9 月 16 日清华宣讲

第一个故事——发现并坚持遵循规律

2005年前后，当时的主流看法是互联网只能做陌生人社交，连 QQ 上都是陌生人为主，因为陌生人之间啥都敢说可以畅所欲言。

而校内网的团队发现自己的网站没什么功能却依旧有用户半个月访问一次，团队讨论后猜测可能是因为这些用户有朋友在校内网上，因此过来看看朋友的状态，王兴和王慧文进而判断互联网可以做熟人社交，这个认知和当时的主流看法是完全相悖的。

但他们依然坚持做，为了让用户使用真实身份，校内网的做法包括：

1）和电子系合作，在校内网上卖电子系的学生票，这样把电子系的同学实名拉上了校内网；

2）当时的交通没那么方便，过年回家的时候从清华到火车站打车很贵，于是校内网搞了一个覆盖清北人 3 个学校的活动，实名报名凑够50 人校内网就可以包一辆大巴送站，这样把实名用户的范围扩大到了清北人 3 个学校；

3）当时的后台审核只要一个用户的头像和人名看起来像真的，就给星星认证，尽管一开始有很多人用假名字假头像，但这种做法长期是无效的，因为熟人社交还是真名真头像更方便，作假反而不方便。

后来校内网做到了用户活跃度比 Facebook还高（校内 100 用户中有26 个日活，Facebook 不足 20 个），后来由于没钱被千橡网收购（千橡当时可以融资几千万美金，相当于现在融20 亿美金，一开始千橡开价 1000万人民币，后面由于校内网越做越好而千橡做不好，千橡逐渐加价到几千万人民币最终成交），但不懂行业规律的千橡网把校内网越做越差。

任何事物都有真理和规律，发现真理和规律，并坚持按规律做，不要管大众是怎么想的，你会发现到最后大众会被真理扭转的，而这样你就可以提前成为行业领导者。

第二个故事——成为π型人才

校内网人手有限，技术和产品水平也不够，而千橡的硬实力很强但产品做得还没有校内网好，所以校内网的团队很困惑这是为啥。

后来去了千橡拜访之后才发现千橡的工程师和产品经理虽然专业能力都很强，但两个团队之间互相不理解，要在产品评审会上浪费很多时间求取共识，这导致有些有效的产品功能被否掉了，而工程师把很多时间浪费在开发无效的功能上，摩擦成本很高，真正用在有效功能上的时间不足1/20，所以产品做得还没有校内网好。校内网半吊子工程师+半吊子产品经理的单人复合打败了好工程师+ 好产品经理的团队组合，因为复合人才思维更开拓，团队内部摩擦成本更低。

这个社会最缺的是π型人才（复合型人才），一横两竖，思维开阔，更容易在复合能力的范围内产生协同。很多工程师都想转产品经理，但 2/3 转型产品经理的工程师会失败，主要是工程师的成就和进步显而易见，容易感知，因此安全感很高，而产品经理的进步更加模糊，有时候过了两年发现自己之前的认知都是错的，会容易迷茫，但一旦转型成功，通常成就会比较高。产品经理什么专业都可以做，产品经理更多的是一种价值观和思维方式，这种价值观和思维方式放在其他行业也是适用的。

第三个故事——真正的核心竞争力只有2 个

校内网一开始没有核心竞争力，只有3 个人，但卖掉校内网后业内普遍认为校内网这个团队的产品技术还不错。中移动想做社交产品，觉得校内网的团队产品技术不错，就找王兴和王慧文去交流，中移动的人问你们的核心竞争力是什么，两个人对视而尴尬了一会，王兴反应很快地说“勇气”。

后面在美团做团购的时候，业内普遍认为虽然美团的产品技术还不错，但缺乏线下能力，做不了销售，缺乏工作经验，也管不了大型团队，2013 年千团大战基本结束的时候，业内已经认为美团的产品技术和销售都比较强了。

2014 年开始做外卖的时候业内也不看好（好像是认为美团没有钱？有点记不清了），后来也做成了。

真正的核心竞争力只有 2 个：一是发现机会的能力，真正的机会来的时候很容易做出成果，而机会没有来的时候是怎么做都不容易出成果的，例如现在做基因科研就比较容易出成果，而杨振宁所反对建造的大型对撞机就成本高且不容易出成果；二是持续学习进步的能力，美团的团队从社交到团购到外卖就是从什么都没有开始，一点一点把能力培养起来的。

其他分享：

1.王兴和王慧文一开始只想做一个10亿美金市值，60人的公司，没想到后来做大了

2.美团将互联网分成3类

第一类是纯线上的生意，例如游戏、社交，这些生意和线下的关联少；

第二类是线上和线下的连接（所谓 O2O？），例如实物零售电商和服务电商，美团做的就是服务电商，如果参考美国就可以发现服务的市场比零售要大，不同的业态实现互联网化的进程不同，餐饮这种业态本身就是比超市便利店更适合被互联网改造的，所以率先完成了数字化，而线下零售的进程会更慢一点，目前困难还比较大，但相信未来总有一天线下零售和线下服务的其他业态也会被互联网改造的；

第三类是利用互联网实现自动化，例如机器人、AI等，现在还在初期，这也就意味着互联网的发展未来还有很长的路可以走

3.内卷的问题

内卷这个概念的起源是农业社会里人口增加而生产力不增加所带来的个体恶性竞争带来的效率下降的现象，现在中国还远远没到内卷的地步

去 Uber考察的时候发现Uber失败的地方包括中国、俄罗斯、印尼等市场，这些地方的共同特点是人口基数足够大可以养活一支像样的研发团队，且国民教育水平达到一定的程度，具备这两个特点的市场 Uber 就会输掉，中国是他们输得最惨的，这说明中国内部激烈的竞争提高了中国企业的国际竞争力

