阿里好像不行了。
近日，晚点团队连发数文，比如《逛拼多多的人首次多过淘宝，在大年三十这天》《阿里巴巴的东南亚战事：另一次拼多多式的奇袭》，文中充满了对阿里的担忧。
阿里似乎在国内国外两个战场接连吃败仗。
这显著影响了阿里的士气。一篇只有小学生水平的作文《致阿里》，近日却在内外网得到热烈讨论，足见阿里目前人心惶惶。有阿里员工在脉脉吐槽：
今天阿里内网十大热帖，一半在骂公司，剩下的在骂同事，和老板撕逼绩效，最后还一个号召大家为阿里去死。这是什么鬼地方。
阿里真的不行了吗？这是否意味着阿里商业模式和管理模式的失灵？拼多多和Shopee做对了什么，让他们能够在短短几年时间内撼动一头大象？
一、空间的朋友——拼多多和Shopee的商业模式
拼多多和Shopee有诸多共同点，正如晚点总结的那样，他们都在2015年诞生，由游戏公司孵化，创始人曾留学海外，拿到腾讯投资（腾讯对拼多多持股16.5%，对Shopee持股25.6%），下沉市场起家，增速极快，都在各自市场威胁到阿里。还有一个有意思的共同点是，他们都跟J&T（国内叫极兔快递）合作密切。
从最本质的商业模式角度看，他们的共同点其实是：利用外部能量将时间压缩至极小点，引爆后迅速占据整个空间，以规模效应盈利，我把这个模式定义为空间的朋友。
与阿里18罗汉近乎草莽起家、在缓慢发展中不断衍生出自己的商业模式不同，拼多多和Shopee都是含着金钥匙出生的，他们的起家都依靠融资，商业模式明确，执行有力且一击即中。
金融的本质是将未来的时间的空间都压缩至当前空间，这体现在最基础的资产定价公式——未来现金流折现上。从此，我们不必等待时间的展开，就可以获取已经隐藏在现在中的未来。（需要注意的是，未来还是有增量信息的，我们获取的仅仅是隐藏在现在中的未来）
通过融资，可以加速历史的进程，这是人类在发明金融后的最大发现。
阿里在融资上并不算激进，因为B2B模式不太需要烧钱，从一开始就可以产生利润，阿里1999年成立，2007年才在香港第一次上市（只是B2B业务），2014年才在纽交所正式整体上市。从成立到上市整整花了15年。
而拼多多2015年成立后一年融一轮，上市前累计融资30亿美元，成立3年后就在纳斯达克上市。Shopee母公司Sea Group则在2017年上市，这距离Shopee成立仅2年时间（Sea Group的第一块业务Garena成立于2009年）。
丰沛的融资，给了这两家公司充足的弹药，两家公司都非常喜欢做两件事，一件是打广告，一件是疯狂补贴用户。
结果大家都看到了，就像闪电战，在金钱制成的密集炮火的攻击下，阿里大象摇摇欲坠。
是否需要融资并砸钱，这其实是第二性的，第一性是公司的商业模式，即谁是你的客户？依靠什么盈利？商业模式决定是否需要砸钱。
阿里从来都是一家2B公司，过去是，现在也是（阿里的使命是让天下没有难做的生意，当阿里在说客户第一的时候，隐含的客户往往是商家、而非消费者）。2B生意没有很强的规模效应，因为2B生意重服务，特别非标，可变成本高，很难抽出一个共享的固定成本来获取规模经济。但是2B生意是非常长久的生意，只要关系建立，就很难被打破，非标也意味着适应力更强。所以，2B生意重要的是客户关系，需要的是续费，是时间。
正是因为阿里规模效应不强、但是是时间的朋友，所以阿里并不重视空间上的扩张，而是重视时间上的延续。所以阿里的愿景是：我们不追求大，不追求强；我们追求成为一家活102年的好公司。愿景的背后，是由商业模式本质决定的。
拼多多和Shopee都是2C公司，2C公司靠规模效应赚钱，是空间的朋友。规模效应需要找到最标准化的最大公约数。在电商领域，这一最大公约数无疑是且仅是价格。
