真正的赋能是激发人内心原本就具备的潜能。
分 享 | 高 松 华东理工大学商学院教授
整 理| 曹欣蓓
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1. 组织敏捷高效的原因在于：每一名员工都充满自我驱动能力。
2.管理的核心是发现人性，思考最基层有哪些能够被激发的力量。
3.所谓赋能，需要赋权、赋信、赋才、赋利。
4.管理者要把真正的权利下放到一线去。
科学管理之父泰勒认为：科学管理的根本目的是谋求最高劳动生产率，最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础，要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理。
但科学管理是否真的万能？在一个高度严谨、有序的组织中，当每名员工都是一丝不苟的螺丝钉，组织的创新能力是否会随之衰弱？企业应该如何才能更好地赋能员工，激发员工内心的驱动力？
关于上述问题，来自华东理工大学商学院的高松教授为我们分享了对于赋能型组织的重塑，以下内容根据高松教授的发言整理。

为什么员工敬业度如此低？

组织管理有一个非常重要的潮流——赋能。有一本书叫《赋能》，英文名是叫《Team of Teams》，即小团队组成的大团队。这是原驻阿富汗的美军司令斯坦利写的，他在这本书中介绍了美军的一个实践。赋能在企业界也有广泛的传播和应用，华为铁三角模式的变革是华为历史上最大的变革项目之一，其通过将营销前端赋能给团队，让听得到炮火的人做决策和敏捷反应，从而取得了良好的成效。
那么，赋能到底是什么？从通常意义而言，赋能指的是“我赋予你能力”，但这个理解是错误的。真正的赋能是激发人内心原本就具备的潜能。组织该怎样才能敏捷高效？这背后的原因是组织中的每一名员工充满自我驱动能力，这正是整个组织变革的核心本质。
但从十九世纪初起，机器性的组织就是人类主流组织的基本范式，其核心是分工流程化、标准化，在泰勒等诸多管理大家在组织变革理论中发挥了非常重要的作用。这样的组织很有效，在过去100年以来支撑了人类社会的充分发展，但其背后带来的核心问题是：为什么调查发现员工敬业度很低？为什么基层员工都不满意？
组织内部的人们之所以不满意，是因为每个人都认为自己是社畜、996、非常累，觉得没有掌握自己的命运，毕竟原来的设定是机器，每个人只是螺丝钉而已，可谁愿意当物品呢？每个人都是有温度、有爱的，因此人们会想：我做这个工作是为了养家糊口，等我经济自由以后，我要做自己喜欢的事。
这背后的问题在哪里？就是在于：在过度分工细化、标准化的前提下，每个人只是一个螺丝钉而已，我们关心的不是你的需要、你的自我实现，而是作为工具，你能不能把这件事完成。因此，我们看到大数据下，大量的快递小哥都是螺丝钉，包括所谓白领所做的工作，有哪些是按照自己目标去做的？还有哪些是根据组织要求去做的？有时候员工想做的方向，和组织实际要求的方向不一致，最后错了锅还是员工背，这实质上是如今的组织范式出了问题。

赋能与管控有何不同？

管理的核心是发现人性，思考最基层有哪些能够被激发的力量。在机械性组织中，激发力量的方式很简单：恐惧和贪婪。做得好，就给予升职、给予更大的权利和更多的奖金；做的不好，就直接被淘汰。
组织为什么要这么做？因为这背后的原因是，每个人都不相做这份工作，必须诱惑员工去做。那么对组织而言，能否有另外的力量去激励员工？其实是有的，最早赋能的萌芽是通用汽车在二战时的一家工厂，在不设立绩效考核，并需要大幅度提升生产率的情况下，公司出了一个奇招：派了一架轰炸机去工厂。由于轰炸机其中的部件正是这家工厂的工人所生产的，工人们看到轰炸机后，生产效率大幅提升。这个故事说明了除了恐惧和贪婪以外，人类还有其他的需要。
管理学大师德鲁克在《公司的概念》中，讲述了通用汽车的这个故事，其提出企业要培养自我管理、有责任感的工人，以及自我管理的工厂社区。在德鲁克之后，很多管理学大师和专家们提出了X理论、Y理论，认为人性之中还有其他力量。
因此，我想在这里回答：赋能管理和管控管理的最大区别是什么？最大区别在于我们选择激发人性的哪一面，是传统架构中的恐惧、贪婪、好胜？还是好奇、热爱、兴趣、自我实现？赋能的核心是激发后者。
那么，员工是否真的具备这些潜质？蔚来的高管曾和我说过一个小故事，大家知道，蔚来汽车在2019年差点走不下去，在资金链裂濒临崩盘的时候，树倒猢孙散，很多人都走了，但还有很多人没有走。曾有个蔚来汽车的车主因为认可蔚来，所以自掏腰包买下了出租车后面的广告，上面写着“蔚来已来”，在蔚来汽车最动荡的时候，那名高管晚上10点开车出门，看到出租车上写着“蔚来已来”，他就开着车跟出租车走，后来跟丢了，本来想往回走，又看到一辆出租车，继续跟，一直跟到凌晨两点。
这个故事的感人之处在哪里？蔚来留下的所有员工们是因为热爱工作，而不仅是为了期权和物质。如果公司能够激发出员工的热爱和兴趣，帮助员工完成自我价值的实现，那么这个组织是不可战胜的。
再举一个例子，传统的蒸汽火车是一个火车头带着所有的车厢，这就像是传统组织。但为什么现在的高铁跑得这么快？因为高铁的每一节车厢都是自我驱动的，这就是高铁和传统蒸汽火车的区别，而我们所说的赋能组织，就需要像高铁一样，激发员工内心的热情和价值感。
在此，我们进行一下总结：究竟什么是赋能思维？赋能思维的核心是激活一线团队的内在能量，让团队敏捷地适应环境，让每一名员工在自我实现的过程中，实现组织的使命，这两者是并行不悖的。
我们在奥托立夫的组织变革中可以看到，SWAT项目执行负责人安晓超所率领的团队并没有比传统组织的团队多拿了更多奖金，但两支SWAT团队所创造的绩效是整体平均绩效20倍以上。这说明了什么？说明问题的结点不在于物质，而在于机制和对每个人的尊重，设立合理目标，让员工自我驱动，实现自我价值，这是是管理的赋能思想。