现在中国企业出海也很有竞争力，中国的产业链也是最完整的，所以能在控制住疫情后向世界提供产品，所以 8月出口创了新高，因此中国现在算不上内卷

现在年轻人之所以感觉竞争激烈，是因为一个经济体要经历市场驱动→ 领导力驱动→ 创新驱动的3个阶段，市场驱动阶段需求强烈供给不足，供给方很容易做生意，而领导力驱动就比较难，创新驱动是最难的，中国现在所处的是市场驱动阶段基本结束的阶段，所以大家会觉得竞争激烈了，市场驱动就是坐向上的扶梯往上走，领导力驱动就是走楼梯向上走，创新驱动就是坐向下的扶梯往上走，只要往上走就还有机会，最难的是到顶层了，就只能跳楼了

4. 运气占成功的90%

我们处在一个和平的、增长的、繁荣的国家和时代，放在历史上看，这就是最大的幸运；饭否是因为当年做社交网站缺乏经验，不成熟，所以关掉了，现在是作为一个老用户怀旧的地方存在的；

未来的机会在哪里？那些曾经火过现在掉下去的行业里可能都有机会，这些现在繁荣的生意在成功之前都有过不止一次的兴起和衰落，例如现在的AI，反复尝试总能等到机会的

9 月 27日互联网产品管理课

如果大家常听课，就知道具体的知识点没那么重要，重要的是核心的思想，要掌握事物规律，抓住事物本质而非表象。

一、产业链

上一次讲到了产业链结构，每个产业链有链主，比如PC 产业链的Wintel 联盟，比如微笑曲线。但关于产业链还有一个比较经典的理论，还是有必要引用一下，就是波特五力模型，这里面并不是每一个都和产业链有关系，但这里面提到了和上下游的关系，下游是客户，上游是供应商。

如果简化来看一个生意，一般来说都是有上下游的，很少有生意的上游或下游就是最终的上游或下游了，除了在微博上写内容和看内容的人，写内容的人是最终的上游，看内容的人是最终的下游，但大部分的产业都不是这样。

什么因素会影响上下游之间的关系呢？一个核心的因素就是上游或下游的市场集中度。之前讲过市场规模和市场集中度，而在产业链关系里，市场集中度又影响到了上下游之间的产业链关系。对一家公司而言，最好的情况是上下游的集中度都很分散，就只有你的集中度很高，不过这种运气不是总有。

但一旦你的上下游集中度可能比你高，或者由于你的集中度高导致上下游要和你博弈而去改变他的集中度，这种博弈就会长期存在。

举个例子，一旦你进入了一个上游或下游集中度很高的行业会发生什么事情，上游集中度高的情况极端情况就是上游只有一个供应商。光刻机最高端的只有ASML，但 ASML 也不是唯一的一个供应商，手机芯片最领先的是高通但华为和Apple 也有自己的芯片，举一个和美团相关的，美团卖机票，飞机这个行业在过去的时间里集中度在缓慢地上升，卖机票的 OTA 在中国最大的是携程，然后是同程艺龙，然后是飞猪，美团相对小一点，总的来说 OTA 在中国有五六家，大的航司大概有 4 家——东航南航国航海航，小的没什么竞争力的还有很多家，这个行业里上下游的数量差不多，当上游和下游的数量差不多且家数不多的时候就会产生激烈的博弈。

前面讲到市场集中度很重要，就是你不要让你的经营目标经营规划违背市场的规律，因为产业上下游也会影响你的集中度，航司不希望OTA 的集中度过高，因为这会导致 OTA 的议价能力过强。

但总有一些公司不尊重行业规律，比如携程，他们收购了去哪儿，当时去哪儿应该是OTA 里仅次于携程的一家，携程的这个收购明白人都知道他想干什么了，就是扩大自己在 OTA 行业里的市场份额以获得更强的议价能力，OTA 少航司多的话航司就要竞争在 OTA 这边的出票量，航司都知道要发生这个事情了，所以航司要想办法反制。

他们做了 2 件事，一是航司们集合在一起找政府机关和行业协会达成了政府认可的行业规则，降低了代理商抽佣率，过去 OTA 向航司抽佣的比例是没有规定的，而飞机一旦确定起飞多拉一个乘客的边际成本接近于零，导致机票的定价弹性非常大，一个机票 800块，一定会有航司不断降价直到抽佣率越来越高，原来还有和 OTA 的博弈空间，但当 OTA合并之后空间就没了，由于他们家数比较少所以他们联合搞了这个行业规则，现在好像是 OTA 不能提价，手续费不超过千八，这导致这个行业的利润急剧地压缩了，你合并了竞争对手看起来市场份额提升了，但市场集中度的提高导致下游剧烈反弹，市场空间就被压缩了；

第二件事是航司培养有动力培养别的 OTA，这导致小的 OTA也会长起来，这导致携程通过合并去哪提上去的市场份额现在又掉回去了，数据显示携程的市场份额在持续下降。这是典型的上下游博弈的关系，当你违背了一个环节该有的市场集中度去追求不合理的回报的时候，你一定会被市场的力量反弹，反弹的后果就是携程在过去十年间的股价没怎么变，而过去的 10 年里中国发生了巨大的变化。