在拼多多和Shopee，通过广告和补贴，共享的固定成本主要就是沉淀出的低价心智。同时，在电商领域非常重要的一个成本其实是物流。非常有趣的一个点是，拼多多和Shopee对业务都考核单量，而非GMV，其背后逻辑是，物流成本只与单量有关，而与GMV无关，单量越高，物流成本越低，低价商品又对物流成本更加敏感。（所以Amazon有更强的规模效应，而拼多多和Shopee未来也一定会逐渐做大自己的自营物流体系，自己吃掉自己创造的利润）
规模效应厌恶时间，喜欢空间。因为时间越长，不确定性越高，非标属性越强，规模效应所赖以成功的固定成本失效的可能性就越大。而空间越大，数量越多，规模效应就越强。
规模效应下的盈亏平衡临界点，就是核爆炸的引爆点，在这个引爆点之前，需要靠外部能量将时间压缩至极小点，在这个引爆点之后，一切将自动且迅速弥漫到整个空间。
所以商业模式可以分为两类，一类是时间的朋友，一类是空间的朋友。
  • 阿里是时间的朋友，对同一批人，做不同的生意，有机增长，跟随时间为横轴的消费升级赚取收入。
  • 拼多多和Shopee是空间的朋友，对不同的人，做同样的生意，复制扩张，跟随覆盖人群为横轴的消费降级赚取收入。
（这里我们也可以看到，消费升级和消费降级不是反义词。前者必须依赖时间，而后者则不需要依赖时间）
历史上的组织大多是前者。因为前者可以跟随时间自动获取收入，而做空间的朋友需要付出额外的成本。在自然选择下，前者得以留存。
然而，近代以来的两个因素改变了这一切。一是金融，二是全球化。因为金融，可以高效获取核引爆所必须的外部能量，因为全球化，空间可以低成本无限扩张。
而且最有趣的是，整个世界给空间的朋友准备了一份完全免费的蛋糕。
假设历史上所有人都是时间的朋友，且世界是出清的。那么只有一个上涨收益大于下跌损失的世界，才能实现时间遍历，留存至今。例如，如果上涨与下跌比例一致，均为50%，则（1+50%）*（1-50%）*（1+50%）*...，我们很快将计算得出，这样的世界会很快归于0，这也就意味着这样的世界不会存在。因此，当上涨比例50%，只有下跌比例为33%，则（1+50%）*（1-33%）*（1+50%）*（1-33%），这个世界才能持续稳定。这就是世界充满非对称性的原因。
而空间的朋友，则不需要时间即可实现空间遍历性。因此，他们的平均收益是：规模*（50%-33%）/2。收益绝对为正，且规模越大，收入越高。于是，空间的朋友吃掉了时间的朋友的留给他们的免费蛋糕。
二、泰勒制和组织行为学——经典管理理论
管理模式与商业模式是匹配的。这就是为什么一个时代有一个时代的管理学理论。
管理学家把组织分为两类，一类是机械式组织，一类是有机式组织。前者高度专门化、集权，后者高度适应性，分权。
在稳定、简单的环境中，机械式组织设计更加有效；随着当今环境不确定性程度的提高，组织就越需要有机式设计的灵活性。——近100年来的管理学主流思想其实可以用一句话概括。
这背后其实是对泰勒制的反叛。
1911年，机械工程师泰勒出版了《科学管理原理》，在更早的时候，他已经在工厂中应用自己的理念，即用还原论的方法拆解和梳理工作流程，从而提高整体效率。泰勒所创造的组织被称为机械式组织，他的理论被称为科学管理理论。
在泰勒那里，动脑的人和动手的人是完全分离的。前者设计组织和SOP，后者则只负责执行。泰勒告诉工人：我雇佣你们，是看中你们的力气和机器搬的能力。我们会给另一批人发工资让他们去思考。泰勒制流水线工厂颠覆了传统的手工作坊，传统的手艺人被工人取代，人们突然发现，自己成为了一台大机器中没有灵魂的小部件。
