人对了，才能打胜仗

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文 | 百森智投

轮值主编 | 智勇责编 | 笔笔 值班编辑 | 君莫笑

第 5714 篇深度好文：4542 字 | 10分钟阅读

“李云龙”不只活在影视剧中，开国大将王近山就是其原型之一。

九大会议期间，许世友向毛泽东进言：“我们现在要准备打仗，有几个人有战功，也有错误，能否起用？”

后者笑问：“哪几个？”

前者道：“如王近山、周志坚。”

“‘王疯子’啊，我知道，可用！”主席一句“可用”，立起了为战选人的鲜明导向。

无独有偶，某旅一营长，有血性、敢担当，善啃“硬骨头”，旅里每次重大演习都有他的身影，但每逢晋升，总有不同意见——个性强，脾气大，不成熟，建议再做考察。

荆岫之玉，必含纤瑕，骊龙之珠，亦有微颣（读音:[lèi]），何况选人？用人之所长，容人之所短，人力资源的核心就是把合适的人放在合适的位置上，对于干部的选拔，更应量才授职，不应求全责备。

2019年，《解放军报》号召：把能打仗、敢担当作为使用干部的第一标准，多些“李云龙式”的干部，才能多些闯将，未来战场也能多几分胜算。

国家层面如此，企业层面亦如此。

在生死存亡的关头，华为也呼唤能打胜仗的“李云龙式”干部，借此武装起更多“嗷嗷叫”的独立团、新一团，最终实现屹立不倒的经营诉求。

华为向来坚持灰度选人法则——不找完人，以此来看，“李云龙式”的干部，说白了就是企业的用人标准。

用这样的标准筛选出一支队伍，于中美博弈，会缩短我们登顶宝座的征途；于企业发展，则更有利于我们的细分龙头成为世界冠军。

一、人才标准

就是找到组织成功的共性基因

不久前，字节9周年演讲如之前的历年演讲一样，再次全网刷屏。

张一鸣在此次题为“平常心做非常事”的演讲中讲到：在面对越来越喧嚣的外部环境时，以平常心对待自己、产品业务和行业竞争，不要过度关注过去的成功和失败，也不必对未来怀有太多恐惧，而是应该专注于当下，同时保持敏感的同理心和开阔的想象力，沉下心来做更长远的思考。

字节九周年主题演讲

字节，成立9年，从锦秋家园一处民宅起步，到如今产品和服务覆盖全球150个国家和地区、75个语种（截止2019年7月），在世界30个国家，180多个城市，拥有超过6万名员工的互联网巨头(截止2020年3月)，用人标准——“字节范儿”在其中绝对厥功至伟。

