最近,我访谈了一个品牌创始人,他的观点和很多消费品的创始人都不一样,甚至有些反主流。
最耐人寻味的一点就是,别人都在做多,他偏偏就要做少。他的品牌在冷启动阶段,相较于常规的融资做投放增长,他却先从造工厂、搭基建、打磨大单品开始,品牌运营2年后才开始第一次融资。
谈话中他一再跟我强调,做消费品不但是追求规模和估值,还要创造价值,更重要的是克制。有所为,有所不为。
除此之外,他的经历也激起了我的好奇,他20岁工作,25岁开始创业,作为一名连续创业者,曾一夜破产亏损1500万,也因此练就了一双火眼金睛。
这个人,就是新锐品牌SMEAL的品牌创始人,曹鹏。他还说,现在的市场环境习惯性追风口、讲故事、画蓝图,但他更相信,品牌真正依靠的是仰望星空的愿景和脚踏实地的战绩。
于是回来我就去研究了一下他的品牌SMEAL。
SMEAL于2017年在新西兰创立,以首创「瓶装代餐」的概念打入国内市场,2018在小红书海外店冷启动3个月,便登上食品类目TOP2。2019年和2020年连续两年蝉联天猫新代餐品类销量TOP1,覆盖新西兰500家药房和中国境内5万家精品超市及CVS渠道,与此同时线上销量也取得了500%增长。
更有意思的是,去年6月SMEAL旗下还孵化了另一个品牌,「轻食兽」,主打代糖的健康化零食。据生意参谋数据显示,其中蛋白棒的单品销售额已经达到行业TOP1。
2年间,不仅将单品牌打造成行业头部,甚至连续孵化2个品牌,这个增长和扩张速度,似乎与曹鹏跟我说的“克制”,有些背道而驰。
同时,我也产生了一个新的疑问,在借助融资、饱和投放、大预算大渗透换高增长的商业游戏中,不融资、不做大体量营销投放的SMEAL,是如何实现高增长的?快速拓展新品牌,是否意味着它已经沉淀出了一套可复制的新消费品方法论?
于是我忍不住从成本战略、爆品机制、增长原则、品牌孵化方法论这4个维度,拆解了SMEAL品牌的商业模式,发现它有点像增长黑客理论中,跑通MVP后不断扩大的商业方法论,并具备复制属性,而整套逻辑的关键词则集中于——“高效率”。
更关键的是,我发现这套消费品牌理论,更有助于在当下疯狂融资、饱和投放、大预算大渗透换高增长的商业环境中,为陷于增长和营销命题中的新品牌们,打开一些新的思路。
接下来,我就从以下三个维度来说一说,SMEAL的高效率增长的底层逻辑——
1、挖掘需求性规模:成本优势与集中性
2、顺势而为的大单品策略:驱动上下渠道效率,更建立品牌信任势能
3、高效能增长下SMEAL的商业模型:品牌运营+品牌孵化双驱动的大健康矩阵
另外,在本文最后,拆解完SMEAL的商业模式后,我还想和大家分享一下和曹鹏沟通后的感悟,除了方法论之外,SMEAL作为一个成立3年的新品牌,能够取得飞速增长的另一大关键在于——老司机开新车,所有商业逻辑的底层都是人性
01
挖掘需求性规模:成本优势与集中性
这两年,代餐一直是个火热的风口。据欧睿国际数据显示,目前国内代餐市场规模仅为200亿左右,预计2022年将达1200亿。这意味着近两年就有千亿级的市场空间爆发增长。
风口越大,入局者也越多,竞争更趋于白热化。换句话说,代餐市场正在从蓝海变成红海。
于是,新品牌想要从中突围,最重要的是找到差异化优势,打造出品牌价值。比如去年我写过的Wonderlab开始做益生菌、玻尿酸产品,向口服美容进击;ffit8主打蛋白棒,主攻健身人群。
但SMEAL的赛点,则与这些新品牌完全不同。
因为它最大的竞争对手不是众多代餐品牌,而是这些品牌的代工厂。
它在创立初期就投入了1.2亿在长春自建了柔性供应链体系,据我了解,这个动作对新品牌而言,是很有挑战性的。有很多品牌创始人告诉过我,“自建工厂”短期能够带来很大的优势,但长期来看就会有一些不确定因素,比如管理工厂就需要大量的人力和物力。
SMEAL的供应链
为什么SMEAL在一开始不选择与其它供应链合作,而是要先砸下大成本自建工厂呢?这又给它带来了什么?
