商业战略先于品牌策略，品牌策略先于营销创意

10年的商业咨询和品牌策略工作中，我接触过很多品牌营销从业者，也和他们探讨过很多营销过程中的疑惑与困扰，其中听到次数最多的问题莫过于

“我的产品很好，该如何做营销？”

“给我一个营销创意吧！”

“XX家的文案能力特别好！”

随着讨论的次数越来越多，很多时候我发现，其实他们的问题不仅仅是某一款产品的营销方法的问题，一句文案的问题，更多的时候，是自身的商业战略不清楚，导致品牌策略不清楚，自然也就无法做好策划和创意。

要真正做好一个品牌，表面上是品牌，背后是产品，背后的背后是商业模式和企业运作。

我们层层深入，拨开表象看实质：支撑品牌增长背后的商业逻辑是什么？

我始终认为：商业战略先于品牌策略，品牌策略先于营销创意。

不同的商业战略下，品牌策略和营销创意是不同的。我们首先来看战略。战略最核心的命题是定位，这是业界公认的事实。

但是定位就是锚定一个细分品类占领用户心智吗？定位就是写在品牌书里面的一句话一段话吗？是，但也不尽然。

其实，要讲定位最好是要从商业逻辑的源头讲起。其中最经典的理论，应该追溯到1980年迈克尔·波特（Michael E.Porter，1947—）提出的竞争战略。波特是我最敬仰的战略大师，他认为企业可以用三大基本战略：分别是总成本领先战略、差异化战略和集中战略。

总成本领先战略

总成本领先战略是企业普遍采用的一大战略，尤其是行业领导者。它的基本原理是通过公司各部门一系列措施，来实现企业在行业内的成本领先地位。

就算行业内的竞争很激烈，只要企业的成本相对比较低，就能获得高于平均水平的回报率。这样，成本较低的优势能抵抗竞争对手。

如何才能获得总成本领先地位呢？

你需要占有较高的市场份额或者具备其他竞争优势，比如，优先获得原材料等。举个例子，优衣库的摇粒绒系列就是对原材料摇粒绒的控制，雀巢对咖啡上游咖啡豆的控制。

另外，企业设计的产品要易于生产，如果可能，要利用多种相关产品来分担成本，要服务主要的消费群体，实现较高的销售额。

企业获得较高的市场份额的情况下，会进一步提升采购的效率，进而降低成本。一旦获得了低成本优势，就会给企业带来较高的利润。这些利润可以用于获取新用户扩大市场份额或采购新的设备和技术，更进一步有助于企业保持成本领先的地位。

这简直就是一个滚雪球一般的正向循环。

实施总成本领先战略的企业很多：在国际市场上很多品牌如丰田、可口可乐、优衣库、宜家；在国内市场上，大家熟悉的小米、名创优品都是这个范围。

切记，只有在实施总成本领先战略的企业，在广告上才能强调便宜。比如，小米和优衣库的广告，性价比在很多地方都有体现。

在营销执行上，要做大众营销。因为大众营销才能集中优势购买媒介资源，达到最低的千人次展示成本。

但是，很多企业好像不明白。如果你采用的并非总成本领先战略，在广告里突出价格便宜是不对的：

这相当于是给自己挖了一个坑，也给消费者一个兑现不了的承诺，为真正能做到更便宜的竞争对手做嫁衣。

这也是为什么小米的广告突出讲性价比，而OPPO和vivo从来不讲性价比的原因。小米实施的是总成本领先战略，并且手机在小米生态中承担的角色是引流产品，而OPPO和vivo实施的是差异化战略。

差异化战略

企业第二大通用战略是差异化战略，提供被全行业认可的独特产品或者服务。

这也是被品牌营销界使用得最多的一套沟通策略方法，因为品牌沟通的本质就是要建立差异化的形象。

差异化战略实施的方法有很多种：

可以是独特的设计或产品形象，比如奔驰、保时捷是汽车行业的标杆，MUJI是生活方式领域品牌的标杆；可以是技术实力，比如工业领域的西门子、音响品牌B&O、无人机领域的大疆；可以是独特的功能，比如苹果，Sony；可以是客户服务，比如Dell，国内的新品牌三只松鼠；可以是经销商渠道，比如，农夫山泉，OPPO，vivo。

