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今天是2021年的1月23日（直播日），距离去年武汉因新冠肺炎疫情“封城”正好一周年。去年的大年初六，我做了一个线上直播₪《化危为机，把团队焦虑时间转变为学习时间》（点击链接查看文章），应该说是业内最早提出当时情况下该如何“化危为机”的，在“TOP论坛”公众号刊发当天就超过了10万+的阅读量，全网阅读量在100万+以上，获得了行业内外广泛的关注。
今年同样，我就大家比较关心的话题也做了六个专题，春节前三个专题是关于组织发展的，分别为：
《渠道之争，谁主未来？——保险公司、中介公司（经代公司）、独立代理人、银行保险、互联网保险的关系及趋势》；
《营业部转型升级实务操作专题之一：卓越新人的引进、育成和留存》；
《营业部转型升级实务操作专题之二：建立批量培养千万精英的生产线》。
春节后三个专题是关于销售系列的。这六个专题都是我对当前市场的最新思考，会在春节前后，通过“TOP论坛”APP用视频直播的方式与大家见面，敬请期待。
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前序 对一些问题的说明
本次题目是《组织发展系列专题》之一——《渠道之争，谁主未来——保险公司、中介公司（经代公司）、独立代理人、银行保险、互联网保险的关系及趋势》。
这个话题比较敏感，之前我也一直在想要不要讲。后来我觉得，我作为一个只做教育培训、永远不会加盟任何一家保险公司或者是中介公司的人，从客观中立的角度谈一谈自己的理解，谈一谈我的一家之言，或许对大家从不同维度审视这个问题有所助益。
一直以来，总有人来问我对行业内一些热点话题的看法，比如：
- 产销分离的本质是什么？
- 为什么中介业务在业务总量中占比不高？
- 独立代理人制度有什么影响？
- 互联网保险会替代传统代理人吗？
- 未来的趋势是什么？
现在我就把这些问题一并来谈一谈。首先我要强调的是，下面我所讲的内容都是基于我自己的理解与对行业未来发展趋势的研判，虽然我不敢保证自己讲的都是真理，但一定都是我的真心话。
那么在正式开始之前，我想先做一个假设与说明，以下全部内容都是基于这个假设的前提之下，在后面我就不会再进行解释说明了：
1.本专题试图从中立的态度来探求寿险营销各渠道的客观规律演变，以期有利于寿险行业的各主体及其从业人员在专业化道路上把握转型升级的正确方向，在未来的竞争中掌握主动权；
2.为方便大家理解，本专题中所提到的标准保费都指某种标准的二十年缴的保险产品的首年保费，而且不同渠道的继续率（13月、25月等）都一样（达到精算假设）；
3.同时，假设保险公司与经代公司等中介公司签订的合同代理手续费都是二十年标准保费的120%。
第一部分 名词解释与底层逻辑
这些名词以及底层逻辑非常重要，只有弄明白这些，你对寿险营销经营管理的理解才会更加透彻。
1
百元标保首年综合费用
在任何时候，寿险行业的各类销售主体都非常重视一项经营管理指标，叫“百元标保首年综合费用”，它指的是每获得首年100元的标准保费的收入，需要付出多少成本。
一般而言，百元标保首年综合费用由以下几部分费用构成：基本法费用、业务费用、人力费用、职场费用以及其他费用。
基本法费用是最基础的费用，当前行业内每100元标保首年综合费用里，基本法费用要花掉70元左右；
业务费用
一般包括两部分：激励费与培训费。这是为了让销售人员获得更好绩效而支出的费用。当前看来，
市场上典型的保险公司每100元标保首年综合费用里，业务费用要花掉25元左右（当下很多保险公司的激励费占业务费用的比重高达80%，而培训费占比仅为20%左右，这也反映出现阶段大部分保险公司选择的是以设立激励方案为导向的业务推动方式）
；

人力费用主要是各家保险公司为了维持公司运作而付给内勤（包括个险条线、核保核赔中台以及运营、财务、人力资源、办公室等后援条线的内勤）的薪酬，大部分保险公司每100元标保首年综合费用里，在这部分费用上的花费大约在15元左右；
职场费用也就是购买或租赁办公场所所需的成本，每100元标保首年综合费用里一般花费在10元左右；
当然还有些七七八八的杂费，因为占比不高，我们就忽略不计了。
以上这些数值，是我根据自己在保险公司担任高管的经验，包括和业内一些高管朋友进行交流后粗略估算的结果。当然，不同公司各项运营成本的占比肯定会各有不同，但大体是这样一个水平。
 2 
1995年~2020年个险营销渠道首年综合费用率的变化趋势