人性是知识分子的遮羞布。泰勒制的出现马上遭到了知识分子们的抵抗（知识分子应该也是看不起一个机械工程师的），当然更可能的原因是，泰勒威胁到了他们的利益。传统型知识分子几乎都是手艺人，他们的思维不精确，在新的模式下，他们既无法成为工人，也无法成为制定组织和流程的人。
1924年，芝加哥郊外的西方电器公司霍桑工厂开始进行一系列实验，主要目的是研究照明对生产效率的影响，结果却发现，当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，这一结果并不符合科学管理。1927年，这一实验由哈佛大学工商管理学院教授梅奥接管，最终他表明，人是组织中的活跃要素，而不是没有灵魂的小部件，好的管理者应该以人为本，激发员工的自主性。
这听起来非常令人满意，于是，在接下来100年的管理学中，泰勒制基本被扫进管理史的一个小模块，占据主流的是组织行为学，即企业文化、领导力、沟通和激励，推崇的是有机式组织。（附：有代表性的几本书：《重新定义公司》《奈飞文化手册》《原则》《赋能》《反脆弱》）
三、回到泰勒制——拼多多和Shopee的管理模式
阿里正是有机式组织中的佼佼者。
很多互联网研究者错误地认为阿里是中央集权制公司，这是对阿里最大的误解。在互联网公司中，阿里是非常分权的。体现在，阿里的中层员工和基层员工都被充分授权。其实有一个方法可以特别好地分辨一家公司是集权还是分权，看他基层员工的贪腐金额。阿里员工的贪腐金额是惊人的，一个最基层行业运营，有可能贪污数千万，这侧面也体现了他们手中握有的权力。
阿里人不是阿里机器中的一个可怜的部件，而是非常有活力的人。我发现，与一般大厂社畜不同，阿里人具有丰富的多义性，也就是说，阿里人懂很多非自己负责领域内的东西，他们更知道全局，在塔勒布的概念中，这是组织的一种冗余，而正是这种冗余，让组织具有有机性。
也可以用分形的概念理解，分形是一种自相似，以自然方式生长的事物往往具有分形的特征，例如，海岸线无论放大多少倍，都是曲折的（所以海岸线真正的长度是无穷大）。阿里也是分形的，一个天猫事业群，就是一个小阿里，一个天猫服饰事业部，就是一个小天猫事业群。所以，阿里其实并不是一台机器，而是一个自相似的有机体。
这是与其商业模式匹配的。
上面说过，阿里是一家2B公司，2B公司的核心是服务好客户（其实，只有2B公司才是真正的客户中心公司，因为C从来都不是真正的客户，而是一群面目模糊的人），结合2B服务的非标属性，共同决定了，在一线员工那里有最丰富的信息。决策必须在信息最丰富的地方做出，因此阿里是分权的。
客户中心公司的另外一个特点是，必须围绕客户构筑自己的组织架构，形成一个紧密协作的合成作战单元，所以，阿里按照事业群、事业部的方式划分组织架构，而不是按照职能分工来划分组织架构，因为按照职能分工，势必导致对客户感知和响应变慢。这是阿里选择弱分工的根本原因。
如今，跟阿里学管理已经成为一门产业，养活了至少1万名拿了3.25从阿里离职摇身一变成为小公司头目的前员工，1万名还没有从阿里离职的赚取3000元/小时咨询费的行业专家，1万名对这个世界一无所知的商学院案例研究者，1万名机场垃圾读物及公众号垃圾文章的批量生产者。
然而，这一切正在面临火鸡式的危机（注：火鸡式危机意思是，一只火鸡被农夫喂养了1000天，并根据过往的证据预测农夫对其的爱与日俱增，直到感恩节被屠宰的那天来临）。因为，时代变了，商业模式变了，管理模式也要跟着变。人们突然发现，到了21世纪20年代，泰勒制居然焕发出无穷的活力，这是让阿里和所有管理学家都始料未及的。
