我打电话说，汪总，要么你来一下。实际上我也担心，我也想去，但是这就像给小孩断奶，想去，但不能去。我记得很清楚，那天我就在公司楼下开着车转来转去，转了好多圈。”
见自我，见众人，见天下
汪建国常在内部感慨，当下比五星电器时期要轻松得多。他每天读书1小时，清晨运动1~2小时，傍晚七八点钟下班。其实也可以晚点走，但是同理心使他“不好意思”，因为助理会等他。
2009年，跟汪建国一样选择卖掉自己企业的还有汇源果汁创始人朱新礼，但后者因为种种原因没有卖成，此后汇源逐渐债台高筑，直至2021年从港交所退市。
“好整以暇”的“暇”字，对于企业家而言，从来不是一个容易达到的境地。汪建国此刻的从容整理和定静安虑，背后也经历了时间的强检验。
首先是重新开始的落差感。
“刚从五星电器出来时落差很大，之前统帅八大中心，17000人。重新创业后什么都得自己干，都不好意思把人领到办公室来，但对于大方向我还是很自信的。”汪建国回忆。
其次是独上高楼的孤独感。
“每当做重大决策的时候，尽管团队也能达成共识，但真正决定时我的感觉还是很孤独的。”汪建国说，“当年卖五星电器前，我一个人在上海中国银行酒店的楼顶，看着黄浦江，不断想：卖还是不卖？卖了的话，股东怎么看，员工怎么想，社会舆论怎么评价？我一站就是几个小时，非常艰难地思考着，很孤独。
还有一个案例，好享家最初模式和现在不一样，当时亏钱了，亏着亏着股东们都跑了，但我不能跑啊，我得兜底，把其他股东的股份都拿过来。那时候我就一个人在上海交大的操场走了几个小时，思考怎么破局，很孤独。突然想通了之后，发现孤独感消失了。”
第三是以今日之自己与昨日之自己作战的勇气。
“经验是好东西，也是坏东西，环境变了你再用同样的做法就会失败。”汪建国说，“过去是成功的，但未来是不是还能继续成功？这是我一直在思考的问题。做人和做企业一样，最怕路径依赖、成功陷阱。”
二次创业之初，咨询机构给了他四个方向：小孩子、农村、有钱人、老年人。五星把四个维度一起做了：母婴市场做了孩子王，农村市场做了汇通达，中高端消费市场做了好享家，老人的市场做了社区医疗。
“最后一个案例其实失败了，2010年启动在高档社区做家庭医生的连锁，烧了我不少钱。这件事促使我去研究商业模式，后面所有战术都是先发子弹，后发炮弹，小战练兵，不能上来就拼投入。”
一位私募基金管理人描述，大部分人遵循三个境界：见自我，见众人，见天下。然后转了一大圈，慢慢往回走，舍天下，弃众人，只见自我。
2009年卖掉五星电器时，汪建国接近50岁，其实可以知天命、见自我了，但他选择了继续创业；如今再次取得“阶段性小赢”，他会进入收敛状态吗？
“我还是一样把自己定义为创业者。我是一个爱折腾的人，在商业领域干了三十几年，每十年都要折腾一下。不存在某个目标达成后就进入收敛状态，所谓成功只是阶段性的小赢。完成了阶段性的目标后，表面可能是安静的，但是内心可能还想再折腾一下。”汪建国回应，“爱折腾的人不会停留在舒适区，内心总有种驱动去揭开新事物的面纱。”
这也许正是汪建国的特别之处。在他身上能够看到创业家和企业家的双重底色，既像猩猩攀缘滕草一样追逐“the new new thing”，又已证明自己具备成事的系统能力。

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