在数字化转型方面，优衣库的步伐一直很快。持续的数字化投入帮助优衣库在疫情期间获得绝对领先地位。
全球范围内疫情持续蔓延，带给传统零售业的打击不言而喻，诸多零售商战术收缩缩减门店数量。与此同时，企业界对数字化转型的认知出现根本性改变，他们愈加意识到，在疫情新常态下，企业的数字化转型需求是刚性且迫切的，数字化工具已经成为企业开展正常经营活动的基础，成功的数字化转型可以为企业带来效益。
在这一背景下，优衣库以“LifeWear服适人生”为品牌核心，借助为达成全球第一数字零售消费企业目标而搭建的企业数字化网络，企业经营活动在疫情阴霾下仍然展现出巨大的能量。2021年2月17日，优衣库母公司迅销集团的市值在收盘时达到10.8725万亿日元，超过ZARA母公司Inditex，成为全球最大的服装上市公司之一。
有分析指出，全球化布局以及数字化转型是其跃居世界第一的原因。这一成绩的取得，绝非侥幸，一方面得益于疫情催化下人们对于优质生活的追求，与优衣库多年来持续践行以顾客为起点，制造“真正优质的服装”的品牌定位不谋而合。在优衣库全球扩张步伐不断推进之时，该差异化的品牌认知，又随着优衣库在全球的推广布局，获得了世界各国消费者的认同与支持，特别是在疫情期间，大众消费方式与购买行为发生明显转变，对于服装的效用、品质与功能的注重，与“LifeWear服适人生”的契合度达到新高。
另一方面，迅销集团从2017年便启动“有明计划(Ariake Project)”实施数字化战略，从消费者沟通、电商、供应链、生产计划、效率效能等方面，进行了全面的数字化升级与支持，也逐步产生数字化收益，成为生意增长的有效驱动力。
以优衣库大中华区为例，作为优衣库最大的海外市场，优衣库大中华区在2009年就开始基于本土特色的数字化实践，从2009年入驻电商平台，到2014年进行自媒体运营，2015年接入数字支付，2018年推出掌上旗舰店，2021年推出数字服务StyleHint“衣点灵感”，作为先行者，优衣库在大中华区的数字化转型逐步深入，数据资产的价值愈发凸显，也依此打造了诸多新业务价值点，成为其完成自我超越以及超越同行的重要手段。在迅销集团2020财年的财报中，大中华区网络销售净额获得同比近20%的增长。
本文以优衣库的数字化转型为例，发掘走在数字化转型前列标杆企业的做法，通过分享先锋者的成功经验，为还在转型创新中探索的企业带来有价值的帮助。虽然这些做法最具适用性的是服装和零售业，不过所有追求这种转型的组织都可以参考。
以信息打通为核心，实现消费者深度沟通
2017年3月16日，在优衣库东京有明的新办公大楼，迅销集团董事长、总裁兼首席执行官、优衣库创始人柳井正宣布启动“有明计划”，将优衣库从制造零售商转变为“数字消费零售商(Digital Consumer Retail Company)”。
“当消费者购买商品时，比如服装，他们首先会去获取信息。阅读宣传材料、向朋友询问建议，或是在网上搜索。获取信息是第一步，”柳井正这样解释有明计划背后的意图，“包括去哪里购买也是信息，因此所有的信息都必须打通。消费者的需求，以及什么产品卖得动，这些都是信息，我们希望尽快得到这些信息，把它用到我们的产品制造上，也需要在商品售卖前和销售过程中传播产品信息。”
优衣库这一战略转型的背后，是思维方式的转变——从产品思维转为用户思维，从而引发商业模式的转变——从推销产品到基于消费者提供的信息，生产他们想要的产品，打破生产者与穿衣者之间的界限。
看重渠道功能。在互联网时代，信息是实现这一战略的核心要素。区别于其他零售商将数字化作为电商的一部分，优衣库更看重数字化作为信息收集和发送的渠道功能。信息的生成、累积、交互、计算与结构化，帮助优衣库完成与消费者的深度沟通，并由此洞察到消费者的本质需求，这成为优衣库一切行动的基础。
