6个，人间游戏；6个，破局之法…

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商业洞察 丨作者 / 刘润整理 / 程志

这是刘润公众号的第1039篇原创文章

11月16日，我的企业家私董会小组（领教工坊的1622小组）有幸请来李松蔚博士，做了一场主题是《人间游戏》的精彩分享。

李松蔚，北京大学临床心理学博士，资深心理咨询师，系统式家庭咨询专家，得到课程《跟李松蔚学心理咨询》主理人。

针对我们在企业管理中可能遇到的很多复杂难题，

比如，下属什么事都依赖你；

比如，下属推一步动一步，不说不动；

比如，下属没有信心，被目标吓到，感觉自己很糟糕；

等等。

李松蔚老师，都把它们通过类比成游戏的方式，给了我们一个有趣、新颖的解决角度。

我听后，醍醐灌顶。

今天，我就把他列举的6个游戏，也毫无保留地分享给你。

期待能给你一些帮助和启发。

（以下内容为李松蔚老师的分享，第一人称为李松蔚老师。）

— 1—

什么是游戏？

在介绍这6个游戏之前，我们首先要定义一下，什么是游戏？

著有《人生脚本》、《人间游戏》的美国心理学专家，埃里克·伯恩指出，角色按特定的规则形成互动，就是“游戏”。

我们每个人都身处在游戏之中。

每个人总是按照，自己被划分的角色做出符合角色期待的行动。

而且，我们并不是“成为”某个角色，只是在关系中“扮演”角色，或“习惯于”扮演特定角色。

用我们耳熟能详的一句话就是：人在江湖，身不由己。

比如，作为一个管理者。

你是下属眼中有权力的人，好像很自由，可以任意发号命令。

这时，你会由着自己的性子来做事吗？

不会的，因为你的一些决策会很大地影响到这些下属。你要为他们负责。

所以，你可能会脱口而出那句：人在江湖，身不由己。

那在埃里克·伯恩眼中，你是领导者，下属是追随者。

这是你们的角色。

你们按特定的规则，比如你发号施令，他高效完成；你负责找到正确的事，他负责把事做正确。

这就是你们的游戏。

— —

再举个生活中的小例子。

去亲戚家做客，热情的对方长辈，反复劝你吃苹果，在你很认真地表示自己不饿，不想吃苹果后。

长辈一边说着你别客气，一边把苹果削好皮，最后递到你手里。

没办法，你只好接过来吃。

这个事很有趣，也是很常见的一个生活中场景。

但这其实也是游戏。

在这个游戏中，你扮演了一个懂事的客人角色，那位长辈扮演了一个懂事的主人角色。

你们遵循的规则是，都给对方懂事礼貌的印象。

什么是懂事的主人？

客人说不要吃，就真不给吃了吗？

不是的。

那是客人客气。要再让一让。

如果还不吃，就算了？

不是的，要把苹果削了皮递给客人。

这才是一个懂事、好客的主人应该做的事。

那懂事的客人呢？

因为真不饿，不想吃，主人削了皮你也不接吗？

不是的。

那太不礼貌了，不给面子了。你只能接过来。

这才是一个懂事、懂礼貌的客人应该做的事，即使背负“太客气”的印象。

你看，在这个例子中，主人家是苹果多的吃不完吗？

她是真的太客气了吗？

不是的。

只不过，他们在这个场景里，在这个游戏中，不由自主地扮演了懂事的主人和懂事的客人的角色。

他们也身不由己。

— —

其实生活中，还有很多类似的例子。

所以，很多时候，我们做的事情，并不是我们一定要做的事。

只是你处在那样的一个关系里面，你处在那个角色，你要符合身边其他人对你的期待。

有些事，你就不得不做。

这些事，就是你角色对应的脚本。

人在江湖，身不由己。

我们总是按照自己被划分的角色，做出符合角色期待的行动。

所以，在企业管理中的一些问题，你认为是某个人的问题，其实可能是关系、角色的问题；

是你们所扮演的角色所运行的游戏脚本问题；

是你们的游戏出了问题。

接下来，我就列举6个在企业管理中常常会出问题的游戏，并告知遇到后，我们应该怎么办，如何打破？

一个一个来说。

— 2—

是的，但是

第一个游戏，Yes，But；是的，但是（YDYB）。

角色：无助者，建议者。

这个游戏的全名是：why don't you do something？Yes，but...