酒店这个行业也在发生一些变化，酒店市场集中度上升的原因也在发生变化。酒店也需要通过 OTA 售卖，酒店的集中度没有航司高，酒店也注意到了 OTA 的市场集中度高，比如欧美的Bookings、Agoda 等，这导致酒店集团认为如果他们的市场集中度不高就无法跟 OTA 博弈，所以他们也在想方设法提高其市场集中度。

再举一个例子，市场集中度最高的行业是火车票，上游只有一个铁总，美团上也可以买火车票，这个基本当公益做，上游太集中了，这导致OTA 和上游几乎没有任何讨价还价的空间，不管上游是不是政府。美团之所以还做这个业务，是为了给消费者提供更多的服务，这种服务只有在类似美团这样的平台上可以提供，不会有单独的火车票预订网站的，如果有那这些网站的背后也是携程。

二、Strategy-先发优势后发优势

先发优势很好理解，一定程度上马太效应里也存在类似的效应。因为你先做了，因此你获得了创新者的标签，因此获得了领先的人才，也提前知道了有什么样的坑，也可能积累了不平等的战略资源，所以先发优势是很重要的，整个商业里先发优势是主体。

今天主要讲后发优势，后发优势其实也很重要。这里面涉及很多，比如说第一节课讲到，举例的那 4 个产品都不是行业第一个，但并不是说因为这4 个都不是第一个先发优势就不重要，这4 个成功的产品背后对应着 4 个成功的产品经理。

昨天有个投资商组织了一个研讨会，其中有一个和老王关系很熟的创业者，公司看起来已经很成功了，估值也几十亿美金了还没上市，这个公司按人的年龄来算可能还不到 18岁，和老王说这次创业搞完了还要再搞一次，因为这次创业中借助了太多天时地利人和的各种资源，也遭遇了一个特别挫的同行，已经分不清是自己的能力强还是运气好了，甚至不知道是不是因为老王帮了忙才创业成功的，因此先发优势是很重要的。

再举一个例子，老王去年 10 月10 号买了特斯拉的股票，赚了很多倍。那个时候买特斯拉的股票极其安全且短期就会有巨大的收益，这个判断太清晰了，以至于老王要花钱为自己的判断打一个标签，是要用这个来做一次自我验证。

买特斯拉股票的原因是，之前很长的一段时间里被人认为这个公司一定会倒闭，比如巴菲特、芒格和段永平都很不看好这个公司，高盛甚至不给特斯拉评级，特斯拉一直缺钱，但去年这个事发生了根本性的变化，当这个事情出现了根本性的变化的时候，有人选择不相信（比如日本选择了氢燃料电池，很可能会掉到坑里），也可以选择相信并站在它的对立面（中国企业选择了相信并和它竞争），也可以和它合作（中国政府选择了支持特斯拉）。

中国政府支持特斯拉有很多好处，很多老百姓会觉得买电动车是一件理所应当的事情，电力公司会在布网的时候考虑电动车所以基础设施会发生变化，特斯拉要选供应商要雇佣工人，考虑到成本也会从中国选，这对整个国家在电动车生态的建设是很重要的，所以中国政府出了重手支持特斯拉，之前不看好特斯拉的人没想到过中国政府会出这么重的手支持特斯拉，甚至 Elon Mask 本人可能都没想到。

而中国政府之所以支持特斯拉很大程度上是因为它是先发者且是率先突破的一家，有很强的标杆效应，Elon Mask 的关注度很高，而特斯拉在美国和德国的工厂都远没有上海工厂建设得快，这让整个商业界知道了中国在电动车这个高新技术领域的执行力很强，这会吸引更多商业公司来和中国合作。

知道先发优势的人都知道先发优势很可怕，这常常导致后发还有机会的时候你放弃进场了，所以后发优势更值得讲。后发也有很多优势，如果一个行业已经有了先发者，后发进场是多恐怖？准确地来说，美团当前的这些业务中，除了团购是中国第一家，其他的很多都是后发的。后发优势之一就是，你不需要去说服很多人了，先发者要去说服很多人的痛苦是很多人完全不能想象的。

老王和王兴最开始做社交网站的时候是 2003 年，校内网是2005 年出的，中间那 2 年做了一个叫多多友的网站。美国当时已经有 Friendster、Myspace 已经大红大紫了，但在中国仍然面临说服用户的问题。老王和王兴花了两年时间终于放弃了用一句话描述这个产品，而做校内网的时候实现了，校内网就是给学生用的网站，看起来人群变窄了，但学生会觉得和自己有相关性，当时校内网上有课程表，有校内活动，有清华的学生。

80年代末乔布斯对 PC 的一句话介绍是，如果以生物移动一公里消耗能量来排名，第一的是蜂鸟，而人类排名比较靠后，有了自行车之后人类的排名大幅提升了，电脑就是人类思考的自行车。可见创新是一件多难的事。而后发者就不会遇到这样的问题，例如你为什么要做电动车，去哪充电，别人都开油车我开电动车是不是傻这些问题后发者都不会遇到。在抽象层面人们都是热爱创新的，在具象层面人类是恐惧创新的。