1995年的时候，保险业方兴未艾，市场竞争并不激烈，而且当时的人力成本、地价房租都很便宜，所以当时每获得首年100元标准保费的收入，各家保险公司所需要付出成本约为：基本法费用40元、业务费用10元、人力费用5元、职场费用3元。

大家算一算就知道，随着时代的发展与保险行业的蒸蒸日上，行业竞争日趋激励，人力与其他成本不断攀升，保险公司每100元标保首年综合费用已由过去的58元增加到如今的120元。
随着市场竞争的进一步加剧，可预见的是：个险代理人渠道的百元标保首年综合费用将超过120元（代理公司手续费的标准），这也是很多新公司为什么都愿意通过代理公司而自己不建队伍来做业务的原因。
当保险公司自己维持代理人队伍需要的成本超过精算假设的成本120元时，那还不如把产品交给经代公司等中介公司去销售，因为保险公司与其签订的合同代理手续费也就是120元，这才是产销分离的本质。
理解了以上的概念，我们才能明白寿险营销经营管理的底层逻辑。
第二部分 代理人渠道的管理水平对寿险公司的估值影响
1
寿险公司之间业务端(负债端)竞争力的差异
大家都知道，寿险公司发展大多采取的都是“承保+投资”的双轮驱动模式，而代理人渠道的管理水平直接决定了各家寿险公司业务端是否具备竞争力，进而影响到市场对该寿险公司的估值。

而财务指标（综合费用率及各项费用占比）的差异反映的就是各家寿险公司资源配置方向、配置效率及日常单位经营的差异，体现着各家保险公司代理人渠道管理水平的差异。
可以说，财务指标内不同的成本结构代表着不同的业务发展模式、不同的资源配置、不同的管理方式和业务推动方式，以及基层微观营业单位（部、组）不同的日常运作。
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三个典型的营业单位案例分析
下面我们以三个典型的营业单位为案例来说明以上观点。
这里有三家营业单位A、B、C，每家营业单位今年都创造了一亿元的新增标保，因为基本法费用一般都是固定的，这三家营业机构经营模式与首年标保综合费用构成如下：
营业单位A只有20个人，但每个人的绩效水平都很高，达到人均500万标保，因为人少，所以业务费用、人力费用、职场费用成本都会很少（如下图），其首年标保综合费用约为8000万元；
营业单位B共有902个人，其中有2个人绩效水平很高，达到了人均500万标保；而另外900人水平一般，一年只能做到10万标保。在这样的情况下，营业单位B的业务费用、人力费用、职场费用成本都会比A高一些（如下图），所以其首年标保综合费用约为12000万元；
营业单位C共有4000人，但绩效水平都不怎么样，人均一年只能做到2.5万标保。因为人多，所以各项支出成本就会大大增加，在此情况下，营业单位C的业务费用、人力费用、职场费用成本会非常高（如下图），其首年标保综合费用约为16000万元；
通过对以上三家营业单位的对比，我们可以看出，A单位（优秀）首年标保综合费用为8000万，B单位（中间）首年标保综合费用为12000万，C单位（平庸）首年标保综合费用为16000万。
同样的代理人渠道，在不同的经营模式与不同的管理水平下，三家营业单位1亿元首年标保综合费用会相差4000万到8000万！
 3 
创造费差益(损)的营业单位和个人
综上所述，如果一家寿险公司精算假设的百元标保首年综合费用是120元，那么，所有的营业单位可分为以下两类：
- 创造费差益的营业单位和个人，其百元标保首年综合费用小于120元，这样的营业单位和个人给公司带来的是费差益。
- 创造费差损的营业单位和个人，其百元标保首年综合费用大于或等于120元，这样的营业和个人给公司带来的是费差损。
第三部分 因渠道成本构成不同引发的渠道变革
1
渠道竞争的本质
通过以上的分析，大家就明白了，无论是保险公司，还是中介公司（经代公司）、独立代理人、银行保险、互联网保险，各渠道竞争的本质就是成本之争、效率之争，归根到底就是专业技能之争。
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中介公司与寿险公司的关系
为什么老牌大型公司不太重视中介业务？因为这些保险公司代理人队伍组建早、体量大，利用中介公司销售的业务份额占其业务总额的比重小，而且成本高，还有可能对现有的队伍造成负面影响！
什么样的寿险公司愿意与中介合作？当一些新成立的保险公司发现自己创建或维持代理人队伍需要的成本超过精算假设的成本120元时，他们就会愿意选择经代公司等中介公司去销售自己的产品。
中介费率确定的原则是什么？在保证业务品质的情况下，从长期来看，当中介公司收取的手续费大于二十年标准保费的120%这一临界线时，对保险公司而言就无利可图甚至亏损。