建议者：你为什么不这样做呢？

无助者：对，但是......

什么意思？

举个例子。

你的一个下属来找你帮助解决问题。

在这个游戏里，你是建议者，他是无助者。

你给了他一个建议，说，你为什么不试着这样做呢？

他回答你，你说得对（Yes），但是(but)，这种方法因为这样这样，所以是不可行的。

你再给他个建议，他会又告诉你，你说得对，但是，这个方法因为那样那样也不可行。

总之，无论你（建议者）提出什么建议，他（无助者）都会先说是的（yes），然后给出这个建议不合适的理由，把你的建议用一些合理的方式给挡（but）回去。

— —

朋友之间也经常会玩这个游戏。

好友（无助者）向你（建设者）寻求帮助，你掏心掏肺、巴心巴肝地把你能想到的办法都告诉他了。

他最后还是说，你说得都对（yes），我都试过了，不行的（but），然后巴拉巴拉。

为什么会这样？

这事，明明是他在负责，你是在帮他啊。

因为有研究表明，很多人其实在日常工作、生活中都会去想办法证明自己正处在一个痛苦的状态里时，不是我的错。

It's not my fault。

所以，当别人给我一个建议时。

我听到的其实不是建议，而是那句“你为什么不试试...”

Why don't you do that ？

我听到这句，感觉就像指责我，干嘛不这么做呢？你看你把自己搞得这么痛苦。

所以，我就会证明别人的建议我试过，没用的。

那这时，本质上，在我心里，就挫败了那个指责我的人。

最后，证明我现在这么痛苦，事情没办好，不是我的错，我没有责任。

我是一个被同情、被照顾、被安慰的对象。

这就是我们在职场里、生活中非常普遍的一个游戏：Yes,But游戏。

— —

当然，对这位下属（无助者）来说，很可能并不是不想负责。

只是你们一旦开启了这个游戏，你们都已经不知不觉去按照这个游戏脚本，去扮演这个游戏里面的角色了。

那遇到这种情况，（也就是当你意识到你和下属开始玩这个游戏后），你应该怎么办呢？

你应该说：“这件事，我也不知道应该怎么办了？你是怎么想的呢？”

如果下属说了他的想法。

那你紧接着说：“哦，你还可以这么做？这个我之前都没想过。”