后发者的第二个优势是知道这个事情一定能实现了。先搞原子弹和后搞原子弹遇到的困难是完全不一样的。二者面临的不确定性是完全不一样的。

后发者的第三个优势是后发者通常是一个比较正常的人，而创新者通常是不太正常的，前者通常导致创新者不太关心大众的需求。比如沃兹就是一个不太正常的人，他做 PC 完全是出于自己的需求，而乔布斯就是一个比较正常的人，能想到普罗大众也需要 PC。莱特兄弟搞飞机的时候既不知道飞机有什么用，也不知道商业模式是什么，所以莱特兄弟在飞机上也没赚到什么钱。

所以很多创新发现的过程是不太可预测的。再比如说自行车这个非常不易用的产品的发明是早年源于欧洲叛逆年轻人标新立异的需求，类似现在年轻人玩滑板，发明这些东西的时候就没有想过商业模式。

常常由于我们对先发优势有了太多的晕轮效应而让我们忽视了后发优势。

举一个和美团相关的例子。送外卖这个事说不上是谁发明的，没有互联网的时候也有外卖，饿了么也不是第一家做互联网外卖的，但饿了么确实是第一家取得突破的，饿了么的做法非常有独特之处，他们选择开哪个学校，几个创始人分别去学校数这个校园有多少外卖进出，如果外卖很多，说明这个学校的外卖基础不错，是送外卖的商家在学校里发传单，学生拿到传单后贴在墙上需要了就打电话点餐。不同学校的食堂水平差别很大，所以的确有一部分学校需要外卖。

送外卖的商家会遇到一个问题，每天中午几十单的外卖，学生打电话给商家告知餐品和地址，商家只能手抄下来，而且订单一多起来，商家经常记不住哪些订单送了哪些没有，这导致商家的人力和时间成本高，饿了么给商家做了一个软件，让消费者在网站上订外卖，这样不用手抄电话和地址，而且哪个订单完成了在网站上勾选就可以了，网站也可以显示等待时长，送外卖的人也可以看订单完成情况，减少了商家的麻烦，这相当于是给商家做了一个管理软件。

大幅提高了效率，如此受欢迎，以至于商家会主动把自己的外卖铃声设置为“点外卖请用饿了么”，商家甚至会把自己的账单本子给到饿了么，因为账单本上有消费者的电话，饿了么会用这个本子挨个给用户发短信让他们用饿了么。这个做法非常巧妙，不需要给用户提供补贴，不需要说服商家和用户使用自己的软件，不需要自己建配送团队，这个做法导致他们作为一个创业团队，从起步做到十几个城市基本没亏钱还有 200%左右的增长。

但这个巧妙的做法背后存在的问题是，他们发现这样做性价比很高，导致他们所有的业务扩张都是在重复这个过程，去一个学校如果外卖需求不旺盛就不开这个城市了，问题是这个做法只能发掘到最早期的用户和商家，不能代表未来这个市场潜在的商家和用户。比如说饿了么开了十几个城市，但没有开大学生数量最多的武汉。

美团的思维方式是用大学生数量来测算整个市场的规模，当时美团也调研了饿了么在上交的在线大学生数和订单数量，算出人均月订单量后进一步估算出这个市场的规模应该有 200 万单，按这个来说应该去开武汉，但饿了么没有开。这也是创新者和后发者思考问题的差异之处，因为创新者实在太难了（或者思维方式本身就不同，不为商业目的而创新），这本身也会导致创新者存在一些思维盲区。

美团在一进场的时候就按正常的商业逻辑去思考，决定不和饿了么正面竞争，因为在他们现有的市场饿了么做得已经挺好了，消费者商家很认可，业务人员很熟练，于是美团开了很多饿了么还没开的城市，起步就开了 20个城市，开 20 个城市的原因是算过了市场体量，这个事情是个大生意，但只能招到20个城市经理，那就只能先开 20 个城市，2个月之后开了60个城市，人不会做这个业务也不要紧，先把人扔进去让用户看到这个产品。这也是先发者和后发者思维方式的差别。

先起步的时候老王也纠结了很久，在和张旭豪聊过之后觉得他们的产品和团队都挺好，老王当时也不确定能不能打赢这个战争，但即使打不赢也要做，因为①这是个大生意②这个市场不会只剩下1家。饿了么最后卖掉的估值是95亿美金，作为一群没有工作过的创业者在 30 岁左右的年纪实现这个成就也是很成功的了。

所以后发也有很多优势的，就像上节课讲到的蔚来，为什么乐视觉得蔚来很保守，为什么李斌非常激进地烧钱，因为他们相对于特斯拉都是后发者，知道这个市场非常大且不会只有一家，因为油车的市场很大且行业里有多家，所以敢于激进地做这个事情。

而 ElonMask 在做电动车的过程中是很惨的，他本人创业过好多次了，且是硅谷 PaypalGang里比较核心的成员，即使如此在特斯拉在发展的过程中也多次因为没钱差点倒闭了，ElonMask也用尽了各种手段为特斯拉去搞钱，而且 ElonMask不是特斯拉的创始人，是投资人，但由于这个事情太烧钱了，以至于只有马斯克这种在资本市场有号召力的人才能搞来钱，于是他去做了特斯拉的 CEO。

一言以蔽之，先发优势和后发优势的差别，创新者和后发者的根本差别是创新者通常是没有商业思维的，而后发者是有商业思维的。

三、增量和存量

这是一个很简单的概念但很重要，任何一个时间点要知道我们在做增量还是存量的市场。存量市场虽然并非没有机会，但存量市场的竞争实在是太难了，尤其是对后发者而言，基本上对于后发者而言在存量市场竞争的话全世界都在与你为敌，还有一旦一个市场进入存量市场那么竞争格局变化的可能性就降低太多了。存量市场对组织的要求也很高，所以最好还是在增量市场去竞争。

