从2015年进入中国至今，丹麦珠宝品牌潘多拉快速成长到近20亿的规模。随着2019年中国市场增长放缓，潘多拉开始进行战略调整。过去一年突如其来的疫情拖垮了很多国际零售巨头，轻奢类珠宝配饰品类也陷入低迷。但潘多拉从线下门店向线上渠道扩张的脚步并未减缓，在中国市场的销售增幅尤为迅猛。
在与《哈佛商业评论》中文版的对话中，潘多拉中国总经理洛嘉笙（Jacques Roizen）表示，企业若想在艰难时期成为市场上赢家，不仅平时要吸引和招募最顶尖的人才，更要在危机时期关爱和保留人才，以实际行动履行企业价值观和兑现向员工做出的承诺。
潘多拉中国总经理
洛嘉笙（Jacques Roizen）
疫情之下，不减薪不裁员
与其他地区的市场和行业相比，中国零售行业的员工普遍离职率较高。从2019到2020年这段极具挑战的时期，潘多拉却成功将离职率降低了10个百分点。“我认为员工最认同潘多拉的一点是，我们言出必行。市场上总有光环更强的新雇主出现，但具有明确清晰价值观，并将之付诸行动的企业，对人们具有稳定的吸引力。”洛嘉笙表示。
潘多拉以线下直营模式为主，在中国的250多间门店占其生意体量的75-80%，线下销售人数达1200多名，疫情对其压力可想而知。即便如此，潘多拉还是对所有员工做出并实现了“不减薪，不裁员”的承诺。在很多企业受疫情影响冻结招聘时，潘多拉相反扩大了招聘——在市场上寻觅最顶尖的人才，同时继续培养和提拔组织内生人才。
“全国员工的职业发展项目和升迁计划也没有因疫情而停滞，2020年，潘多拉中国的门店依旧保持了高达10%到11%的内部升迁。” 潘多拉中国人力资源、企业传讯及可持续发展总监李琳在接受采访时说，“中国市面上极少有公司践行这样的承诺。这个决定对于潘多拉而言是非常自豪的一件事。”
潘多拉中国人力资源、企业传讯
及可持续发展总监 李琳
潘多拉在疫情中脱颖而出的实例也说明，关爱员工和企业成败的关系相辅相成，形成了良性循环。今年初，潘多拉获得了“中国杰出雇主2021”的认证。对此，洛嘉笙表示，正因为公司发展强劲，打下了非常雄厚的财务基础，才有能力承受和做到上述承诺。“疫情期间我们对全球市场持续进行投入，在中国搬入了新总部，在哥本哈根建立了数字中心，以回收金银为原材料推进可持续发展，计划中的任何既定目标都没有拖延。我们无法左右环境，只能去适应，未来还要继续更新组织，离市场和消费者更近。”
主人翁精神+自驱力+潜能

“言出必行”的企业价值观对员工产生了强烈感召，潘多拉的员工为适应新常态进行了大量创新举措。疫情一开始，门店员工便自发通过微信小程序等线上渠道开始直播带货，继续在线上为不能到店的顾客提供服务。为了支持这种内部创业精神，公司迅速梳理了直播流程，对门店的直播活动进行了统一管理和规范，甚至创造了自己的微信直播平台应对激增的线上客流。和其他很多品牌相比，潘多拉直播带货的利润率非常高。
“尽管很多其他企业也在做直播，但由于明星带货成本、折扣、佣金以及较高退货率等因素，并没有获得真正增量。因为我们带货的全部是自己的员工，顾客对品牌黏性强，产品质量有保证，因此退货率低，大获成功。目前‘offline stream’（线下员工在线下门店进行直播）已经以月为周期，成为了固定的销售活动。”洛嘉笙说。
面对竞争尤为激烈的中国市场和具有个性化需求的中国消费者，潘多拉以怎样的标准来选拨心目中的顶尖人才？在洛嘉笙看来要素有三：1.主人翁意识（ownership）：潘多拉寻找的是那些真正愿意投资自己，严肃对待工作并能有所作为的人。2. 自驱力（drive）：当零售生意难度越来越大，员工不仅需要信心还需要毅力和决心，驱动她/他在逆境中取得进步。3.潜能（potential）：如今的工作内容变化太快，要适应未来的工作方式，不能仅依据员工过去的经验。潜能不仅关乎专业知识，更关乎思维、灵活性和好奇心。