你这样做了之后，你就打破了这个游戏。

下属，也就从一个无助者，觉得这事已经没办法完成的角色，慢慢转变回对事情负责的角色。

为什么会这样？

— —

因为，当你说出，“我也不知道，该怎么办了？你是怎么想的呢？”这句话的时候，你把自己放在了一个更低的位置。

让下属觉得，针对他负责的事，他比你懂得更多，那你想听听他的想法。

而不是像最开始那样，试着给下属建议，还会说“你为什么不试试这个方法呢？”。

这句话会有那么一丢丢，让下属觉得你比他高明，比他懂得更多的那种感觉。

所以，当你把位置摆低之后，你就打破了这个游戏，让本来就对这个事了解更多的他，回到负责这个事上来。

这就是第一个游戏，Yes，But；是的，但是（YDYB）。

— 3—

逮住你了

第二个游戏：逮住你了（NIGYSOB）。

角色：挑衅者/监察者、受害者。

监察者这个角色，他的目标就是找出犯错的受害者。

为此，他不惜放任、或者勾引别人犯错，以完成他的目标。

举个例子。

有的领导，他们发现下属犯得一些小错误，可能会造成一些不好的影响。

但是他不会及时指出。

而是任由事态发展，等到真的造成了一些不好的影响后。

他才会出现，然后指出这个过程中你（受害者）都犯了什么错。

给人一种“看，我逮到你了吧”的感觉。

— —

生活中这样的情况也很多。

家长（监察者）接到老师电话，说孩子（受害者）在学校里犯了什么错误了。

于是孩子回家后。他不直接说和老师通过电话的事，而是说，

你今天在学校怎么样？有没有犯错？

然后孩子说，没有。

家长的表情会特别暧昧，一副洞察天机的表情，继续追问，

真的吗？真的没有吗？千万别撒谎，要做诚实的孩子。

你看这个家长在做什么，他在引导他的孩子犯更大的，关于诚实的错误。

然后，等孩子确实撒了谎后。

这个家长，在告知和老师通过电话的真相，揭穿孩子谎言。

给人一种“看，我逮到你了吧”的感觉。

然后开始批评教育孩子。

这就是第二个“逮住你了”的游戏。

— —

为什么会这样？

为什么管理者不及时指出下属的错误，把错误扼杀在摇篮里？

因为有些管理者想通过这样的方式，树立自己的权威。

抓住了下属的小尾巴，就可以指责、批评下属，证明自己的光明正确。

和孩子玩这个游戏的家长，也有这样的心理。

当然，对这位管理者、家长（挑衅者/监察者）来说，很可能他们自己也没有意识到这个问题。

只是一旦开启了这个游戏，他们都已经不知不觉去按照这个游戏脚本，去扮演这个游戏里面的角色了。

那，应该怎么破解这个游戏呢？

这就要求管理者、家长(挑衅者/监察者)，要从更高的角度去思考这个问题。

只要犯了错，虽然不是你的问题，但是是你下属、孩子（受害者）出问题，不也是你没有管理好的问题吗。

所以，发现有错误苗头，就直接提醒，把自己的担心说出来。

而且沟通的时候，坦诚相待，告诉下属、孩子，我们共同面对这个问题。

不要给人，你在看他们笑话、逮到他们犯错、而自己光明正确的感觉。

这是第二个游戏：逮住你了（NIGYSOB）。

— 4—

这难道不糟糕吗？

第三个游戏：这难道不糟糕吗？（AIA）

角色：迫害者、受害者/控诉者、知己。

这个游戏和前面两个游戏不同的是，这个游戏有三个角色。

一个人（迫害者）做了一些糟糕的事，伤害到另一个人（受害者）；

但是这个受害者其实不完全只是一个受害者，他会把他受伤害这个事，找另外一个人（知己）去倾诉。

这时，他就不是一个受害者了，而是一个控诉者。

举个例子。

有个同事（受害者/控诉者）负责的项目没做好，可能是被甲方（迫害者）耽误了，来找你（知己）诉说，

“我真的很糟糕，一个项目做了大半年，结果还没做好。”

你安慰他说：“这也不能怪你，我了解了你的项目，这是甲方内部的事。”

他接着说：“为什么同样的甲方，别人能做好，我却没做好呢。”

你继续安慰他说：“你已经尽力了，做了很多努力。”

他说，努力有什么用，这么努力都不行，别人感觉都没怎么费力，还是我太糟糕了。

......

在这个游戏里，你要不断地给他正能量，证明他其实还不错。

但是，他就像一个无底洞。

无论你给他多少正能量，他都照单全收，然后一直控诉下去，说，我很糟糕，我真的很糟糕。

— —

作为心理咨询师（知己），我遇到的这种情况特别多。

比如来访者（受害者/控诉者）一上来会说，你知道吗？我童年连个新衣服都没穿过。

我说，你现在已经很好了，事业家庭都让人羡慕。

他会继续说，我没你看到的那么厉害，我其实内心特别脆弱。

......