了解了其中的原因后,我发现正是因为先选择难的路走,这条供应链为SMEAL的核心竞争力打下了基础,也是这个品牌可以不拼烧钱做营销,而拼效率的根本原因。
1、SMEAL先在供应链端砸下重金的主要原因——在创立初期就找到了未来十年代餐市场的需求性规模。
什么是需求性规模?说白了,就是市场的真实需求是哪些,占比有多大。
例如人们对代餐的真实需求,从根源上来说,就是“控制体重”,即“代餐=减肥=瘦”,是围绕变瘦、变美等实际需求的功能性产品。除此之外,例如便捷性、方便性等需求的占比不到20%。
另一方面,在SMEAL内部,把常规市场研报中的数据称之为“数字性规模”,并且认为这些数据在一定程度上有着滞后性。
看市场要注重需求性规模,而不是去在意数字性规模。
基于这套逻辑,在估算增长规模时,基本上不用外部的数据来定义,而是通过内部测算,以需求定义市场。例如,我国目前肥胖和减肥人口有2亿,通过人群便锁定了未来的想象空间。
最终品牌找到的需求是:市场对代餐存在着未被充分满足的功能性需求。同时这也成为了SMEAL对未来中国代餐市场发展的信心。
另一方面也有着现实因素,在2017年初创时期,SMEAL依靠小批量进口在国内销售,尚且还没有成熟的瓶装代餐设备和供应链,于是自建供应链也有一些宿命般的寓意。
2、自有供应链下的成本优势与集中性
最近两年发展起来的新消费品牌,说实话真要细究起打法,区别都不大,就看谁的策略更稳、准、狠。但供应链却意味着效率和灵活度;而手握供应链,则意味着品牌建立了一层壁垒优势。
供应链对于新品牌的意义不言而喻。
首先就是成本优势。据了解,SMEAL目前拥有比竞品高出30%的成本优势,毛利可以达到70%,同样高于竞品20%的空间。有意思的是,目前它的市场定价并没有低于竞品,这也就意味着,未来它可以拥有更灵活的定价区间,来辐射一些对价格敏感度更高的代餐用户。
而对于很难积累消费者忠诚度的早期项目而言,成本和价格优势至关重要。
另一方面,相较于代工厂,自建供应链的稳定性也更高。可以自主调控产能、货源,从而避免有货无单、有单无货的情况,进行高速的现金流和库存的周转,有效提升终端效率。
同时从源头把控产品的品质与配方,也给SMEAL构建了研发优势,形成产品差异化。例如去年年底,SMEAL和法国罗盖特联合成立中国膳食纤维实验室,将针对中国市场,开发多系列的膳食营养补充产品,进一步筑牢品牌的核心竞争力。目前第一个系列,三倍高纤维的代餐奶昔已经在店铺销售。
SMEAL在供应链上的投入换来的不仅是成本优势与集中性 ,同时也为后续品牌的发展路线埋下了更多伏笔。比如说,未来品牌在拓品时,可以选择投入生产线自产自销或者承包生产线代工两种路径,拥有更多自主选择权。
02
大单品策略:驱动上下渠道效率,建立品牌信任势能
SMEAL的自我定位是产品驱动型公司,即产品在第一位。
这和创始人的商业态度有很大关系,在曹鹏看来,只有产品驱动的增长才是确定性的,营销只作为短期的辅助手段。在营销成本普遍高昂的新消费领域,最稀缺的就是产品经理——那种能带着市场的思维去思考产品,带着产品思维去看待市场的人。因此他更希望团队既要懂市场,又要懂产品。
1、“产品第一”下,大单品策略树立用户信任
作为功能营养品牌SMEAL发现,用户对产品的需求是“营养+饱腹感”,但用户的诉求却不止于此。
功能性产品关键词在于“功能”,这与传统食品品牌是有本质区别的,先是“功能”再是“口感”。虽然说现在人们吃功能性食品,更多还是出于心理安慰剂,但如果功能不强,就很容易被当成智商税。
