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来源：领途新消费
作者：Landes
对于大多数中小企业的创业者或投资者来说，甚至对于一些大公司来说，企业文化都是一种很抽象的存在——它们或者被贴在墙上，或者被印在日历上，或者在大小会议、公司聚餐上被反复提及，但是对于公司的日常运行，几乎没有任何影响。
在绝大多数企业里，企业文化只是一种口号。

于是很多企业家都很苦恼——如何把企业文化推行下去呢？
企业文化，或者称为组织文化，其书面解释是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，简单而言，就是企业在日常运行中所表现出的各方各面。
事实上，对于已经长期运营、人员相对稳定的企业来说，公司里的人说什么、做什么、赞同什么、反对什么，这就是企业文化——也就是说，公司本来是有自己的企业文化的，只是没有形成体系
。而大多数企业家往往忽视了自有的企业文化，按照理想创造出一套新的企业文化，然后极力推行下去，那么自然困难重重，甚至新的企业文化最终被束之高阁。

对于企业文化的重要性，自不必多说。创业难，做企业难，企业做起来之后，守业的同时继续创业是难上加难。无论是业务、技术，还是客户、政策，以及同行竞争，企业文化都是帮助公司杀出一条血路的主心骨。

提到企业文化就不得不说阿里巴巴。

很多人问，阿里巴巴的核心竞争力是什么？是技术？是产品？是服务？马云的回答是阿里的价值观
。阿里的价值观就是阿里的企业文化，而管理体系是创造和维护阿里企业文化的最大功臣。

当然，无论是企业文化还是经营模式，阿里巴巴的成功都难以复制，但是阿里的管理模式值得每一个中国企业家学习
——企业管理学阿里，不是一句空话。

｜01
企业文化
不一定要有体系
回顾阿里巴巴的成长历史，特别是企业文化的形成历程，有三个关键节点：1999年创业、2001-2003年快速发展和2007年香港上市。正是这三个历史性节点，让一个启动资金只有50万元的小企业，成长为了市值超6000亿美元的互联网“巨无霸”。
阿里的企业文化并非一日长成，曾经也是不成体系的。
在马云创业“中国黄页”时，团队不过10来个人，但是即便信息闭塞、未来不明，大家依旧信心满满。这主要靠的就是马云的个人表达，他会告诉员工，可以做什么、应该坚持什么。团队虽小，却有着相处的基本方法论，每个人都明确什么事集体反对的，什么事集体鼓励的
。

1999年，马云把新家腾出来创业，他告诉大家：各位，大家给点钱吧，我们一起做未来，一起创业。得到了团队的广泛支持。

很多创业者会发现，吸引人和激励人在创业初期非常难以实现。因为此时没有体系企业文化支撑，团队成员很难形成凝聚力，但是专门打造体系化的企业文化显然又意义不大——此时团队的核心目标应该是生存和成长。这个过程中，靠的基本是人与人之间的信任和赏识，以及创业带给团队成员的成就感、满足感和成长感。
因此，并不是所有的企业都需要体系化的企业文化，特别是创业初期的企业，最该做的不是创造一套企业文化贴在墙上，而是应该思考和学习如何通过企业管理，让团队产生凝聚力，进而形成较为统一的价值观——这便是企业文化的雏形。
｜02
没有企业文化的公司

发展极易失控
随着日益壮大的名气，阿里巴巴很快获得了高盛500万美元和软银2000万美元的投资，快速成长的烦恼也随之而来——团队规模不断变大，团队组成逐渐复杂时，团队的沟通成本增加，协调性会丧失。阿里巴巴团队之间的商业思路和技术思路逐渐出现矛盾。
2000年，全球互联网泡沫破灭，焦躁的氛围开始在阿里巴巴逐渐升温。此时的阿里巴巴可谓是内忧外患——资本方明确没有再投资计划，团队却还没想好如何赚钱
。从2000年4月开始，阿里巴巴手上的资金最多只能维持9个月。

2001年8月，曾在通用电气供职15年的关明生入职阿里巴巴担任COO
，大家都希望这位拥有管理经验的老手能够带领阿里巴巴快速找到盈利模式。然而关明生的第一个决定是通知管理层开会讨论企业使命、愿景、价值观；第二个决定是要求团队停止手头工作，听管理层讲解企业文化。这种做法受到了团队的不解和抵触，直到很久之后我们才看到了其重要性。

当时令团队成员更加难以理解的是，有两笔收入可观的业务订单被马云要求停掉相关业务，拆掉团队
。很多年后大家才知道，这两笔订单中甲方索要回扣，与当时阿里巴巴的诚信观不相符，马云与团队讨论一上午后决定放弃。