3
中介机构成功的标准
我一直认为，衡量中介机构的成功标准有以下两条：

第一，主流寿险公司是否认同并愿意与之合作；
第二，高端人才是否愿意加盟并且能够留存下来。
如果一家中介公司既得不到主流寿险公司的认可，又吸引不了高素质人才，这家中介公司肯定还未成功。所以，从这个角度来看，当前市场上符合这两条标准的中介公司并不多。
 4 
中介机构成功的条件
我们大家都知道，保险公司的利润来源于三差——费差、死差、利差；而中介公司作为产销分离的产物，其利润来源只有一个，即费差。
因此中介公司理应在销售队伍的专业化经营方面处于行业的领先地位。
但由于专业化经营水平不够高，在过去的二十年，除了个别资本实力强大的中介公司外，市场上有上千家的中小中介公司处于亏损或濒临倒闭的状态。
在我看来，中介公司要取得成功，至少必须满足以下条件：
- 资本金充足且具长远的战略眼光和目标
- 核心管理层及营业单位负责人必须具备在销售队伍管理方面卓越的成功经验
- 大幅高于行业的增员选才标准和产能（确保个人和营业单位为公司创造费差益）
- 严格的品质管控（继续率、合规经营）
- 独立自主的经营能力（营业部业绩管理系统和营业部的培训体系建设）
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银行保险、互联网保险与代理人渠道的比较
很多人觉得这三个渠道无法比较，因为当前各渠道销售的产品并不相同，其实，从理论上来说，各个销售渠道所销售的产品都应该是相同的。在欧洲，银保渠道与代理人渠道销售的产品就是一样的。目前当各渠道销售产品并不相同时，我觉得大家没有必要担心，因为银行保险渠道或者互联网渠道都还不具备代理人渠道这样长期缴费的复杂产品的专业销售能力，所以也没必要比较。
我们要思考的是当各个渠道未来所销售的产品一模一样时（当然前提条件是银行保险渠道和互联网渠道愿意且有能力销售长期缴费的寿险产品），哪个渠道更有竞争力？
很多人害怕互联网，但是互联网渠道所销售的产品成本一定比线下更低吗？恐怕不一定。在互联网上，由于名单获取的难度很大，因而成本很高，而专业技术水平很高的业务员，通过线下老客户转介绍，获得新客户的难度与成本反而很低。特别是对于万元件而言，目前线上客户的转化率要远远小于线下。
欧洲、美国的经验已然证明，没有专业的销售人才，银行渠道也很难把银行名单转化为客户，所以大家一定要理解，银行保险渠道也好，互联网渠道也好，都离不开专业销售人才的支撑。
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关于独立代理人
银保监会于2020年12月29日发布了《关于发展独立个人保险代理人有关事项的通知》（下称《通知》）。《通知》明确，独立个人保险代理人是指与保险公司直接签订委托代理合同，自主独立开展保险销售的保险销售从业人员，直接按照代理销售的保险费计提佣金，不得发展保险营销团队。
同时，《通知》指出独立个人保险代理人应符合一些基本条件，包括应具备大专以上学历、诚实守信、品行良好、未曾因贪污受贿、侵占财产、挪用财产或者破坏社会主义市场秩序被判处刑罚等。
鉴于此，我们可以理解为独立代理人就是现在寿险公司中的行销高手，他们个人的销售专业能力和品质都很好（这个是前提，否则就没有资格做独立代理人，保险公司也不会批准），可以跟保险公司签订独立的代理合同（独家），但不允许增员和发展组织。
个人认为，独立代理人制度只是给现有的专业代理人开通了另外一条职业发展道路，以中国现阶段的市场现状来看，符合条件的代理人选择这条道路的并不多，影响也不大，在此也不做赘述。
第四部分 传统老牌保险公司普遍面临转型升级的压力
随着竞争的加剧和人口红利的消失，传统保险公司的综合费用呈逐年增加的趋势，越来越逼近120%的临界线。
保险公司最担心的事情就是让能创造费差益的人才都流向了中介，而留下的都是创造费差损的人，这会使保险公司的成本日益高企。
一旦越来越多的优秀人才流向中介机构，传统保险公司代理人队伍与中介机构之间存在此消彼长的关系，会迫使传统保险公司提高产能、降低成本，从“人海战术”走向专业化经营，这是一种倒逼的改革。
面对这种趋势，传统保险想要转型升级，就必须要提高效率，降低成本，也就是提高产能，降低投入。
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所以，我今天在这里再一次郑重地告诉大家，精英化和专业化才是未来的方向。有时候，我真的很担心，因为很多保险公司依然还是固执地走在老路上，如果不早日进行变革，以后会越来越艰难。无论是什么人，只有走专业化道路，才能在未来的竞争中掌握主动权，而只有整个行业都成功进行了转型升级，才能让整个保险业获得社会的尊重。
