把管理基础打牢，组织建设抓好，其实就是“让猪长出翅膀”的工程。
受访 | 张山领
采访、撰文 | 周琪
马云其人，出身传统曲艺世家，又年少精通英文，爱好“吹牛”，特长是把吹的牛实现。即将上市的支付宝母公司蚂蚁金服，估值或至2000亿美元，真万亿金融巨鳄。
20年来，马云相继抓住移动互联网和云计算大数据的战略机遇，成就横跨B2B、电商、支付、物流、大文娱、本地生活等多元业务的阿里商业帝国。
辉煌战绩之下，学阿里和马云者趋之若鹜。
马云常说，可以向阿里学习，但不要学阿里。作为阿里名副其实的“十年陈”（2005-2016），和众多阿里人一样，张山领身上有浓浓的“阿里味”，敢想敢拼，真造梦者。
10年间，从B2B到蚂蚁金服、菜鸟网络，张山领深度参与和见证了阿里“动物园”的不断壮大。
在他看来，要说透和学懂阿里，并非易事。这就像很多时候，一个在温饱线挣扎的人很难理解和相信共产主义的“乌托邦”图景。
马云酷爱中华文化中的儒释道家，游侠气质务虚、不羁，却又借由关明生这一西方“铁血宰相”之手，将组织夯实、实在能打硬仗，“虚实相生”的组织文化为人赞叹。
在张山领看来，20年间，阿里组织伴随着业务生成不断变化，马云擅长见招拆招，招无定式，要把这个很虚的东西描述清楚，是不容易的。
道家云，人皆知有用之用，而莫知无用之用。无用之用，方为大用。张山领带着他的《阿里三板斧：重新定义干部培养》书籍与全新开办的茅庐学堂，试图阐释这“无用之用”。
以下为张山领自述，由《中欧商业评论》根据采访整理完成。
张山领
茅庐学堂创始人
阿里巴巴集团三板斧设计者
《阿里三板斧：重新定义干部培养》作者
01
如果没有满足这三点，不要照搬阿里
不要什么都学阿里。
我认为，什么样的企业适合完完全全学阿里呢，至少要满足这三个条件：
第一，企业所处的行业。行业天花板要比较高，未来有望做到500亿甚至5000亿的市值。注意，如果没有这个前景的话，确实没必要学阿里这套这么复杂的东西。其实一个企业有几十个人一起玩，小而美也挺好。
第二，企业本身，肯定要算得上优良。就是要具备一定的先进性，比如至少在行业或者细分领域要排名前三。
第三，创始人。创始人得是一个正直有担当的人，就像马云一样，真心希望改变社会、承担责任，而不能只想着喊口号、赚快钱。
如果你觉得自己的企业同时具备上述三条，那就可以学阿里的整套管理体系。而对于绝大多数没有达到这三个水平的企业来说，更需要的是对症下药。
就是针对管理上最大的痛点、难点，向阿里取经。
美团联合创始人王慧文曾经说过，在所有新经济企业中，只有阿里巴巴的组织（能力）是过关的，其他都不及格。
我在阿里时，也见证了这样的神奇效率。如果内部要生成一个业务，一个月就能搭出一个100人的团队，效率就像3D打印一样。
02
其实马云一开始管阿里，管得一塌糊涂
马云并不是一个天生的管理者，他一开始管阿里，也管得一塌糊涂。那时候夸张到什么程度？一个新员工加入一周，不知道主管是谁，也不知道该向谁汇报。直到关明生加入，阿里才真正开始注重管理者的培养。
关明生有GE的背景，又在两家财富500强公司任中国区总裁。显然，阿里碰到的问题他都经历并且解决过了。
这是为什么我建议企业家，如果未来三年的目标是把公司做到30亿，那你就招一个做过100亿的人；如果目标是做到100亿，就招一个做过300亿的人。只要这么干，你的节奏一定比别人要快。因为你招的人“搭建”过体系，这意味着，你自己干的话还要找方向，找他的话，他已经走过这条路，轻车熟路多了。
管理者和专家最大的区别是什么？专家或者执行者的思维方式是HOW（如何），是如何把一件事情做好，往往做的是加法。但管理者要思考的是WHO（谁），让谁来做这件事，他要学会做减法，比专家先一步思考“这件事是不是一定要干”“不干行不行”。
人才画像-关键角色模型

2009年移动互联网爆发前夜，阿里业务发展即将驶入快车道，人员规模连年翻番，组织能力却出现滞后。
马云敏锐地意识到了这一点。有句话说，风口上，连猪都能飞起来。这句话其实还有后半句，就是“风过去了，除非猪长了翅膀，变成飞猪，否则就会摔死”。
把管理基础打牢，组织建设抓好，其实就是“让猪长出翅膀”的工程。
03
管理者忙死了，并不是“时间管理”问题
阿里准确抓住了组织升级的最佳时机——在开启高速增长之前。
这些年，我们茅庐陪伴了至少100家企业，它们中绝大多数的组织升级都是在业务高速增长倒逼下进行的，只有极少数具备敏锐的洞察，能够为组织升级提前留出一点点时间，这样调整的效果远远达不到预期。
提前变革、居安思危，是企业管理者最该借鉴阿里的地方之一。马云曾经说过：晴天修屋顶，生娃趁年轻。