去年今时，字节在“追求极致、务实敢为、开放谦逊、坦诚清晰、始终创业”的基础上，又增加了一条用人标准——“多元兼容”，直指全球化过程中的公司文化治理。

作为中国全球化最成功的互联网公司之一，字节将全球化由一件好看的皇帝新衣变成了真正能产生利润、带来从品牌到人才全方位利好的可行策略。

为了将全球化进行到底，字节在招聘员工时，要求对方要有站在火星视角的“多元兼容”，充分尊重所在国的文化和价值观，并能做到入乡随俗。

在这个时代，想成事，还要有一个能征善战、勠力同心的创始团队，所依托的就是找到自己的“李云龙”后，按照这个标准继续扩招，小米如此，字节亦如此。

雷军就说过，他在寻找最初的6名合伙人时，主要就围绕着3点去谈：你认不认同我这个人，你怎么看我们即将要做的这件事以及你如何定义你对公司的价值。

组织，首先始于创始人的意志。在组建团队时，创始人都在寻找自己的影子——那个他认为对的人。

而理工男张一鸣初入职场时，不仅全情投入自己的本职工作，也喜欢帮同事排忧解难。

那时，张一鸣无边界的理念就已初显端倪，虽然隶属技术部门，但也会和产品同事一起想方案，甚至会与销售人员一同外出跑单。

随后的创业路上，张一鸣也以此去招聘自己的合伙人。

这在“字节范儿”中，被衍生为两条用人标准——“追求极致”和“始终创业”。

虽然已有很高的基数，字节每年制定的营收目标仍旧居高不下，张一鸣宏大的愿景，推动着团队每一名成员再创新高。

2019年，有超过2200万人在抖音上获得总计417亿元的收入。

在去年9月15日举行的第二届创作者大会上，字节跳动CEO张楠宣布：2021年，我们希望这个数字变为800亿。

还有，成就字节的“收购代招人”策略。

12年，字节（当时还叫头条）成立不到两个月，就收编了一个做漂流瓶和天气应用的小团队，现字节跳动高级副总裁陈林就是其中的成员之一。

2013 年，张楠创建的图片分享交流社区图吧被头条收购，她随后也选择加入字节，并与团队在2016年一手打造出现象级产品抖音，由此撑起了字节的半壁江山。

后期的脸萌创始人郭列、Musical.ly创始人Alex也都是以前创客的身份成为字节一员。

后期，又有更多创客加入字节。

陈海团队原本主攻智能社交，进入字节后，开发出了飞书日历系统；先前鼓捣出“韩版大众点评”的阿杰，后来负责字节韩国市场的开拓……

有过创业经历的人，通常自驱且有学习力，但从另一个角度而言，创业者往往天生具有领袖气质和近乎叛逆的独立思考能力，让创始人为创始人工作，就像一架飞机的两翼——前者不服，后者不包容，这架飞机都飞不起来。

因此字节将“开放谦逊”写入用人标准——“字节范儿”中，张一鸣很早就知道，只有他超过你，你才能做其他热爱并擅长的事，如果他永远对你言听计从，那你只能受困于这个位置，难以腾挪。

而创始团队的调性也决定着未来组织的遗传基因，简言之，只有志同道合的人才能形成无坚不摧的组织。

就像华为，他深知要打造一支狼性团队，首先要招狼崽。从人才入口出发，先要找到全力以赴、有奋斗激情的人。

华为的6条用人标准中，除了看对方有无奋斗激情外，还要审视在应聘者的内心深处，有没有服务他人的认知和习惯，还要讲信用，说到做到，并具有开放的心态以及拥抱合作的精神，最后还要具备专业的业务能力。

简而言之，制定人才标准就是要找到组织成功的共性基因，并在此后做好传承和迭代。

当组织变得越来越大，其构成也会因布局全国和全球而变得越发分散，许多同事虽然知道彼此，但可能终身未曾谋面。

然而，只要有用人标准在，大家就是同道中人，企业就会继续向前，一旦有业务交集，彼此就能精诚合作、共创伟业，这就是组织的力量，标准的神奇。

二、没有用人标准，极易引发人事震荡

一位有着近20年职业生涯的人力资源专家说过：很多企业提倡合作精神，但在用人标准中没有明确这一点，从而没有把那些善于跟他人合作的人纳入组织。久而久之，组织当中不愿跟他人合作的人越来越多，这么一来，机构想要打造的合作文化就越来越困难。而且培育团队合作精神，并不是搞几次团建就能实现，而是要认真、踏实地去挑选那些有合作精神的人加入团队。

这背后所折射的是大量企业至今还没有一套用人标准的招聘黑洞。

伴随企业规模的不断扩大，企业一把手不可能再单枪匹马、事必躬亲地参与面试，而没有标准的面试官自然会本能地按照自己的喜好去招人。

HR、部门负责人、企业负责人，一千个人，就有一千种喜好，“这个领导找了自己喜欢的一拨人，换别人来就不认同嘛，”这些人一旦离职，“现任不买前任帐”的悲剧就会再次上演，人事震荡也就变得在所难免。

国内某家化巨头，新任董事长上台后，开始去前任化。

前任旧部曾在发给投资者的公开信中，直言不讳地批评现任及其团队：他们使用MBA教程式的价值判断逻辑，难以接受或容忍企业家的个性和对品牌的偏执……甚至全面否定前任领导人的做法，实际上采用一种前任赞成就反对、前任反对就支持的不客观、不适当、不自信的策略，从上至下地清理门户，从人事和文化上进行全面的改朝换代。

这家企业人事地震的直接结果是业绩的断崖式下滑。

2015年，该企业出现净利润11年来首次下滑；2016年的净利润只有2.16亿元，同比下滑幅度达到惊人的90.23%；2020年，该企业的第一季度财务报告显示，与去年同期相比，营收下降14.8%，净利润的降幅几近一半，达到48.89%……

所以无标准，不面试，但与此同时，面试官也要明白一点，自己的喜好不重要，公司的需求才重要。