衡量增量存量的一个标准就是渗透率，比如一天 700 万张机票有多少是通过互联网卖出去的，当这个比值超过 50%之后市场格局要变就很难了。在互联网生意里，衡量增量存量的一个指标就是获客成本，不管是打广告还是给补贴还是做地推。增量和存量市场的获客成本的差别起码是十倍，这导致进入存量市场单单一个用户获取成本就会导致这个生意不成立。

但存量市场并不意味着没机会，比如打车这个市场已经基本进入存量市场，且美团在这个行业里还很小，市占率不足 5%。再举一个百事可乐的例子，百事可乐原来是很小的公司，可乐这个行业是可口可乐开创的，可口可乐这个公司又比较强，最高的时候市占率可能有百分之九十几，这个时候百事可乐出了一个叫约翰斯考利的人，他认为虽然很艰难，但还是有机会抢回市场份额的，可口可乐给自己的定位就是“可口可乐就是可乐”，如何改变消费者心智呢？

这里面可利用的机会就是一个人在 13 岁的时候会在方方面面都不认同自己的父母，包括父母的消费品牌，如果我们站在未来的 100 年来看，这些新出生的人就是增量市场，刚出生的人是没办法选择自己的消费品牌的，但总有一天他会有自己选择的权利，我们要在那个时间点告诉他，“可口可乐是你爸喝的可乐，年轻人应该喝百事可乐”，这个口号是可口可乐是打不了的，也不能有的定位。这个口号不仅让消费者在年轻的时候喝百事可乐，而且未来这些年轻人变老了也会觉得自己年轻，还会继续喝百事可乐。

所以存量市场也是有机会的，这很大程度上取决于你在多大程度上和第一名做差异化。竞争的 3 个策略：成本领先、差异化、专注。所以美团的机票业务就聚焦于校园里，而大家上大学的时候是第一次买机票。

四、高频低频

前面的几个知识点和互联网不见得有直接关系，而高频和低频和互联网的关系很大，互联网一个常用的策略就是高频打低频，高频APP 打低频APP 就具备优势。

美团就是用这个策略在酒店业务上打携程，美团在酒店这个业务上是完全的后进者，携程是 2000 年成立的，美团是2012 年进入酒店这个行业的，美团进入的时候携程已经是完完全全的老大了，在酒店 OTA 这个市场里当时应该有七八十，现在美团的市场份额比携程大。

对大部分人来说，酒店是一个相对低频的行为，这会导致你在想订酒店的时候会更倾向于打开手机里已经安装的恰好有酒店预订功能的 APP，而不是去应用市场里再下载一个甚至可能没注册过的APP。高频打低频会在用户获取成本和留存率等方方面面都产生优势。

大家换手机的频率大概是 2 年，换下一款手机的时候原来的APP 都不在了，少部分人是把原来的 APP一个一个装回来，大部分人是想到什么装什么，所以高频的软件消费者比较可能先装回来，而且高频的软件通常会比较靠前，比如微信通常在手指最容易触碰的位置，高频 APP 处于手机里非常优越的位置，这导致高频 APP打低频 APP就很容易。

最极端的例子就是微信，大家打开其他的APP 都需要一定的启动时间，原因一是开机后第一次打开 APP从硬盘加载到内存里需要一定时间，二是手机在做内存管理的时候把不常用的 APP清理掉了，而微信由于打开频率非常高以至于几乎没有启动时间，而手机厂商也会帮微信做启动优化，这让微信支付即使不在微信的主界面上也可以有优于支付宝的产品体验，这点时间上的优势对消费者潜意识的影响是巨大而潜移默化的。

但并不是做低频业务就完全没机会了，如果做一个低频业务还保持竞争优势的话，非常重要的一点是深入低频业务的产业链。比如说最低频的一些业务包括结婚、买房，链家现在上市了，他们只做一个网站是不行的，必须非常深入产业链，链家有中国所有小区的户型图，这是要做很多工作的。

链家起步的时候是一个二手房公司，而不是网站，所以一开始这些人员都是链家的员工，和安居客这样的网站不一样，而且链家还自己做二手房买卖和金融服务业务，金融服务也是他们真正的盈利来源，所以这个业务非常重。老王恰好做过一段时间的二手房网站，因为发现太重了所以很快就不做了。做低频的另一个手段是和高频的合作，比如微信有一个入口是链家找房。

美团也有这个问题，虽然吃饭也是高频的，但和聊天比起来还是太低频了，所以也要和微信合作。而且美团也做得很重很深入，给餐饮商家提供供应链（快驴），再比如说美团也有餐饮管理软件业务。

五、入场时机

先上结论：天时大于地利，地利大于人和。这和中华传统文化里有一句“天时不如地利，地利不如人和”是完全相反的。时机是非常重要的，其重要性是怎么强调都不为过的，入场太早和太晚都不行，太晚自不必说，一个行业的入场时机很多情况下也就是 3 个月。

最近一段时间互联网行业里最火热最激烈的行业是社区团购，就是几个人一起下个单，明天货送过来，大家再去取货，在过去不到一个季度的时间里，美团、拼多多、阿里、滴滴这几个体量比较大的公司都决定进场了，对于巨头而言这个时间点再不进场就已经来不及了，对于小公司来说时间窗口已经关闭了。再比如团购，美团 2010 年 3 月 4 号上线，随后的一个季度有几百家进场，3 月没进场的公司就已经没戏了。所以很多行业的时间窗是非常窄的，这个时间窗就像天上的闪电，闪电闪过的时候天开一道缝，闪过了机会就没了。

