塞姆勒近四十年前的“刮骨疗毒”、干净利落的组织变革，对今天的转型企业来说仍不失为醍醐灌顶的良药。
今年里约奥运还没有结束，就已经有声音把它评为史上最糟糕的奥运会。
从一开始，打开方式就不对......
运动员一到里约，就受到当地罢工警察的“热烈欢迎”——Welcom to Hell；

中国运动员入住奥运村，体验了一把自己动手装修的实操。所以室内家具等用品是从宜家采购的吗？

塞卡病毒仍在这个国家蔓延。除了病毒传播，里约治安问题也令人堪忧。抢劫盗窃事件频频发生；


赛场内也不安生。水池变“碧池”；

运动员下水顺便送染发服务......

（美国游泳名将罗切特，灰白色的头发被水染成绿色）
一场声势浩大的“里约大冒险”正在上演着，难怪今年的口号已变成“安全第一，友谊第二，比赛第三！”
有人也许会问，巴西状况那么糟，奥组委为什么还让它办奥运会呢？
事实上，巴西申请奥运会主办权还是2009年的事。2000年到2002年，巴西是全球经济增长最快的几个国家之一。在2012年，它甚至超过英国，一度成为成为全球第六大经济体。
然而，2013年，巴西经济增长减速，2014年进入衰退，2015年经济萎缩3.8%......
糟糕的经济状况到现在还在延续。困境重重的巴西在这个时间迎来奥运，也够尴尬。
近年，讲诉巴西企业的的《塞氏企业》这本书在国内很火。凑巧的是，塞氏企业在变革时的背景也正是巴西的经济衰退时期。让我们跟随着上海财经大学曹东勃副教授，来重新感受塞氏企业当时的“里约大冒险”！
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以下是正文
尽管这中间经历了政治体制的变革，即便是奥运会举办在即还是发生了总统被弹劾、停职的大事件；也经历了几次经济危机、债务危机的冲击；但瘦死的骆驼比马大，巴西作为当今世界最重要的发展中国家之一，仍然发挥着独特的全球性影响。
事实上，在二战结束以来的七十年间，巴西的经济体量几乎稳居世界经济的前十名。
中国人对于巴西的了解，排在第一位的必定是足球，其次可能就是以淡水河谷公司为代表的一大批资源型企业，此外还有国内每每讨论城市改造问题时，正反两方都必定会援引的巴西贫民窟案例。
一个国家的“经济奇迹”，从来不是一套简单的政策刺激所能诱发的，其背后必有一定的历史传统、文化积淀和企业家作为支撑。
2016年，湛庐文化策划、浙江人民出版社出版的里卡多·塞姆勒《塞氏企业》一书，为我们观察和理解巴西的经验提供了一个更加具象和微观的视角。这本自传体的著作出版于20世纪90年代，着重讲述的是塞姆勒在80年代接手这个家族企业后进行经营变革的故事。
如今的塞姆勒是巴西的著名企业家、政界红人、TED最受欢迎的演讲人之一；如今的巴西，正面临着又一场经济政治危机。在当下的背景和心境中阅读本书，感受巴西企业界“狂人”的“里约大冒险”，体会危机中的生存制胜之道，别有一番风味。