因此对于功能性营养产品而言,强化品牌的专业性非常重要,只有这样才能建立起用户信任,形成复购和品牌忠诚度。
以往如代餐等体产品的专业度,通常是通过服务来表现的。如康宝莱,就是通过为消费者配对应营养师,起到督促和安慰的作用。
对此,SMEAL的策略是——产品即服务。
首先,SMEAL是很明确的大单品策略,不快速出新SKU。据生意参谋数据显示,2019年-2020年期间,SMEAL只做了一款单品——NOTO代餐奶昔。
SKU少,其实对产品发出了更高的挑战,这就意味着,每一款产品都要用单品爆款逻辑去打磨,反复做测试和迭代。
这有点像增长黑客的MVP(minimum viable product)理论,用最小化的可行性产品,花费最短的开发时间,最小的力气,经历一次完整的开发周期,从而构建起用户对产品的认知。
这套增长逻辑的关键在于给用户反复留下一个“印象”,如完美日记在冷启动阶段通过大量KOL来做内容种草推广单品,SMEAL则是通过对“体感”的强化,提升消费者对产品的接纳度。例如,它针对中国人对口感要求极强的特性,结合消费者对新茶饮的喜爱程度,主打天然不甜腻的奶茶味口感,例如国人熟悉的黑芝麻,巧克力等口味。
另一方面在配方上,SMEAL主打膳食纤维型粉剂,强调纯天然配方,并且消费者在饮用半小时左右,就能意识到肠胃的蠕动感,有意识地让消费者感受到产品的“功能性”。
最终,这款大单品在上线天猫6个月,销量就达到6千万,2020年单品销量达3亿,目前品牌的复购率也达到了30%,复购周期在3个月左右,天猫旗舰店已经近160万粉丝,全渠道积累起了300W+的用户群体。
SMEAL天猫旗舰店粉丝数157万
2、用户留存率为上,运营策略讲究顺势而为
在这些产品驱动带来的确定性增长背后,是SMEAL完全结果导向的数字营销策略。
曹鹏告诉我,他追求花的每一分钱都有产出——“无论平台怎么换,我们一直坚持计算ROI,效果好的时候能到1:10以上,差的也要达到1:2,让组织内的每一分钱都有产出”。
那么如何从运营端保证效果?关键在于顺势而为,也就是紧跟平台的流量红利变迁。SMEAL的营销阵地也从早期微信公众号、小红书拓展到了现在的抖音、B站等。
例如在2017年初创阶段,SMEAL借助当时处于流量上升期的微信公众号开展了一系列分销动作,获得冷启动流量;2018年小红书流量开始上升,于是品牌从年初便布局小红书,7个月后便拿下了平台食品类的第二名,也由此实现了品牌的第一个增长拐点。
从2019年开始,短视频流量开始兴起,SMEAL也逐渐转向抖音平台,参与话题挑战赛等官方活动。在这一时期,品牌不是选择做带货向的内容,而是品牌向的投放,例如vlog、剧情类等,最终ROI达到了1:4.5。也是在这一时期,SMEAL成为站内新代餐品类第一个10w+链接的品牌,当年双十一预售,整体销售额达到1150w。
到了2020年在疫情之下,品牌的流量预算压缩,于是便转向撬动站内的杠杆流量如内容服务和内容热推等,通过内容营销的精细化运营,品牌也蝉联了2020年双十一新代餐的TOP1。
每一次踩中的平台流量红利,对品牌起到的是拉新引流的作用。而真正让用户有价值,产生高LTV,还是品牌的内容驱动,SMEAL会在内容营销上下很多功夫,向消费者传递“用设计美学提升生活质量”的概念。
