零售银行必须围绕价值流走向数字化。大多数银行优先开展部分数字化举措，却没有在成本控制和风控上投入同等努力，结果客户的数字化体验虽然得到改善，客户也获得了新选择与新功能，但银行的固定成本却丝毫没有降低。如果不调整成本，银行数字化举措的变现就会举步维艰。
BCG近期发布的《2021年全球零售银行业报告》梳理了零售银行亟需着手开展的行动。
疫情以来，全球零售银行面临严峻挑战。
客户迁移至数字化渠道的速度比以往更快。网上银行的使用率增加了23%，手机移动银行的使用率增加了30%。这些变化很可能是永久性的，与危机前的趋势相比，客户向数字化渠道迁移的速度快了三到四年。
随着客户不断向线上渠道迁移，银行作为客户与金融服务之间的媒介，其角色逐渐变得岌岌可危。零售银行需要重新塑造成本结构，而且需要立刻行动。当前的成本结构已不可持续。
零售银行必须走向数字化，从前端到后端，围绕价值流进行。价值流是银行开展的用以满足客户需求的一系列增值活动。大多数银行优先开展部分数字化举措（通常关注前端职能，因为这些职能可以更明显地影响客户），却没有在成本控制和风控（后端或内部流程）上投入同等努力，结果客户的数字化体验虽然得到改善，客户也获得了新选择与新功能，但银行的固定成本（主要与网点、办公场所等房地产成本相关）却丝毫没有降低。如果不调整成本，银行数字化举措的变现就会举步维艰。
收入承受压力
新经济形态的到来给银行带来了收入难题。
从区域角度而言，发达市场零售银行收入回升至2019年的水平，其速度也将十分缓慢。
从产品角度而言，来自消费贷和其它贷款的收入预计受到最大冲击。不良贷款持续给银行的未来增长能力带来压力。
此外，无接触式移动支付的增加可能会导致消费者信用卡使用习惯的长期转变。
客户数字化加速
疫情促使客户不断从传统银行网点转向数字化渠道。根据BCG最新一期零售银行调研，在16个主要市场中，平均13%的受访者在疫情期间首次使用网上银行（移动银行的数据为12%），部分市场中，该比例更高。疫情期间，无现金支付大幅增长。超过20%的受访者表示，他们提高了对数字化支付解决方案的使用，如互联网银行和第三方App提供的支付，超过10%的受访者表示增加了信用卡和借记卡的使用。
更重要的是，向数字化渠道的转变可能是永久的。根据我们调查，在疫情之后，预计移动银行的使用将进一步净增19%，而网点使用将进一步净减26%。数字化能力较弱的银行可能很快就会发现，新老用户都会选择线上服务，而非亲自到访网点。数字化意识强的客户可能流失到数字化能力卓越的银行，或者灵活创新的新兴金融科技企业。
成本结构变革
为了决胜未来，永葆竞争力，银行不能因循守旧，死守现有的成本结构。我们的分析显示，相比于一般银行，顶级银行的运营成本低40%左右，员工数量也少50%左右。这些银行规模更大，交易量更多，但出乎意料的是，他们网点却并非绝对以交易为中心。具体来讲，顶级银行每个网点的全职员工人均开户数要多69%，每个客户的网点交易次数要少80%。
顶级银行的呼叫中心更为高效，其客服座席处理的呼入电话平均比一般银行多10%。顶级银行处理的电话中有65%可以无需人工介入，而一般银行仅能达到45%。
尚未开始计划成本结构变革的银行很快就会发现自己已经落于下风。
从前端到后端，打造数字化价值流
尽管银行在数字化领域投入已久，但大多数零售银行一直难以优化客户体验、增加收入、构建可持续发展的能力、降低成本并提升内控质量。主要问题来自于缺乏统筹。很多数字化举措孤立进行，带来的改变有限、不成体系、难以形成突破式进展。
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整合方案新思路
零售银行可以通过定义、重塑、整合价值流（即银行为满足客户需求而开展的一系列增值活动），提升其数字化程度，来实现目标。
成功的落地方案需要：
■ 设立大胆的业务目标。大胆设定质变目标，而非仅仅是增量改进目标，使用端到端指标，而非孤立的职能或服务水平指标，这样有助于高管实时了解状况并进行协调。
■ 重塑端到端客户旅程。全盘考虑客户需求（包括潜在的非金融需求）对相关产品和解决方案的设计至关重要。银行应该从零开始设计流程和解决方案（而非试图在现有流程和解决方案上进行微调），使用数字化和人工智能工具来降低工作量，并消除跨产品与跨客群之间不必要的、重复建设的能力。