为了更好地发现高潜人才，潘多拉还制定了全球人才标准，从以下五大维度衡量高潜人才：学习敏捷性、成熟度、接人待物的灵活性、应对变化的能力以及自省性。“后两点对于我们所处的快速发展行业尤其重要。员工不仅要在结构稳定的组织中经营好业务，更需要具有应变敏捷度。此外，我们希望员工具有高度自省性，这种能力是让他们发现商机和需要改善的不足。这五大维度加上公司基础设施的支持，能帮助潘多拉建设可持续增长的组织和团队。未来的生意才是我们制定人才管理的目标，而非现在的生意。”李琳说。
女性领导力服务女性消费者

潘多拉的核心顾客群是女性，这一点也清晰地反映在其高管层和组织中。目前该企业全球董事会的8位董事中，6位都是女性——这在世界范围内都极其罕见。员工方面，94%的潘多拉中国员工是女性，69%经理级别以上的高管是女性。而最贴近顾客需求的市场营销团队几乎是清一色的“娘子军”。
“潘多拉中国的市场营销总监是中国女性，如果是德国男性或者意大利男性怎么可能有说服力呢？实际上中国区VP中三分之二的人是女性，这里的意义在于，我们希望新员工入职时能看到女性在这家公司里能走多远，这对她们来说是很重要的激励。”洛嘉笙说。
此外，为了充分满足女性员工的需求，潘多拉施行办公时间和地点灵活的工作制度。尤其在疫情新常态下，很多员工的孩子都需要居家照顾。为了缓解职场母亲的压力和焦虑，潘多拉在员工身心健康护理方面都采取了具体举措。例如，给女性员工提供线上培训和心理热线支持，让她们能通过咨询和沟通减压，获得工作生活平衡的建议。此外，公司还成立了瑜伽等运动俱乐部，组织员工通过运动进行减压。
“这一切举措背后的核心是：领导层必须具备足够的敏感度和同理心，真正去聆听员工，赋能多样性群体公平发声的机会，只有这样企业才能产生真正的女性领导力。”洛嘉笙说。
在2021年建设雇主品牌，与10、20年前面对的环境截然不同：企业和招聘信息越来越透明，应聘者也越来越精明，他们很清楚自己的身价，也很清楚自己想何种环境中工作。公司总是可以用更诱人的薪酬招聘到人才，但问题在于如何留住人才——因为优秀人才总是稀缺资源。洛嘉笙认为：“后疫情时代，如何保证员工的安全成为焦点命题，企业必须给出解决方案。我们很骄傲能在中国守护1500多名员工的安全。企业价值观知易行难，但也正是在逆境下，才能看出我们的价值和文化不是一句空话。”
实战商学院·发现未来组织
新商业时代，全球企业面临着前所未有的挑战。面向未来，修炼管理内功、提高组织的适应能力成为企业必修课。同时，我们看到，2020年一批杰出企业在全新的环境下爆发出管理创新的活力。
《哈佛商业评论》中文版“实战商学院”长期关注中国本土管理实践，以向全球输出中国式创新管理。为此，我们联合杰出雇主调研机构推出“实战商学院·发现未来组织”专栏，对话“中国杰出雇主2021”认证企业。希望通过对这些领先企业的观察，总结梳理管理创新的经验，助力更多企业走上进化之路，面向全球展现杰出企业全新面貌。
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刘铮筝｜文
刘铮筝是《哈佛商业评论》中文版新媒体内容总监
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