洞察趋势。一旦获得了有效的信息，优衣库就可以根据需求制造出消费者想要的产品。必须要指出的是，这里的需求不仅限于商品需求，产品也不仅仅是服装。以2021年3月优衣库推出的StyleHint“衣点灵感”数字化服务为例，中国国内疫情临近尾声，面对生活重启后激增的社交诉求，优衣库察觉到人们对于服装穿搭的需求愈发明显，“怎么穿好看”“网红穿搭”“明星穿搭”成为线上搜索热词。利用优衣库官网APP及微信小程序“掌上优衣库”中的StyleHint功能，消费者可通过实时照片识别，获取图片中优衣库服饰的购买链接，购买的同时还可以把自己拍摄的照片晒出来。这一功能使得消费者的社交需求与购物体验有了很好的融合。
线上线下一盘棋。除此之外，优衣库还创造了“线上下单，线下自提”“异地发货”等经典数字化营销概念。优衣库数字化转型布局背后的思考模式——以信息为基础，利用数字化工具，优衣库为消费者打造集合信息、社交、线上与门店购物，一体化全渠道的购物体验。
保持战略定力，破除跨国公司本土化魔咒
如果将2009年优衣库入驻电商平台作为其在中国数字化的起点，无论从时间维度，还是从转型深度来看，优衣库大中华区都是当之无愧的先行者。许多时候，先行者收获的不是先发优势，而是争议与不理解。特别在中国互联网发展速度远快于世界多数国家的情况下，许多数字化创新模式没有先例，更不用说成功案例。
企业家精神。2014年当优衣库大中华区尝试以社交为目的创建自媒体平台时，许多店铺的宣传物料要从纸质的转向数字化，部分一线的核心执行团队表示不理解，难以改变一直以来基于广告驱动的营销模式。选择了一条没前人走过的道路，管理层必须要有战略定力，数字营销团队在许多店铺做数字化实践的展示，慢慢累积一些成功案例，从而得到内部团队的信任与支持。
不过，幸运的是，外企本土化创新时普遍遭遇的总部魔咒，并没有在优衣库中国上演。这支创新团队的底气来自创始人的企业家精神。优衣库创始人柳井正先生曾在接受《哈佛商业评论》中文版采访时这样阐述他的管理哲学：“我认为创造性是很重要的，所有业务中都是有创意的，只要下一点功夫就可以想出新的点子，如果方法是好的，会向大家推广”。因此，优衣库大中华区营销团队才可以在10余年间持续、大量、坚定地投入到数字化建设中，在全平台累积2.2亿粉丝，助力大中华区业绩连续多年收获双位数增长。
着眼长期。近几年，在优衣库数字化稳步发展时，新的营销模式层出不穷。竞争对手企图用热投资的方式完成超越，比如线上多点布局，网红直播带货等等，这些方式一度为行业带来不少流量，很难说不是一种诱惑。
在一个市场生命周期中，随着购买者的需求不断清晰，对产品的质量和性能要求不断明确，未能根据客户期望变化而做出调整的公司会失去优势。而服装行业直播电商退货率达30%，双十一、双十二购物节退货率远高于这个比例的事实，也证明了服装行业热促销的方式难以传达产品品质与品牌特性，最终引发大量退货制造行业的泡沫。
客户体验是核心。一旦根据实际情况建立和维持的营销模式，从C级高管到一线销售人员都理解透彻，就成为公司回应市场变化的最重要方式。为帮助顾客在互联网时代获得精准信息，2018年优衣库推出微信小程序，希望能做到Smart One Touch to Serve All(一键随心购)。在准备初期，没有人相信会成功，甚至中国数字化团队内部也有质疑的声音。凭借着对于提升用户体验的坚持，中国数字化团队投入大量时间打磨产品，反复测试从信息沟通，到商品沟通，再到找到商品，下单购买的各个环节。经过3年时间，优衣库已经发展为微信小程序服装品牌中销售量和流量的双冠王。
全渠道增长，解决组织管理难题
在2014年-2016年，以中国国内外快时尚品牌为代表的一众服饰零售商以一年千家门店的速度开疆拓土时，优衣库每年80-100家的速度曾为品牌增长能力招来诸多质疑。而近些年随着电商市场的火爆，许多服装品牌又选择放弃实体店耕耘，在新冠疫情引发的新一波关店潮下，优衣库还将保持着每年80-100家店的速度持续在中国市场的渗透。看似与行业逆行的背后，优衣库的考量始终是以给消费者提供优质商品的便捷方式为出发点，而非某个渠道的增长数字或市场份额。