（里卡多·塞勒姆）
“贪食蛇”罹患增长癖
当塞姆勒18岁从父亲手中接过塞氏企业的管理大权时，他面对的是一种“宫中府中，俱为一体”的经典家族企业形态。当时的巴西正经历一场经济衰退，造船工业是遭遇重创的部门之一，而这对塞氏企业是致命的威胁，因为其90%的经营范围与船用产品相关。
在最初的几年中，塞姆勒用一种急救手术的方式，大量更换顽固坚持传统经营理念的公司高管，谁不改革谁下台。新的团队紧盯着各种商业机会，在跌跌撞撞中蛇吞象一般地收购兼并了不少数倍于其自身规模的企业，走上一条坚持主业、兼顾多元的道路。
在充满不确定性的世界中疲于奔命地寻找命运打击不到的地方，寻找一种稳态，是企业在持续竞争中的恒常。彼时的塞氏企业，大抵如同二战期间移居巴西的30万日本人所创办的企业一样，信奉和推崇一种团结紧张严肃活泼的工作氛围、精益生产和精细管理的制度模式以及以劳碌为荣的加班文化。
对于管理大量并购的企业而言，也许上述办法确有可理解之处。然而经过一段时间的试错，塞姆勒发现，传统的专制主义、严格的控制和超长的工作时间并没有给这些新融入的企业带来多少改观。工人们对于企业的发展漠不关心。
在一次过度劳累导致晕厥之后的治疗过程中，医生说：“你要么继续现在的生活，如果这样的话，你还会回到这里；要么必须做出改变。”这促使塞姆勒下决心对企业的组织和制度做根本性的改变。
所谓下医医病，中医医人，上医医国，企业与人一样，都会因对快速成长的渴求而罹患“增长癖”的病症。快速成长所带来的功能失调、周遭压力和亚健康状态，如不尽快化解，终将演变为不可承受之重。
以人为目的的组织变革
塞姆勒在他的各种演讲中时常提及那个著名的商业寓言：有三个砌砖的工人被问到他们的工作。第一个工人说，他砌砖是为了赚钱。第二个工人说，他通过把砖头雕刻出特别的形状，以此展现他的技能。第三个工人说，他在建造教堂。
如何让一个搬砖工人有一种工作的神圣感、天职感的深层动力？如果放在一百年前，老福特会通过率先宣布八小时工作制和工资待遇翻倍来作出回答，马克斯·韦伯则会用新教伦理与资本主义精神之间的勾连做出回答。
然而在今天，物质上的刺激已经微不足道，“人是目的”的呼喊响彻云霄，人的需求层次正在不断攀升；所谓的资本主义精神也已渐趋宵遁，劳动与资本之间新的冲突此伏彼起，不时涌现。如何让员工获得满足感，成为公司成长、变革和进步的内生动力，仍然是现代企业的一道难题。
在塞姆勒看来，大型企业的亚健康状态有四个重要病因：
第一，相信付出的努力与结果是直接成正比的。
第二，相信工作的数量比工作的质量更重要。
第三，事必躬亲，害怕授权，实际上是害怕被替代。
第四，过于注重数字管理、账目管理和规章制度，忽视生产一线的灵活权变和实物管理。
在这个诊断的基础上，塞氏企业开始了以“民主、自治”为核心的一系列制度变革。这里择其要者做一简评。
其一，结构流动 
打散原有的组织结构，不再设定正式的组织结构图，公司内部的金字塔式科层体系被精简为顾问、合伙人、协调人、伙伴四个层次。这四个层次之间构成了以“事”而非“人”为中心运转、具有高度流动性的组织，使得人们能够从科层体系中解脱出来，高效率地发挥协同作用。
其二，员工自治
包括巴西在内的拉丁美洲一直有强大的左翼传统，实际上欧洲的南斯拉夫在社会主义阵营内也很早就摸索了一套“工人自治”的模式。塞氏企业的独到之处在于，它在巴西较早地推行了一套成体系的员工自治制度。
比如，在所属企业普遍设立工厂委员会，吸纳工人参与企业管理。一开始只是有关公共空间设置、生活待遇保障等问题，此后就逐步扩展到涉及企业业务经营、重大资金使用和分配等方面的事务。
塞氏企业的这种“参与式管理”不同于某些口惠而实不至的虚与委蛇，而是将决策过程和对决策的执行监督完全都放开给员工的自治机构。