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第五部分 几个基本结论与预测
最后，和大家分享一下我的六个基本结论和预测，当然，这都是我个人的观点和看法，不一定完全正确，也非常欢迎大家与我一起进行更深入的探讨与交流：
结论一：百元标保综合费用控制在120元以内，是任何渠道生存的前提条件。
也就是无论是什么渠道，只要超过这条成本线，就难以生存。所以能否生存，生存的好不好与销售渠道无关，与百元标保综合费用的成本控制有关。
结论二：“人海战术”的实质性后果是劣币驱逐良币，高产能人员创造的费差益补贴了低产能的费差损。 
因为高产能的团队或个人创造的费差益被拿来补贴了低产能的人，这会导致高产能的团队或个人的利益受损。在充分竞争的市场条件下，创造费差益的团队和个人自然会离开，结果留下的全部都是低产能的团队或个人，这是“人海战术”未来发展的必然。
结论三：采用“人海战术”的保险公司对创造费差益的部分优秀人才有挤出效应；同理，采用“人海战术”的中介公司很难盈利，也很难吸引优秀人才的加盟。
所以对于中介公司而言，更不能搞“人海战术”，因为中介公司作为产销分离的产物，专业化经营才是生存之道。
结论四：现阶段中介公司的成本和效率总体上还不如传统保险公司的代理人队伍，这也是为什么现阶段大多数的中介产品提供商主要为中小保险公司的原因。
当中介公司的专业化经营程度无法高过保险公司时，中介公司很难生存。
结论五：传统保险公司人海导向的运动式、压迫式的发展模式进入最后的疯狂阶段，客观上短期内会使部分人才流入中介，但反过来这会倒逼保险公司的变革和转型升级；从长期来看，专业的保险公司代理人队伍与专业的中介公司没有本质上的差别，竞争力都要来自于高产能和低成本 (保险公司的代理人队伍可以理解为自己组建的中介队伍）。
毋庸讳言，当前，还是有很多保险公司仍旧沉迷于传统的增员模式中，在此，我特别希望我们的团队长能在这种疯狂中保持冷静与理性，不要只看眼前，风物长宜放眼量，高产能、低成本一定是销售团队永远不变的竞争力。
结论六：自主经营能力差的营业部（或业务人员）在中介很难取得成功。中介公司的营业单位拥有大部分业务费用（激励费、培训费）、人力费用和职场费用的配置权，但同样也承担资源配置效率低下的责任！因为长期在保险公司养成的依赖习惯，很多人去中介公司并不成功！
这个世界的规则永远是责、权、利对等，你拥有了大部分业务费用的配置权，就要承担经营管理不善的后果，如果你不能带领团队提高销售效率，那你在中介公司会过的更为艰难。
结束语
最后，我想再强调一句：无论是在传统保险公司还是中介机构，甚或是在互联网公司，对个人寿险及营销具有深度的洞察理解、并且能够创造费差益的个人和团队都是各渠道重点争夺的对象，都是专业化时代的大赢家！反之，一个短期的“投机商”，无论在哪一个渠道，都不可能会取得成功！
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所以，请大家要牢记我们经常说的这三句话：
按规律办事就是“神”；
做一个“长期主义”和“专业主义”者；
把战略建立在不变的事物上。
我相信，只要我们按客观规律办事，坚持“长期主义”和“专业主义”，立足当下，不断升级认知系统与专业经营能力，永远追求高效率，打造自己的核心竞争力，那么无论未来面对怎样的境况，无论在哪个渠道，我们都会在竞争中掌握主动权！
本次的话题比较敏感，基于我个人的能力水平，不排除部分观点值得商榷或者有所偏颇，这里也只是抛砖引玉，给大家提供一些思考的方向，希望大家能通过对这个问题的探讨，静心做好专业，真正拥有寿险行业长期发展带来的红利。
1月29日晚8点，我还会继续和大家见面，探讨《组织发展系列专题》的第二个专题，《营业部转型升级实务操作专题之一：卓越新人的引进、育成与留存》，敬请关注。
THE
END
作者/郑荣禄
专题编辑/山野     版面编辑/胡影

专业销售系列专题(3场)直播
新年伊始，郑荣禄博士带来最新力作 ——3场专业销售专题直播课程, 引领行业长期主义者,实现从十万等级到千万等级的非线性成长！
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本次专题内容完整版视频大家可以登录“TOP论坛”APP“TOP直播间”回看。
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