平衡发展。作为为数不多实现线上快速增长，线下持续扩店的服装品牌，优衣库很好地平衡了线上与线下的发展。正如柳井正所言“在未来，线上和线下都是大家可以自由选择购物的方式”。通过“掌上优衣库”或StyleHint的资讯与社交功能，优衣库获得了一个让消费者理解优衣库品牌和商品的机会，但真正好的体验必须要与实体店结合，实体店会让消费者感受到商品的质量和服务。
创新组织架构。在传统零售行业，排除战略布局的因素，线上线下难以获得有效整合的另一原因在于，组织架构上的物理界限。数字化转型往往是由单独的数字化部门牵头，配备有专门的营销人员，设计与线下门店不同的营销策略和定价，以期其能够充分满足线上消费群体的需求。但这种方式仍是把数字化局限于某个部门的尝试与探索，风险是无法将数字化的DNA真正植入企业当中，也可能导致数字化部门员工与传统销售人员的认知不统一，出现理念与诉求的偏差，从而引发诸多管理问题。
从组织层面看，优衣库在线上与线下的营销活动，背后是同一个营销团队。这个团队的营销方案，既适用于门店也用于线上渠道，所以优衣库在中国能够更好地将营销策略贯穿到整体执行中。在业绩成长目标、会员增长目标、主力商品销售、促销价格等关键指标上，也是以公司整体为考核单位，而非门店业绩或线上渠道业绩，这种运营模式帮助优衣库更好地推动策略的落地。对于消费者而言，商品、价格、服务的一致性帮助消费者建立安全感与品牌信赖，潜移默化地产生消费黏性。
因此，优衣库内部讨论会上常会出现的一个场景是，有时商品广告拍得很好，但在店铺展示上体现不出来，销售反馈也不好，营销部门讨论的重点是如何把广告中做得好的商品落实到店铺。这个思维与很多零售商不一样，当回到顾客的本质需求，会发现他们的需求在所有渠道都一样，优衣库要做的是把不同渠道的界限打破。比如思考如何把粉丝对信息的需求转化为会员对商品的热情，这个团队思考的不是做好A或B，而是为什么不试试做到A和B。
客户是唯一的核心。相较于其他新零售企业，优衣库数字化转型上的成功，关键是它把从顾客本质需求出发作为全部思考和实践的底层逻辑，以此为基础设计数字化的营销模式，并让这一模式的实践始终持续贯穿整个组织，而非一次性的活动。作为服装零售商，优衣库在中国的800余家直营店与电商，它们是为顾客的本质需求服务，更多地思考如何让顾客无论是从线上还是店铺都能买到一件满意的商品，而且得到很好的服务，而不是只看重店铺增长的数字是多少。优衣库经营守则的第一条是顺应并创造顾客的需求，现在所做的事情确实都是从这一理念出发。
世界第一，然后呢？
如果说，疫情让人们更加注重生活品质，数字化缓解了疫情对优衣库门店的冲击，那么成为全球第一的成绩，究竟是偶然还是必然？成为世界第一后的优衣库，下一个目标又是什么呢？
成为第一并不是偶然，如果优衣库的品牌和商品不够好，就算是因为疫情，也不一定能够被认同。10年前，柳井正曾立下一个目标：2020年优衣库母公司迅销集团要成为全球最大的服装制造和零售商。现在柳井正这样解读：“成为全球第一，我曾是这么想的，但我现在不再过分看重这些。数字固然重要，但如今已不是单纯追逐量的时代了。质的目标更加重要。我更关心的是把企业治理成为最好的公司，成为全球最受人尊敬的公司。”
作为行业领军者，优衣库希望通过自己的行动不断向外界传递这样一种信息：经过此次疫情，优衣库不仅将持续在消费者的日常生活中发挥作用，并且还将通过服装与服务，成为支撑社会的一块基石。优衣库始终相信，能够以服装的力量，让世界朝更美好的方向发展。
钮键军 | 访   廖琦菁 | 文     钮键军 | 编辑
钮键军是《哈佛商业评论》中文版副主编。廖琦菁是《哈佛商业评论》中文版高级撰稿。
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