比如把产品包装设计成高颜值、高成图率的样子,触动用户的痒点;还有把瓶子留一个透明空间,可以让消费者看到内部的粉末状,一方面与瓶装饮料区分开来,另一方面也在提示消费者,产品的特色,为高溢价空间埋下伏笔等等。用设计美学提升生活质量。
除了在投放上强调内容驱动外,今年,SMEAL在品牌端也做了一系列发力。
例如参与ELLE“亲密女孩”的微电影项目,邀请孙千和辣目洋子来进行演绎;计划联手明星共同上线“控体心得”。通过需求和场景,传递“功效型+时尚生活方式”的产品定位,占据一二线高端人群的心智。
接下来主打时尚人士+研发技术双向驱动,也将会成为SMEAL品牌建设的一个重要方向。
3、深耕私域,建立消费者信任链接
SMEAL的私域,比较特殊——少有微信群,整体上是1V1的营养师。
SMEAL的私域运营
这些营养师的作用也不仅仅是销售,而是主要在私域里为消费者提供解决方案。例如:来大姨妈痛经怎么办?怎么样可以控制体重?经常便秘怎么办?睡眠不好有什么办法?等等各种健康问题。
这些问题都有极强的“私密性”,通常无法在公开场合询问,但又需要专业人士来解答。这就成了SMEAL打造私域的一个突破口——和消费者建立起朋友般的信任关系。重点在于消费者维护、建立消费者信心,要产生情感和信任的连接,是基于用户度产品的信任势能后的又一个承接。
4、线上造势,线下借势
这套大单品策略的高度集中性,为SMEAL构建起了自身的爆品逻辑,但另一方面,把一个单品打透,也造成了品牌在线上的SKU更新较慢。在这一问题上,SMEAL的解决方案是,通过线上爆款来赋能线下,实现品牌的全渠道布局。
SMEAL在品牌初创的第一年,就开始布局线下,逐步将线上投放和品牌的影响力,降维到线下。2020年初,其首先在屈臣氏近4000家门店上架销售,当月就成为品类销售TOP1,随后又开始入驻,Ole,盒马,KKV,调色师,全家便利店和7-11等品质生活的主流渠道,目前覆盖网点到达5万家。
从产品到用户留存,从线上到线下,SMEAL的大单品策略,通过克制的产品孵化之路,实际上也是在为它品牌后续的疯狂,埋下了伏笔。 
03
高效能增长下SMEAL的商业模型:品牌运营+品牌孵化双驱动的大健康矩阵
从信任认知到品牌认知,SMEAL的“高效能”主要通过两个方面来体现:一是产品,二是品牌。
首先是在产品端,SMEAL在打造自身的一套可复制的爆品策略。据我了解,这个品牌内部现在已经有一套固定的SKU拓展模式。如单品过1亿营收,一般就会由单品升级为产品矩阵,品牌过3亿营收就孵化下一个单品。
在孵化单品时,每期诞生5个以内的新SKU,通过赛马制投放市场。虽然品牌内部也会做一定的测试,但重点会更关注市场反馈,瞄准市场数据好的一款产品,集中力量打造为大单品。目前除了NOTO代餐奶昔外,SMEAL还在孵化暖勺小黄姜蜜液等大单品。
在大单品做到5亿以上后,就开始准备孵化新品牌、拓展品类了。去年SMEAL已经孵化了健康零食品牌轻食兽。今年年底,可能还会开始孵化第三个品牌。
据生意参谋数据:SMEAL暖勺小黄姜蜜液交易量已达类目排名第二,轻食兽类目排名已达第一。
用单品带动一个品牌,这是SMEAL这套商业逻辑的核心。
例如SMEAL旗下品牌轻食兽,有一款产品叫做「元气碗®️」,就是把麦片、坚果和酸奶块装到了碗里,主打一碗一餐、开盖即食、方便携带。目前他们已经把这个「元气碗」注册为了一个商标。因为碗,不仅可以装麦片,还可以装粥、装零食,甚至装一切,这个单品后期的品牌衍生,已经具备了想象空间。