■ 简化并自动化流程。优化跨营销、运营和服务职能的流程，简化工作，消除返工。
■强化风险管控。将风险和合规流程嵌入产品与服务的设计当中，而非在设计完成后再对接。风险与合规团队紧密合作，建立对用户友好的高效管控方案。
■ 变革技术。将技术、数字化和数据类投资与应用场景绑定，消除重复性工作，整合产品服务的设计和交付，减少浪费。
■ 整合团队。组建跨职能团队，以共同的愿景指导工作，避免传统渠道与数字渠道待办工作的积压。
■ 根据我们的经验，从前端到后端重塑价值流通常可以降本15%至25%，并带来消费者口碑或净推荐值（NPS）20至40个百分点的提升。
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价值流驱动变革
价值流是变革手段。围绕价值流组织活动，银行能够整合数字化举措，统筹组建跨职能的设计和交付团队，并对重塑产品和服务方面所投入资源达成共识。作为数字化项目的一部分，关键新能力（如数据驱动的客户互动能力）的构建能够跨价值流加以利用。管理层可根据三大维度（即用户渴求度、商业可行性和技术可行性）对数字化举措展开客观评估，对举措清单进行优先排序。
领先银行已经从客户视角重塑端到端职能，确定关键价值流，搭建跨职能团队，并采取敏捷工作方法。敏捷团队负责产品的管理和变更，包括产品收益和交付。
一家欧洲银行面向客户的团队（也称为部落）负责价值流职能，如客户进件、财务规划、抵押贷款和客户服务；而非面向客户的团队则负责支持后台职能（如财务转型和风险转型），并构建底层跨团队能力（如生物识别和机器学习)。
另一家欧洲银行在所有开发工作中实施了敏捷。这影响了25%的银行全职员工，包括价值流部落、渠道和平台部落、卓越中心赋能部落。通过敏捷落地，银行可以打破部门墙，缩短产品上市时间，并提升开发效率。
堆栈式运营模式
通过将主要价值流数字化，银行将从根本上改变所有职能的工作方式，包括渠道建设、关系管理、风险与合规、IT。银行能够通过加速建设部分能力（如客户经营），收获成效，实现优化，但要想彻底解决收入、成本及管控问题，银行必须基于价值流，构建新能力，采取新的工作方式，从前端到后端重塑运营模式。当银行成功将其主要价值流数字化之后，新的运营模式自会显现出来。
基于价值流的组织会打破竖井式运营，专注于结果，以充分发挥银行现有的能力。这是巨大改变：成功一方面需要确保价值流各个组成部分的开发协调一致，另一方面需要构建强大的职能能力。
堆栈式模式是从前端贯通到后端的数字化运营模式，就像技术架构，助力银行能力的高效协同。在堆栈顶端，仿生分销可在自有渠道和第三方渠道提供高水平的客户互动和服务。这一层的主要挑战在于实现数字化销售，以及通过数字化渠道和远程渠道重塑客户关系。客户互动层将智能化作为数据驱动的客户管理核心，以理解客户偏好，提高数字化营销效果，并协调跨渠道客户体验。运营层需要与银行价值流和日常的必要流程保持统一。与堆栈其它层一样，管控和共享服务层同样需要提速数字化进程。堆栈式运营模式的基础是数据和数字平台（DDP），其中包括“平等开放”的数据层，使得堆栈的所有层级都可以随时访问数据。
亟待行动
部分银行将孤立的价值流数字化，部分银行实现了片段化的数字化运营，但是没有一家银行能够从前端贯通到后端，全面落地数字化。尽管领先银行案例可以作为方向指引，但银行必须推动全面变革，方可取得成功。
银行亟需双管齐下：既着眼当下，又布局未来。
着眼当下表现在强化客户基础，并维护好贷款组合。银行需要重塑成本结构，以节省足够资金支持转型旅程，推动根本性变革。
放眼未来意味着要一砖一瓦建立新的运营模式，实现卓越成效。为了立足客户价值，并解决成本和内控问题，最佳做法是循序渐进地推进价值流的数字化。
组织变革需要时间，构建数字化能力亦如此。多数银行转型至少需要几年时间。部分银行已经踏上旅程，不断积累技能和经验，加速前行。那些尚未构建数字化未来愿景、规划转型路线的银行亟需采取行动，时不我待！
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关于作者
Thorsten Brackert是波士顿咨询公司（BCG）合伙人兼董事。
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