组织应该如何变化？

那么，如果这是组织的未来，坦率而言，目前大量组织都是传统组织，或基本上都是传统组织，我们该怎么变？在此我要讲一个非常重要的观点——中庸之道。中庸并不是指平庸，而是组织要把握好一个度。通过管控需求，从而获得更高的效率。但如果只是在确定的事情上实现更高效，在企业更高效、更精益化的时候，整个组织的创新就被扼杀了。
因此，组织要将“混”与“序”结合，在一个以序为主的机械性组织中，一定要导入混的文化和混的组织结构，来拉动整个组织创新。
对于传统组织而言，可以通过三台架构和项目矩阵两种路径进行变革，所谓赋能，需要赋权、赋信、赋才、赋利。
三台架构指什么？这指的是前台、中台和后台。如果公司营销端是有海量可复制的可能性，且处于不同的地理位置，那么高松的三台架构将会非常有效。因为在不同的区域环境差异下，不同的市场情况是非常复杂的，企业要做的不是统一决策，再由不同区域实施，而是将权利授予前线听得到炮火的同事，上层授权资源等方面的支持，提供平台化支持和服务协助，让前线更好地精准实施。
在2017年开始，我推动领导的组织变革中，已形成了三台战略的架构，前端是赋能组织联合体针对每个市场进行决策，中台区支持，后台是做战略研发，形成倒金字塔形的横向总结构，在未来三到五年之内，有望变得更为成功。当然，在此过程中，我们要发扬人人都是CEO的精神，这需要一系列的方式培养人才，是非常不容易的。
在每个不同的地点，我们都可以享受到这份赋能所带来的红利。事实上，我们看到在银行不同的网点，其实完全可以基于网点，组成高效的赋能团队。包括其他拥有营销端的企业，例如保险公司等，都可以在基于不同的差异化市场下，享受到这份红利。
另一种模式叫项目矩阵，如果整个公司具有一定的职能架构，且在不能打破的前提下，企业可以通过创新性的任务，组建一些项目制小组，围绕项目制的小组进行创新，充分授权，当创新结果出来之后再导入到序的组织当中，实现真正的效能和效益。
在传统质量严谨的工艺流程中，企业很难推动颠覆式创新，但如果客户需要更高的效率、更低的成本，应该怎么做？企业可以通过组件项目制小组，构建以成本的下降、以产品的创新速度为核心目标的跨职能、跨边界团队，以项目团队的创新再次把创新的成果再反向带动整个大组织，从而实现降本增效。这个模式这几年在奥托立夫已经跑通了，其实是很好的一种核心模式，取得了卓越的成效。
最后总结一下，赋能的本质是什么？其实是无为，赋能组织建设的核心其实是文化和思维的改变，思维的改变对于CEO而言，其实是放下你的管控之手，塑造真正的花园，做真正的园丁，管理者要把真正的权利下放到一线去。
组织中的每个人要实现责任担当和自我驱动，每个人都要成为真正的小CEO，这样组织才能真正地活跃起来。在此赋能组织的变革以及赋能文化的建设下，赋能组织才能成为真正的组织，每名员工都有自我驱动和奋斗的机会，并且在不断奋斗、克服困难、实现自我实现的过程中，实现组织使命，我相信这样的组织是无敌的，也是我们未来组织的发展方向。
（本文根据高松在《中欧商业评论》举办的“中国组织能力标杆企业20强”峰会上的分享整理而成。）
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