那怎么判断清楚这个时机，而且怎么确定这次入场是正确的而没有踩到泡沫上去了。比如老王读大学的时候，侥幸获得了保研的资格，但由于成绩太差，老师们不愿意收留，有一天有个师兄去他们寝室玩，这个师兄就说某个研究人工智能的老师招不到学生，这是 2000 年左右的事情，人工智能80年代末的时候就火过一波；

再比如社区团购在 2018年底的时候国内有很多创业公司做社区团购，现在大部分都不在了，一个人还是老王的好朋友，后来做不下去了，他认为行业不成立；

再比如老王在大学的时候就有老师在研究 3G，当时水木清华有后面被证明很牛的人在上面混，比如王兴和完美时空的池宇峰，当时每过一段时间就有人讨论 3G创业的问题，2009年的时候有一个人在水木的创业板号召大家创业，下面的回帖都说 3G创业已经有过好几波了；

再比如赶集和 58的竞争，双方的较量有好几波，2008年左右的时候赶集的老大杨浩涌打算全面拥抱移动互联网，花了很多钱做了一个诺基亚塞班系统的客户端，但由于塞班的技术当时太不成熟，掉到坑里去了。

所以时机是很难把握的，每次机会都有创业者蜂拥冲进去，也有投资人FOMO（Fear of Missing Out）大把投钱进去，所以即便是错的机会还有可能拿到钱。2003 年的时候老王和王兴开始做社交网站，2005 年做校内网，第一波做的时候就有30 几个同行，后来都倒闭了，第二波又有 30 几个同行，校内网团队是唯一一个 2 次机会都参加了的团队。

如何判断和把握时机，但越重要的事情越难判断。其实即使是一个大公司，判断入场时机也并不会比小公司更容易。

结论有 2 个：老王借用了马克安德森的结论，如果你相信一件事会发生，你就每3年试一次；老王自己的结论是，只要你没有倒闭，就是早入场比晚入场好，但怎么确定自己不倒闭这件事对大公司和小公司都很难。

大公司的难处在于，每个人都有职级有晋升的需求，而晋升的答辩委员会通常是被大的成熟的业务的老板们把持的，新业务线的员工在公司通常地位不高，而在发展速度快的业务线晋升也快，发展慢的业务线很难晋升，因为评审委员对新业务不太懂，如果有成果就会高抬贵手，没有成果就不给过。

此外大公司内部有业务线之间的人员流动，所以大公司里大家都在追涨杀跌，一个业务势头好大家都过去了，势头不好大家都走了，如果一个业务长期没有进展，里面剩下的都是能力不足的人，即使机会来了也做不成。

小公司的难处在于，搞一段时间没有进展，团队里优秀的人会不断被人挖走。第一个人被挖走的时候你觉得这哥们叛变革命了，多走几个人你就觉得革命叛变了自己，你就会质疑自己是方向选错了，还是行业选错了，还是做法有问题，还是自己能力不够，还是资源不够，还是投资人不行，会陷入自我否定。

此外，一帮人一起创业总有一个领头的，公司里领头的通常就是CEO，CEO 平时要见投资人见媒体要招人，慢慢精力就不在业务上了，而 CTO 是实际管事的，业务发展方向是 CEO定的，干了一段时间如果没有进展，实际干活的CTO 就会受到很多职位的诱惑，并且会对业务的发展产生怀疑。

如果 CEO 说没搞错大家接着干，CTO 会觉得 CEO 很难沟通，听不进团队意见反馈，可能自己不受认可和尊重，可能就离职了，如果CEO 让CTO 负责改版，CTO 改版通常不靠谱，这次改版可能把 CEO原来的想法颠覆掉了，如果改版不成功，试个2次这个创业团队就会面临家里的压力，如果没有进展可能创业团队就解散了，所以大部分创业团队会在第二年年底解散。

再打一个比方让大家理解时机的重要性，不管是大公司还是小公司，创业项目组都是很脆弱的，脆弱得像人体一样，几分钟不呼吸就死掉了，而入场距离合适的时间窗越近停止呼吸的时间越短，距离时间窗越远停止呼吸的时间越长。

另外一个大的判断是所有伟大的需求和产品都一定会被用错误的方法和错误的时间点试过很多次。如果你有一个做法是第一次出现的，那么你大概率做了一个错误的事情，如果你不是第一次，那么总有人问你，这个事情很多人做过很多次没做成啊。这就涉及到这个时间窗是如何打开的，这是有很多社会、经济、科技等多个基础原因共同作用形成的，在这个大的宏观分析里有一个叫 PEST 模型（Political, Economic, Social, Technology），基本上是这几个大的要素变化形成了短暂的时间窗口。

经常是技术变化导致了成本和体验和可能性的变化，外卖这个生意能做的如此大，一个重要原因是智能机的普及，智能机从苹果推出iPhone开始成本一直在变化，现在已经有 600 元左右的智能机了，这让配送员也能用智能机了，如果让配送员用iPhone他们是用不起的，还有如果电单车的成本很高他们也用不起，还有商家的接单软件如果接在电脑上成本就很高了，而手机就方便且便宜，包括抖音的普及也来自于便宜的流量；