传统上，机械式组织（空间的朋友）的弊病之一就是，随着规模的扩张，必须克服组织规模的重力。有机式组织则几乎不存在这种问题，因为有机式组织是分形同构的，组织与规模无关。
近代以来的两个因素改变了这一切。一是信息技术，二是应试教育。信息技术提升了组织内信息传输的效率，从而使得组织可以克服一定的规模重力；应试教育则显著提升了组织内人的标准化程度，如果人本身就自己把自己打造成了零件，那么当然可以拿来即用。
拼多多与Shopee的第一个共同点是，高度扁平化&集权。
例如，拼多多多个部门并没有整体负责人，多个一级主管直接向COO阿布汇报。Shopee 几大产品模块的产品负责人也长期向CEO Chris Feng直接汇报。
这里又有一个误解，很多人以为，扁平化是有机式组织的特征，扁平也一直被认为是比较符合人性的，是反科层制的。但是，实际上可能并非如此。扁平也意味着中央对基层控制力的提升，完全有可能使一个组织变得更加集权。
拼多多和Shopee即是如此。阿布和Chris Feng都是事必躬亲型的管理者。他们经常参与一线员工的周会，C端页面的一个微小改动，都要经过他们的亲自把关。在拼多多和Shopee，员工是很累的，但是老板比员工还要更累。
拼多多和Shopee是没有中层的，或者说中层很弱势。在组织中，中层的位置一直都是尴尬的。中层是一个桥梁，其存在的意义，对高层而言是分包商，对基层而言则是需要帮其团队抢地盘。在中央直管基层的模式下，不再需要分包商，且基层的工作已经被确定性机械化安排，因此不必在模糊性中争抢地盘，这导致中层彻底塌陷。而阿里的中层是非常强的，我们常说阿里良将如云，说的就是阿里的中层。在一个有机式组织中，从来不用担心人才缺失的问题，一个蒋凡倒下，会马上有100个蒋凡站出来有能力顶替。
拼多多和Shopee的第二个共同点是，非常重分工。
前面说到，阿里按照事业群、事业部的方式划分组织架构，而不是按照职能分工来划分组织架构，阿里的组织架构是弱分工的。（这也限制了阿里的管理带宽，每个人都有自己的专业领域，如果一个团队由不同专业领域的员工组成，那么管理者将不得不选择放权）而拼多多和Shopee都是典型的按职能分工划分的组织架构，按职能分为产品、研发、招商、流量运营、平台治理等。
与说起公司业务头头是道的自信的阿里人相比，拼多多和Shopee的员工显得更加腼腆，他们更专注于自己的领域，不需要知道整个公司的运作逻辑，他们的信息权限少得可怜，只需要做好自己的事。
这就是黄峥不断强调的“本分”，坚守自己的本职，其实也就是：让你干你就干，别问那么多为什么。Shopee的企业文化之一也是stay humble，这种humble，似乎也隐含着对中央的绝对服从。这简直与阿里的“此时此刻，非我莫属”大相径庭。前者把员工当做零件，后者则把员工当人。
分工的最高级形式是流水线。流水线的管理者不需要太多领导力，因为流水线机器本身就是最好的领导，管理者只需照章办事。
拼多多和Shopee的第三个共同点是，对过程进行管理，而非对结果进行管理。
阿里喜欢抓大放小，喜欢授权。阿里对员工的考核往往只有两项，一是业务结果，二是文化（阿里味）。对员工如何完成工作的过程，并不在意。而拼多多和Shopee则同时看过程和结果，注重output，更注重input。
例如，拼多多非常看重工作时间，强制员工上下班打卡，强制加班，据说甚至有每月至少工作300小时的硬性要求。这在互联网世界是匪夷所思的，毕竟大多互联网公司是弹性工作制。在拼多多，赚钱要靠加班费，另外一个主要靠加班费赚钱的公司，是富士康。
Shopee更加奇葩，Shopee的员工基本没有硬性KPI，公司甚至没有统一的KPI设定系统，工作内容完全靠上级对其进行过程管理，绩效考核也不取决于KPI，一般由上级自己决定；