一般情况下，企业不止运用一个手段，也可以通过多个方面实现差异化。

比如，OPPO主打拍照手机，VIVO主打音乐手机。OPPO和VIVO公司不仅具有优质的经销商网络，还因它的产品时尚年轻、核心功能突出而闻名。

亚朵酒店以在服务体验关键节点上的优化出名，如100%奉茶，延时退房等。

三只松鼠在品牌IP化形象沟通上实现差异化，在零食界率先以卡通形象作为与消费者沟通的Icon符号。

MUJI无印良品以品牌理念和简约的设计闻名，以一致的品牌理念和商品表现在市场上独树一帜。

Apple以简约的设计，优秀的工艺闻名世界，iOS和iCloud实现竞争壁垒和差异化。

企业如果实现了差异化战略，就能在行业里取得高于行业平均水平的利润。

实施差异化战略以牺牲较高的市场份额为代价。因为，差异化战略要求你的潜在消费者意识到你的产品或者服务的独特性，独特性与较高的市场份额本身就是冲突的。

像Apple这样产品的价格比较高，同时也占领相对高的市场份额这样的例子并不多见。

对于大部分企业来说，很少能做到差异化战略和总成本领先战略兼而有之，一旦实施差异化就丧失了其相对于竞争对手的低成本优势。

集中战略

如果你做不到全行业范围内的总成本领先和差异化怎么办？

答案是缩小范围。集中战略就是针对特定的目标群体实现总成本领先和差异化的一种手段。

集中战略是集中在特定的买方群体、产品类别或者地域市场的战略。

集中战略实现的前提是：相比那些实施大布局战略的竞争对手，企业服务较小的、具有特定战略目标的对象，能力更高，成效更好。

我们可以选择那些最不容易受到替代品影响，或者竞争对手势力最弱的目标群体来实现集中战略。

这样，你就有可能获得比行业平均水平更高的回报率。正是因为你根据了自身的特点和优势，选择了这个相对聚焦的市场，积累低成本或差异化的优势，这些优势可以帮助你的企业抵抗竞争。

比如，江小白针对年轻人非白酒重度用户，做三五好友聚会场景的清香型小瓶白酒；Lululemon一开始是针对女性瑜伽用户做瑜伽服，后来再扩大到男士和整个市场；亚朵酒店是针对商旅人士做中端酒店，主打人文特色；小罐茶是做茶叶产品的标准化，针对礼品市场。

不同的竞争策略，导致品牌营销策略是不同的

前面我们讲到了三大基本战略：总成本领先、差异化和集中战略。这三种不同的竞争战略，导致品牌营销策略是不同的。

做营销，切记一招鲜吃遍天，任何脱离了战略和策略去讲具体营销方法的，都是耍流氓。

前面讲到了，商业战略先于品牌策略，品牌策略先于营销创意。

实施总成本领先战略的可口可乐，优衣库，名创优品等，品牌营销的核心应该是普世价值观，大众营销创意，更便宜的流量购买。侧重点跟实施差异化和集中战略的企业是不一样的。

举例：优衣库的品牌承诺

优衣库，造服于人

你是谁，住在哪里，都不重要。优衣库生产各种品类的衣服，适合所有社会群体。优衣库服装造服于人。超越年龄、性别、职业、种族和人群被定义的其它方式。优衣库的服装简单、抓住本质且适合各种场合。每一年每一天，人们可以以任何方式自由组合，形成自己独特的风格。我们所做的都根源于日本文化，我们不断追求卓越品质、精巧设计和高科技。然而，我们也一贯地确保我们的服装每个人都能买得起并买得到。优衣库代表了一种不断变化、多样化和挑战传统智慧的思考方式。在优衣库，我们坚信每个人都可以从简单、设计精良的服装中受益。因为如果所有人每天都可以变得更美，那么这个世界也可以变得更美好。

你说，这只是文案创意写得比较好吗？

这包含了多深刻的战略定位和策略思考呀！

只有很少数的企业能做到总成本领先，如果能做到，几乎是每个行业的巨无霸。所在企业创始人也成为了很多国家首富，比如日本首富优衣库的柳井正，西班牙首富Zara创始人阿曼西奥·奥特加。

大部分品牌营销的主战场其实是在做差异化，而实施差异化战略的苹果、MUJI等，其营销的核心要素：定位，品牌调性，强化设计，USP，这就进入了大家熟悉的领域。

定位理论强调设计公司的产品和形象，以在目标市场心智中占据一个独特的位置。

最能体现差异化的要素有：产品独特的功能和外观设计， UI，甚至广告的平面VI设计。这也是很多品牌营销的阵地。

这里要提一下USP理论（ Unique Selling Proposition ，又叫Unique Selling Point，简称USP理论）。USP理论要求向消费者说一个“独特的销售主张”，必须向受众陈述产品的特点，同时这个特点必须是独特的、必须能够引起销售。

如果不能做到总成本领先，也没有在非常大的市场范围内做到差异化，那么采用集中战略会是个不错的主意。刚刚提到了，代表企业是lululemon、小罐茶、江小白等。

在集中战略下，品牌营销的核心是，找准利基市场，目标人群和消费场景。

因为，在集中战略下，品牌有意收窄了服务的目标人群，在营销执行上，必须精准的找到这群人做品牌沟通，否则，在非精准人群身上每投入一笔预算都是浪费。

对于差异化和集中战略的讨论将是本系列专栏的重点，品牌营销在企业价值链中的占比比较高。我们将在后续专栏文章中重点讨论。

本文引用自《品牌的经营》部分章节。

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