组织建设和数理化一样，是有规律可循的。阿里有很多组织发展和团队成长的工具，其中，“三板斧”是阿里内部土生土长的一套方法论，我认为，它浓缩了阿里企业文化和组织发展的精华。
所谓“三板斧”，指的是企业高层、中层、基层三层管理者必须具备的三个管理能力，分别是：头部管理者定战略、造土壤、断事用人；腰部管理者懂战略、搭班子、做导演；腿部管理者招聘&开除（Hire & Fire）、带团队（Team Building）、拿结果（Get Result）。
管理者的画像-三板斧
几乎所有我见过的管理者都会抱怨，自己忙死了，事情全压在他一人身上。表面上看这是一个“时间管理”的问题。事实上，问题的核心在于头部管理者没有对下级管理者进行分层，只有分层了再去训练，才能让不同层级的管理者具备匹配能力，组织才能环环相扣，高效运作起来。
头部管理者如果对每一项具体业务都事无巨细地关心，最终只会陷入“忙不过来”“管理不好”的死循环。
头部管理者一定要明确自己的职责与角色。阿里有10万员工，但马云真正捏在手里的“牌”也就300人，只要这300个人不出问题，阿里就不会出乱子。
04
让平凡人做非凡事，我在阿里被“点燃”
卫哲（编者注：阿里巴巴前总裁）说，阿里的核心竞争力，不是别的，就是能源源不断地生产干部，生产出一批能干事的人。
其实早期的阿里也一样，招人非常难，招到的十有八九都是普通人，没有很高的学历和资源背景。
那怎么让一群平凡的人做出非凡的事呢？这就要靠组织能力建设。
如果我们从百度和阿里两家公司各挑10个人出来，进行一对一PK，那阿里的单个员工不一定能胜。但是，如果让这10个人共同干一件事，我相信局面会很大不同，阿里这时可能有七成的胜算。
是什么让10个能力没有那么强的人合在一起就变强了？这就是文化和组织在发挥作用，这也是阿里组织能力的神奇之处。
我自己其实也是在阿里被“点燃”的。进阿里之前，享受安逸的生活，对未来并没有太多的雄心壮志。但进入阿里后，安逸只会让我感到不安，安逸会让人感觉自己在浪费生命。
在阿里学到的重要一点是，让我有了面对困难的勇气和解决问题的能力。
阿里一直反对无效加班，它提倡努力拼搏和创造价值，这一点和华为类似，以奋斗者为本。
我在阿里的每一天都处于“狂奔”状态。没有任何“躺平”的机会，也没有过想“躺平”的念头。在这10年里，我感觉被一股力量推着走，这股组织的力量拽着你不知疲倦地向前。
以至于从阿里出来后，我一度觉得周围节奏太慢、效率太低。离开阿里的人也都很优秀，这就是一家公司给每一个员工带来的价值。
05
组织像生命体，需要全面的发展
那么，究竟该如何定义组织？
在我看来，组织就是一个生命体。机体由器官构成，器官出了问题，人就生病了，组织也是一样，作为一个复杂系统，它由若干子系统构成，当系统出现故障，需要对每一个子系统做细致的梳理，找出真正的诱导因素。
比如，很多老板抱怨员工总是消极怠工。但他没意识到，在这个现象背后，究竟是目标设置不合理，员工觉得根本完不成，所以干脆放弃了，还是分工不合理，激励不到位，员工没动力干，抑或只是员工对直属上级有情绪而已。
这些都是需要分节点去分析的。
有一年，因为察觉到B2B业务团队的士气不高，当时阿里的HR想组织一场运动会，活跃气氛、鼓舞士气。
我在想B2B业务萎靡不振背后，是不是还有深层原因？运动会可能解决不了问题。
一轮调研下来，我们发现，因为次贷危机导致外贸导向型的B2B业务整体下滑，又加上隔壁的淘宝B2C业务蒸蒸日上，让B2B业务内部弥漫着将要失去“主导地位”的紧张感和颓废感。
找到根本原因以后，我们把发力点用在了帮助B2B业务寻找新的业务增长点上。同时，和我当时的主管蒋芳做了沟通，并约了马云专门去B2B做了一次沟通，在集团层面，高调重申这一块业务的战略地位，对团队给予肯定与鼓励，让团队吃下了一颗定心丸，状态明显回升了。
后来想想，如果当时坚持搞运动会这种“头痛医头”的方法，不但HR作为组织者不轻松，团队也会因为身心俱疲而不满，最终变成好心办坏事。
现在我们为企业做组织诊断，我也会遵循这样的“系统化分析”逻辑。对管理者来说，最难的是问题暴露出来之后，用什么办法去解决。很多时候仅靠拍脑袋，拉团队一起开个会，或一起吃个饭，其实解决不了任何问题。
组织像生命体一样会经历自然生长，也会面临生死存亡，不是完全可以被“设计”出来的。但是你可以有一张图纸，在建造的过程中需要不断地调整，也就是我们常说的组织迭代、组织升级。
每一次的组织迭代，都是对生命力的再次激活，让自己的员工在组织中也能以一当百，被持续“点燃”的同时，收获个人价值。
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