这是我们心理咨询师，每天都会遇到的情况。

这个游戏里很有意思的部分是，其实在生活中，他本身是一个很优秀的人。

但是在这个游戏里，他就是要把自己打扮成一个能力比较低的人，极端情况，有些人甚至会撒谎，编造自己犯错、应付不来的事。

控诉者为什么会这样？

因为，如果他承认他没那么糟糕，或者说其实还挺好的。

那么第一，知己给他的安慰、帮助，可能就没有了。

第二、他会有一种负担，就是他刚才说了那一大堆成什么了？逗知己玩呢吗？如果承认了，自己不就是一个不知满足的人了吗。

所以，控诉者不会承认他很强，他厉害的一面；而是要一直强调，这难道还不够糟糕吗？

所以，这个游戏里真正的受害者，其实是知己。

因为他不但要打起十二分精神聆听倾诉者的“悲惨”故事，还要一直给正能量反馈。

太难了。

— —

所以你看，其实控诉者可能并没有那么糟糕。

只是一旦开启了这个游戏，你们都已经不知不觉去按照这个游戏脚本，去扮演这个游戏里面的角色了。

那作为知己，你应该怎么破？

停止。

不要顺着倾诉者的话题继续下去，停止自己作为一个知己，停止一直给他正能量。

甚至，如果对方一直让你听他的“悲惨”故事，你可以远离他。

坚决不要做他的“垃圾桶”。

这就是第三个游戏：这难道不糟糕吗（AIA）。

— 5—

看我多努力地试过了

第四个游戏：看我多努力地试过了。

角色：诉求者，假性诉求者，助人者。

这个游戏里面有两个求助的人，一个我们把他称为诉求者，另一个把他叫做假性诉求者，和两个求助者对应的角色就是助人者。

举个例子。

有人反映你下面一个团队存在不公平现象。

你调查后发现，原来是某个员工的问题，活总做不好。

为了不拖累整个团队的进度，团队负责人就会下场帮助这个员工完成任务。

但别人都不用帮忙，他却总被帮。其他员工就会觉得不公平了。

怎么办？

这个团队负责人（诉求者），他真想改变。他找你（助人者）帮忙。

而那个员工（假性诉求者）也说，他也特别想改，需要你的指导。

于是，你提了很多建议，制定了一些规则，推动改变。

但是过了一段时间，发现还是不行。

你很挫败，觉得这个员工真是朽木不可雕。

那个员工也很无辜，他说，你看我多努力，都按照你说的做了。

但就是不行吧。

没办法，你只能工资照发，先维持现状。

— —

为什么会这样？

因为这个员工的诉求是假性诉求，他不是真的想改变。

生活中也有很多类似的情况。

比如，一对情侣遇到了一些问题，想找你帮忙调解一下。

这时，其中一个人是诉求者，但是另一个人其实是假性诉求者。

那个假性诉求者答应来找你帮忙、找你调解，完全是为了证明他是做了这个尝试的。

但是内心深处，他不认为这事还能调解好，他主意已定，铁了心其实想分开的。

所以，这样的情况下，你作为助人者，即使你有通天的本领，你也没办法，最终这两人，很可能就会分开。

于是，等他们分开的时候，那个假性诉求者就会说，

“不是我没努力过啊，我各种办法都想了，也同意找著名咨询师谁谁谁调解了，不也没用。”

— —

那作为助人者，你发现你已经进入这个游戏了，你怎么办？

去改变那个诉求者，而不是假性诉求者。

比如，那个团队不公平的问题。

去改变那个诉求者：团队负责人。

告诉他再也不能帮那个员工做了。

负责人可能会担心，不帮忙的话，导致任务完不成，公司会有损失。

这时，你也要咬牙给他指出，告诉他即使有损失，也不能帮他做了。

出了损失，出了问题，由那个员工负责。

因为，只有这样，你才能打破这个游戏。

否则，只要那个负责人表现出一点点想帮他兜底的想法，那个员工都会想尽各种办法表现出，“你看，我都已经多努力在做了，但还是做不好”，最终仍然让负责人负责。

这就是第四个游戏：看我多努力地试过了。

— 6—

贫困

第五个游戏脚本：贫困

角色：假性诉求者、助人者

这个游戏有点像我们介绍的第一个“是的，但是”游戏。

只不过，这个游戏里假性求助者，说完是的，不会说但是。

他会按照你的建议去做，然后过段时间，继续来找你求助。

还是举开始那个例子。

你的一个下属（假性诉求者）来找你（助人者）帮助解决问题。

你给了他一个建议。这时，他会回答你说，好的。（是的）

然后就按照你的建议去做了。过了一段时间。他又来找你，寻求帮助。（这时，你发现，两次问题几乎是同一类问题）

于是，你又给了他一个和上次类似的建议。

他又回答你，好的。

然后离开了，按照你的建议去走了。

过了一段时间。他又来找你，寻求帮助。

......