另一方面是从业者的认知变化，很多行业如果你事后去看，技术、基础设施、成本可能都支持了，但行业机会还没形成，是因为一个行业在刚开始的时候从业者是有很多误区的，这些误区需要从业者反复尝试才能排除掉，之后才能找到正确的方法，这有点像爱迪生发明电灯泡，他尝试了很多种可能性。很多团队在一起做会形成行业内关于什么是正确什么是错误的认知。

比如说做校内网的时候上一次做社交网站的经验教训就用到了，犯的错误比别人少，做对的事情比别人多，比如说做真人社区粘性更高这个认知，这个认知是因为老王和王兴参与过第一波创业才积累了这样的认知，而不是一开始就有的；第二个（错误的）认知是要把社交产品搞到用户体验很好才能让用户指数级增长，这个认知很反常识，所以在做校内网的时候就不去死磕产品功能了，而是把精力花在市场推广上。

这两个判断用于校内网的建设就胜出了，第一波创业潮里有人有了第一个认知但没有第二个，有人有第二个认知没有第一个，也就是说没人把足够多正确和错误的认知聚合到一起去。

还有早年有个理论叫六度社交理论，所以大家做 6度好友关系，这个以当时的服务器计算量根本承受不了，所以当时做校内网的时候老王说只能做一度半，兴哥说一度半也行。

所以那些正确的认知不是一开始就在某个人脑子里，而是在这个过程中不同的人抓住了不同的闪光点，最后有人把所有的闪光点聚合起来形成了一个集大成的产品，所以这个认知是所有创业者社区的知识产权。

比如 Facebook 看起来是一次就把事情做对了，但其实不是。Facebook 早期有个总裁叫Shawn Parker，在《社交网站》这个电影里形象不太正面，这个人对早期 Facebook 非常重要，这个人早期也做过社交网站，积累了重要的认知，Facebook 里还有一个人叫 Mark Pincus，这个人也做过社交游戏公司，他能捕捉到 Facebook 很大程度上是因为他自己也做过社交网站。

老王在和兴哥讨论的时候，兴哥也有过一个很重要的观察，老王和兴哥追踪过在美国参与社交网站创业大潮的人，有些人发展很好，有些人发展一般，如果把这些人分成两类，起步就参与最后受益的和起步就参与最后没有受益的，前者通常是起步就在硅谷，也一直就在硅谷混，所以他们一直没有离开社交网站这个创业圈子，所以他们可以及时捕捉到创业趋势和正确认知。

所以为什么说只要你能确定公司不倒闭，越早入场越好，因为越早入场你越能积累正确认知，你越可能把握住浪潮。如果有一天创业的话，千万不要想着兄弟们机会来了这次搞一把大的，那你多半会掉到坑里；你要想着兄弟们我们相信这个领域早晚会成，我们要一直干下去直到这个行业成功。

六、迈克波特竞争三战略

成本领先、差异化、聚焦。互联网行业里成本领先是使用频率最高的，其次是差异化，最后是聚焦，所以聚焦几乎不会讲。

之所以要讲以下这个理论，是因为成本领先通常是和规模效应相关的，而差异化是碰到了强规模效应的对手的时候的策略，如果不是一个强规模效应的行业，那不见得要用差异化这个策略，比如饿了么和美团就是比谁的商家多谁的体验好谁的价格低，没有差异化。互联网行业想不出什么聚焦的例子。

七、美团的 Strategy

最后还是要讲一下美团的 Strategy，美团的主APP有 2个，美团和大众点评。这两个 APP里有很多功能是重合的，比如订酒店、看电影、外卖、餐饮团购、其他生活服务。管理这么多业务难道就没有反规模效应吗？有，而且还很大。道理很简单，如果一个人能管好上述的任何一个业务，他为什么不去创业呢，尤其是王兴和王慧文这两个人非常喜欢骂人，而且中国现在的资本市场还处于资本过剩的状态。

既然管理有反规模效应，那一定要确保业务本身有强规模效应，这就涉及到美团非常重要的战略，就是平台战略，从 2013年用到了 2018 年。

这个战略为什么是行得通的？

第一，当你的 APP里有更多服务的时候，你的用户获取成本是下降的，这在互联网行业里是一个非常重要的成本，今天APP 的推广一个主要的方式是手机预装，按每个预装付钱，如果预装了APP用户却没有用的话，这个钱就白付给手机厂商了，如果一个APP 里只有一个功能的话，用户获取成本就很高了，反过来用户获取成本就大幅下降且用户使用的频率就大幅上升了，当一个用户使用的频率上升后留存率也上升了，留存率上升之后 Life TimeValue也上升了。

而 LTV的上升也就意味着可接受的用户获取成本也上升了，原来 LTV是 100假如用户获取成本是 10，现在LTV提高到了 500 那么可接受的用户获取成本也上升了（形成正循环，也形成了高频打低频），这也是美团收购摩拜单车的逻辑。

共享单车这个业务赚不了多少钱，经营成本挺高的。但这对于美团来说一个是获取用户的业务，所以收购摩拜是为了获客，当一个客户LTV 够高的时候美团已经狂野到做一个业务来获客了，所以专车团队专门就是来获客的。

当一个行业各方面因素综合起来有可能成为另一个行业的获客手段的时候，你还指望这个行业能赚钱吗？

一个很重要的规模效应，互联网行业里存在用户规模效应，当你的用户规模足够大的时候，在今天这个大数据个性化时代，用户本身就变成了资产，成为了可以反复再生的资源。上一代 90 年代左右的时候，的主流商业规律是每个公司应该专注，而不要做多样化集团化，但今天大的互联网公司没有专注的，因为由于互联网行业里有太多强规模效应了，这导致不专注也不要紧。