而在盛大找到了免费网游、网易找到了免费邮箱、腾讯找到了增值业务、百度找到了竞价排名的背景下，谁收费谁死亡成为了当时中国互联网的共识。马云却毅然决然地冒着极大风险推出会员收费的B2B电子商务平台“中国供应商”
。

就连现如今被行业赞誉为“中供铁军”的营销团队成立时的场景，也颇具戏剧性——马云叫来两位中层，其中一位甚至没有任何销售经验，马云说“给你们500块钱，你们要建立全世界最好的直销团队”。

这些在很多企业家看来颇为“脑残”的决策，却最终成就了阿里巴巴。“中供铁军”战果累累不必多说，靠着中国供应商，阿里巴巴把当时50多万免费注册用户变成付费用户
，建立了新的盈利模式。这个产品当初养活了几百人的阿里巴巴，也帮助阿里巴巴在香港成功上市，时至今日仍然保持着30%的销售增长。

2003年“非典”来势汹汹，阿里巴巴一位员工疑似非典，飞来横祸让这个全球最大的B2B网站面临瘫痪。阿里巴巴高层果断决策分散办公，事发3小时500名员工分散完毕，在没有任何组织行政管理力的14天隔离期里，员工自发运作，阿里巴巴团队凝聚力空前高涨
。鲜为人知的是，淘宝网正是在那几天推出的。

阿里巴巴员工在危机状态下表现出的镇静、自觉，以及强大的执行能力和独立作战能力让阿里巴巴高层感到惊艳和骄傲，推出淘宝网的5月10日也被确立为了阿里日。
一套良好的价值观体系，可以为企业制定出一套“宪法”，从而防止企业在成长过程中失去控制。在公司发展中期，没有牌可打了，没有炫目的产品了，没有很高的成交率了，企业文化就成了公司的主心骨，让团队依然能够拥有强大的精气神，让客户依旧相信企业的未来。
但是企业文化从来不是单独生存的，更不是一拍脑门制定出来的，企业文化发芽于信念，提炼于经验，培植于制度，即便是阿里巴巴，在推行中一样受到阻力和不解——但也不是受阻就意味着正确，大多数公司的企业文化推行受阻往往是因为不适用——很多企业只是决定，我们要创立企业文化，然后就创立了企业文化并开始推行，至于这套企业文化是否适用、是否正确，却无人问津。
｜03
企业文化

最怕朝令夕改
2008年至2009年，金融危机来临。马云抛出了“过冬和拐点”论，首先，成立了小贷公司，为中小企业服务；其次，推出了简化版的“中供”出口通，会费价格降低至1.98万元。凛冬之下，阿里巴巴付费会员却从2008年第四季度开始井喷，5个季度竟然增长了2倍。
随着会员门槛降低，灾难也随之到来。2010年年初，阿里巴巴有些地区业务员竟然连续签下多起涉嫌欺诈的“中供”会员，2011年，阿里巴巴陷入了“中国供应商”客户涉嫌欺诈事件。
针对这一事件，阿里巴巴高层专门召开会议，最终CEO、COO引咎辞职，阿里股票跌到了3块钱
。会议结束时，有员工问马云，这件事应该如何对外解释，马云干脆地回答，“一个字都不用改，都讲给大家听”。

从那之后，客户利益至上在企业文化里不再是一句空话，任何一个阿里人都可以为了维护客户利益跟上级叫板。正如前文马云在危机时刻因为甲方索要回扣放弃重要业务，即便在生死攸关时刻，依旧坚持按企业文化决策，企业文化才有说服力。
屠龙少年终变成恶龙，大概是大多数现实故事的结局。很多企业会认为，如果等我强大了，我就不会再违反我倡导的企业愿景，生死攸关的眼下违反几次也无所谓，事实上这也在一次次削弱着企业文化对团队的影响力。
“客户至上”的口号喊得震天响，出现问题却疯狂扯皮。你又凭什么要求员工按企业文化做事呢？
企业文化的重要性喊了那么多年，其实大多数人都麻木了——因为绝大多数公司并没有在企业文化里受益，至少明眼上看不出来
。

然而这并不是企业文化的错，而是这些公司里的企业文化本就是空壳，其最大的意义是年会上喊起来挺有气势。
如何打造真正的企业文化？如何从根本上完善企业管理机制？这些问题靠自己摸索将会充满弯路，这也正是我们推出阿里企业参访的目的——你自己摸索即将面对的坑阿里基本都帮你踩过了，阿里不仅找到了相对比较适合中国企业发展的路径，也沉淀了很多实用的管理经验。
如何将这些经验落地，并创造出适合自身的管理之道，书本里不会教给你这些，而阿里巴巴，很愿意成为你的同路人。
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