拼多多和Shopee重视过程管理的原因可能有两个：
  • 一是这两家公司的商业模式本质要求其追求速度。在此条件下，必须前置对过程进行管理，对结果进行管理再进行调整，已经为时已晚。
  • 二是在分工过细的情况下，只管理结果没有任何意义，因为一个结果往往是有很多过程共同影响的。
为了最大限度完成过程管理，拼多多的信息的高度透明，员工几乎没有隐私。之前便有员工匿名发帖被辞退的案例。
拼多多和Shopee最喜欢招聘的是名校刚毕业的大学生（应试教育老实人），这有效解决了控制的问题。他们没有独立拿结果的能力，但是本分、听话、出活。相比起来，阿里更喜欢社招，而非校招，阿里喜欢的是有一定江湖气的，能自己拿结果的人，学历不一定要高。
拼多多和Shopee的第四个共同点是，管理上不重领导，更重计划、组织和控制。
管理学把组织的功能分为计划、组织、领导和控制。
计划和控制，其实都不需要人。比如炒股，也需要计划和控制。
组织，需要人。但是人在其中可以被视作机器的零件。
领导，一定需要人，人性是最强的。
机械式组织是去人性化的，因此也就不需要领导。
而在弱分工的有机式组织中，领导力是最重要的。领导力适应于模糊性，激励、沟通、动机，一切与人性相关的东西。我们常说阿里组织力强，这其实是错误的，阿里组织力并不强，阿里之强，强在领导力。
在阿里，没有人际技能是不可能成为领导的。一个好的领导，甚至不需要真正懂业务，但是一定要非常会鼓舞人心，马云就是最典型的代表。
而在拼多多和Shopee，成为领导的前提，必须首先是一个优秀的Individual Contributor，拼多多和Shopee的中层领导，更像带着一群小工干活的人，他们履行了控制的职能。同样是KPI，在阿里是激励工具，而在拼多多则是彻底的控制工具。
而计划和组织，则由高层独立完成。拼多多和Shopee的高层也是一批高学历者，很多人具有咨询背景，他们最擅长的就是做战略规划。
拼多多和Shopee的第五个共同点是，强调数据说话，而非讲故事
阿里是一家弥漫着故事性的公司，在阿里，信息的传递主要靠同事间的small talk，而非正式场合。跟阿里人做朋友是非常有趣的，他们自信、风趣，喜欢滔滔不绝。而拼多多和Shopee的员工则略显沉闷。
这与商业模式有关。时间的朋友的公司往往看重逻辑、因果关系，他们要通过故事获取主体性，把自身在时间线上串联起来，所以阿里非常喜欢PPT。
而拼多多和Shopee则更喜欢用数据说话。A/B test的本质，是对空间的遍历。遍历之后，则自动可以看出空间维度上的最大公约数，从而围绕该公约数，实现规模化。
时间是串联的，空间是并联的。
故事可能只是人曲解世界的一种方式。如果世界本身就是没有逻辑的，那么可能需要放下我执，实现空间遍历。阿里重运营，运营手段是可解释的，但是ROI不一定高。放手给算法，虽然无法解释，却可能取得更好的结果。这时候就没有一个我，执着于逻辑，反而实现更优解。
佛教主要是空间观。大千世界，无因无果。否定了因果，其实也就否定了时间。黄峥对量子佛学的研究，是否让他成为空间的朋友？
水的本质是时间，金的本质是空间。水无常形，但是穿越时间。金的内部则有丰富的空间结构，却也难逃岁月的磨损。
阿里属水，西溪湿地1万年后可能仍在；拼多多属金，金虹桥国际中心的顶级写字楼，不知道能在地球上存在多久？
来源 | 底层观察家（ID：societybottom）
作者 | 程春晓；编辑 | 亚亚
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