轻食兽的「元气碗®️」
这么看来,SMEAL最终真正的目标是,形成大健康消费集团的品牌矩阵。因为从本质上来说,对大健康有需求的人群,是同一群人,但需求的场景却不同。关键在于如何根据需求开发产品,根据场景定义产品。
SMEAL的解决方案在于,通过组织化中台连通品牌运营和产品孵化。曹鹏告诉我,他们公司内部拆成了若干个公司去运作例如电商运营就像是内部的TP运营中台;新媒体是内部的媒介,也是内部的MCN;而品牌部也不会只运营SMEAL的一个品牌,而是多品牌运营,也就形成了内部独立的公关公司。
说白了,增长和营销是战术,品牌战略和商业模式才是最基底的。
就像现在大家都在说,没有基本盘,很难做品牌。SMEAL的定位是功能营养,这也是其最大的基本盘。当供应链的优势进一步释放、大单品策略进一步被验证、品牌矩阵再被驱动的情况下,SMEAL的这套商业模式走向会是如何?
这一问题,也打开了我对新消费品牌下一步发展的想象空间。
04
老司机开新车,所有逻辑的底层都是人性
最后,我想和大家再分享一下SMEAL品牌创始人曹鹏的故事。
他有一句话让我印象非常深刻,“所有逻辑的底层都是人性。”
与现在很多新消费品创始人的精英背景不同,曹鹏19岁就进入了社会闯荡,03年入职海尔,25岁离职开始了消费信贷创业之路。事实上,把钱借给陌生人,也是一种能力。在这5年里,培养了他对人性的洞察和风险的把握。
而2017年,面对O2O市场冲击,让他在创业之路上一夜破产,亏损1500万。这段经历,想来也是他在创业路上开始变“克制”的一大原因。让他在认知事情的角度上,用第一性原理看结果。做个结果导向者,不会要求过多。
在和他聊完后,我也从这位“社会大学的研究生”身上学到了很多。
同样的方式和别人一起做竞争,履历不如别人,做别人的长板就会死掉。但相反如果用了足够深刻的认知,知道自己的优势和不足,才能继续做对的事。
更重要的一点是,需要看得清社会趋势,顺势而为。
据说在2017年,根据当时新的流量和营销方式的变化,他就判断中国消费品到了可以迭代品牌的时候,是中国现在是消费品牌最好的时期。他觉得做品牌讲究天时地利人和,而上海在即将到来的新消费时代,是具备绝对的地利。于是2018年,他就在上海重新组建了SMEAL的品牌团队。
这个故事的后续,今天我们也都看到了。
我想把他的这段经历概括为“老司机开新车”,因为踩过了很多坑,学费已经交过了。这也让我忍不住开始感慨,人间正道是沧桑。
当下,人人都说想做品牌。但事实上,我们大部分时候,还是在用流量逻辑理解消费品的增长逻辑,甚至如果品类选错,也许是泡沫一场。
什么才是真正的品牌?品牌是一种长期主义。
曹鹏告诉我,他在经营自己品牌的时候,不太关注眼前,因为每一步路在他看来都是正确的选择。SMEAL也不把上市当作第一目的,而是把对消费者创造长期且可持续的价值放在第一位,成为一家值得被尊重的健康消费集团。
他希望和志同道合的一群人做一些有意义的事情,因为在公司发展的过程中,0-1靠的是个人能力;5-10靠的是组织能力;20-50靠的是集团作战能力。而这一切都依托于足够清晰的价值观与商业模式。
商业模式是“1”,产品是第一个“0”,营销是第二个“0”。
希望越来越多的新品牌,找到自己长期且可持续的价值。
文 | Mammon
编辑|刀姐doris
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