总之，无论你（助人者）提出什么建议，他（假性诉求者）都照单全收，按照你说的做。但是过段时间，还回来找你。

— —

为什么会这样？

这个和前面那个游戏“看我多努力的试过了”其实一样。

假性诉求者，内心深处就没想解决这问题，负起这个事的责任。

既然，有人帮他想办法，想问题解决方案，那他为什么不用呢。

而且，如果按照你说得做了，出了错，他也没有责任。

于是，就来寻求你的帮助。

那作为助人者，你发现你已经身处在这个游戏之中，你怎么办？

停止。

不继续帮他了。

或者问他，你是怎么想的呢？你准备怎么做？

总之，就是要跳出这个游戏，让假性求助者真正的开始负责起来。

这就是第五个游戏脚本：贫困。

— 7—

我只是想帮你

第六个游戏脚本：我只是想帮你（ITHY）

角色：诉求者、助人者

前面，我们讲了假性诉求者和助人者的游戏。

其实，有时作为助人者，我们也会拉着对方玩一个“我只是想帮你”的游戏。

什么意思？

诉求者来找助人者寻求帮助。助人者会提供一个建议。

这个建议确实有用，解决了问题。

但是过一段时间，诉求者又来找助人者。

这个和前面的第五个游戏很像。

只不过和前面游戏不同的是，作为助人者，你很享受这个过程。

甚至还期待别人来找你请教，即使被一直问同类的问题。

— —

为什么会这样？

因为帮助别人是有心理优势，会让人愉悦的。

你看，我给了他建议，他去执行，真的解决问题了。

多棒。

我们心理咨询师，有时候也会扮演这样的角色。

一对夫妻闹别扭了，吵架。来找我们咨询，和好了。

我们很开心，又帮助到一个家庭。

过了一个月，他们又来了，继续吵。

于是，你又帮他们调解，又和好了。

真棒。

但是，其实，他们吵架的问题我们没真的解决啊。我们只是在满足自己帮助别人而已。

— —

那怎么办？

如果你意识到作为助人者，你已经进入了这个游戏之中，你享受帮助别人的快乐，你怎么办？

停止。

作为助人者，你一定要主动结束这个游戏。

举个例子。

我非常尊敬的一个心理咨询师卡尔曾经做过一个个案。

也是一对夫妻，吵得不可开交。

卡尔帮他们调解过几次了，这次又来了，仍然吵得不可开交。

卡尔一下子站起来，说，“我投降了，我帮不了你们了。现在请你们离开这里，去前台退费。我的治疗，到此结束。”

于是，卡尔就离开这个房间。

那对夫妻没办法，就退费离开了。

过了一段时间，这对夫妻又回来了，一定要把上次费付了。

并且说，上次那次治疗，是对他们最好的治疗。

为什么？

他们说，他们那次在回家的路上，两人一句话也不说，也不吵了。

终于，他们决定谈谈吧，因为连如此有名的心理咨询师都不管了，治不了了。

我们只能靠自己了。

于是，他们开始交谈，最终通过他们自己解决了问题。

这就是第六个游戏脚本：我只是想帮你。

最后的话

以上，就是李松蔚老师介绍的6个我们在管理中常遇到的游戏。

我们在这些游戏中，会不知不觉扮演一些角色。

角色能降低决策复杂度，让我们获得成就、心理快感、避免冲突。

但是游戏，也降低了你的自由，让我们不知不觉会按照游戏脚本进行下去。

比如，那位不能负责的下属，不是没有能力负责；

那位说自己真的很糟糕的人，可能真的没那么糟糕；

只是你们开启的游戏，让他不由自主的去扮演他的角色。

人在江湖、身不由己。

所以作为管理者，我们在企业管理中遇到的一些问题，你原本认为可能是某个人的问题，其实可能是关系、角色的问题；

是你们扮演的角色所运行的脚本问题；

是你们开启的游戏出了问题。

怎么解决？

首先你要觉察游戏，并在必要的时候，跳出游戏，打破游戏。

而且，在企业管理中。

你完全可以，面对有些员工，去做一个控制性领导，成为一个控制性角色。

但是面对另外一些员工，我们可能要做放权型、倾听型的角色。

最大的阻碍，只存在于我们头脑中。