系统化和标准化是现代工厂制度的灵魂，而标准化的轮班制度则是标准化的灵魂。上班下班“打卡”的瞬间，是现代工厂管理制度下员工“刷存在感”的经典写照。可是，在现代大都市交通堵塞、公交基础设施欠缺的情况下，这样集中统一的作息制度不仅带来高昂的通勤成本，还引致了低效的工作状态和被压缩的工作时间。
塞氏企业将员工自治延展到工厂的弹性工作制：每个员工负责设定并遵循自己的时间表。大家不同的工作进度和表现取决于每天的时间安排，企业则尽其所能满足每个人的愿望和需求。
其三，薪酬自定
现代经济学关于劳动分工、交易成本与组织结构之间的关系有一个间接定价理论，大意是说，当劳动的交易效率低——也就是劳动贡献难以在过程中准确测量，不易于直接定价，只能根据市场对其劳动的检验来判断。
要避免对这类劳动直接定价的高交易成本，同时保证这类劳动者的积极性，将他们纳入企业内部分工并赋予一定的剩余权利，从而利用剩余收益给予其间接定价就是一种合理选择。说白了，间接定价就是一种事后算账。
所以我们不难理解为什么中国农村改革的核心是家庭承包经营，因为对农业劳动实施严格的工厂化监管异常困难，农业劳动的贡献也无法立竿见影地测度。那么，企业工厂制度下的计件工资式薪酬体制就是一种永续合理的制度吗？恐怕也不是这样绝对。
事实上，企业员工特别是高级技术工人所掌握的技艺，已经成为一种带有异质性和专用性的“无形资产”，早已不是“摩登时代”的蹩脚工艺。因而，在今天的高端制造业简单沿袭那种粗糙的薪酬制度和劳动力定价模式，显然不可能达到激励相容的效果。
传统的工资制度都在努力争取标准化，而塞氏企业的探索是向着个性化目标迈进的。当然，这并不必然导致漫天要价。在征询每个员工希望领到多少工资之前，塞氏企业的员工会被要求考虑四个标准：
他们认为自己在别处能挣多少钱；
塞氏企业有类似职责和能力的人挣多少钱；
有相似背景的朋友挣多少钱；
他们需要多少钱来生活。
公司会提供企业的工资调查表和普华永道提供的国家调查数据，也就是前两个问题的参考数据。后两个问题则需要员工自行寻找答案。自定薪酬的另一种可选择的变通方式是“风险工资”，也就是说，将员工的工资标准降低25%，如果公司当年效益好，则员工会得到正常工资的125%；反之，则只能得到正常工资的75%。以此奖励敢于冒险的员工，同时使企业的人力成本随盈亏自然浮动。大约有三分之一的员工选择了这种付酬方式。
其四，部落共存
在一个由信息化带动农业现代化、工业化、城镇化的“四化同步”时代，去探讨信息时代下的信息膨胀和信息流转低效对组织管理产生的锈蚀，似乎显得有些不合时宜。但近四十年前的塞氏企业已经面临着这样的问题，当企业的发展越来越依赖于技术形式的更新和平台的升级时，技术部门架空甚至反噬业务部门的风险也就逐渐逼近。
信息膨胀的另一个源头是企业并购和持续扩张带来的病症，而任何准确的、能够吸纳员工参与热情的决策基础，必定依赖于适度规模的熟人社区共同体，依赖于一种部落化生存的“地方性政治”。只有在这样的共同体中，人们才易于形成一种参与感和归属感，达成一种有机的、而非机械的团结。
塞氏企业在其实践中破除了对规模经济的神化，他们真切感受到，大型中央集权性质的组织只会使人与人的关系越来越疏远。因而当业务部门的人数超过一定限度（同事多于150人）时，就会将部门拆分，化整为零。在塞姆勒看来，公司内部的人们，分属于各个亚部落，公司和组织必须被重新设计，以适应各个部落及其文化的和谐共存。
塞姆勒近四十年前面对的挑战以及他“刮骨疗毒”、干净利落的组织变革和应战之道，对今天沉迷于做大做强的陈旧话语、深陷产能过剩危机之中的企业，以及在“互联网+”风暴中寻找“风口”与“猪”的投机者们来说，仍不失为醍醐灌顶的一剂良药。
（本文全文刊载于《中欧商业评论》2016年刊，转载请联系后台）
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