10月9日互联网产品管理课

一、标准化战略和有效战略

这个议题是老王自己发明的。关于战略有各种流派，这些流派都各有各的问题。明茨伯格讲过战略的10大流派，其中一个流派叫企业家流派，主要含义是战略是企业家洞察，这就变成一种不可传授不可言表的东西了。MBB等咨询公司有很多战略的方法论，比如说迈克波特的五力模型和三大战略，但迈克波特作为战略大师他自己的企业也倒闭了。

这些市面上广为流传的理论通常是无效的，老王研究过很多书之后意识到，有些有效的战略可能常常并不广为流传，战略这个东西有点像医生治病（举了老王自己对汗水过敏的例子），医生治病是在根据症状猜测你的病症进而提出治疗方法，治疗有效说明猜测对了，否则说明猜测不对那么换一种治疗方法。

企业的战略有时候就是这样，有一个猜测、假设、验证的过程，但是人治病的反馈周期比较短，而企业的反馈周期会很长，做一个战略转型和落地要2年时间很正常，一旦失败了几次之后公司就完蛋了。

标准化战略之所以流行是因为这些是可规模化复制的，其实MBB 这些咨询公司就那么几板斧，来了之后在公司套一下，至于有没有效果不知道。但很多企业的战略需要很多要素叠加到一起才能生效，就像人类能进化到今天其实是很多复杂的要素集合到一起才有现在的效果的。

这就意味着有效的战略涉及到什么东西，这里很少用战略这个词而是用 Strategy 这个词，是因为战略通常是很少的，而 Strategy可以有很多条，这些Strategy 应该落实到很多方面。我们这门课如果要讲得特别完整的话，大纲应该是这样的：Strategy for 资源分配、Strategy for 业务选择、Strategyfor 产品设计、Strategy for 经营管理、Strategy for 组织。Strategy 应该是很多个要素叠加在一起才能形成一个有效的战略，如果一个简单的一两条战略就能有效的话，就证明你的业务经营、组织情况、产业状况还没到深水区。

推荐一本书叫《好战略、坏战略》，这本书虽然不会教你怎么做战略，但可以告诉你为什么一些战略是坏战略，有些战略为什么行不通。

前面讲的这些东西是从战略资源分配、业务选择、产业环节选择、角色选择、时间选择的角度来看战略的，还没有涉及到产品设计层面，下一 Part 开始讲产品设计相关的。

不管是市面上流行的书，还是大家所在的岗位的管理者，会有常见的两种错误认知：决定论和无用论。

决定论就是认为自己所在的岗位决定一切，公司不好就是自己所在的部门做得不够好或者资源不够，公司好就是因为自己的部门做得好；无用论就是反过来觉得自己所在的部门没啥用。美团大大小小几十个部门，有这两种错误认知的都很多，市面上很多的书为了营销自己也会宣扬决定论，但其实不是这样，每件事的成败是多个要素决定的。

最开始如果讲的创业产品经理 vs.职业产品经理，如果是前者，那么你的视野会大很多，比如说一个市场如果足够大，那么你才能养活足够大的研发团队，产品的功能才能足够多，这就涉及到如果你作为职业产品经理进入公司你会发现工程师永远不够，你如果向老板申请增加工程师数量就经常会遭遇到拒绝，因为工程师很贵，研发团队的规模需要匹配市场的体量。

一个产品经理上没上道的最大的标准在于知不知道不去做什么，比如以客户为中心那客户要求的功能做不做，比如老板说竞争对手已经上线了这个功能你为什么不上。美团公司内有一句话叫做正确的事情而不是做容易的事情，做正确的事都很艰难，需要拒绝很多人，而你要用自己对 Strategy 的理解来判断。

二、Strategy& Product

有个概念叫PMF（ProductMarket Fit），最早是 Benchmark的人提出来的，发扬光大是靠马克安德森。这个概念大致的意思是为产品匹配一个市场，或为市场匹配一个产品。老王认为后者才是正确的，如果为了产品而找一个市场，那常常就做反了。

很多早期公司成败的点就在于是否找到了 PMF。很多公司没找到 PMF 却在发力，另外一种错误的行为是找到了PMF 却没有加大资源搞，更多的团队是在找 PMF 的过程中丧失了信心而解散掉了。找到PMF 是一个很难的问题，后面的几个理论都和《市场营销》有关，这本书里很多理论就是在帮你找到这个PMF。

三、STP 理论

有个理论是 STP（Segmenting、Targeting、Positioning），S 是对市场做划分，T 是在划分完的市场里选一块作为目标市场，P 是产品和市场（供给端）的连接。这个理论听起来简单，但大家千万不要觉得听不懂的理论才牛逼，STP 这个理论虽然简单但非常牛有非常神奇的效应，你如果非常有效地应用了这个理论可以帮你很有效地找到 PMF 里的 M 和 P，这是一个很重要的 PMF 的方法论。外卖虽然是个很大的市场，但很多人没找到 PMF，所以这个行业早期的消耗非常大，如果找到了那么 ROI 会很高。

1. Segmenting

我们首先要对市场做划分。首先要选择正确的坐标系来划分市场，很多事情难解决可能就是坐标系选错了，比如我们要描述一个人在哪是用经纬度，地球的经纬度是用球面坐标系构建的，但我们学解析几何的时候学的是平面直角坐标系，经纬度之所以用球面坐标系更优，是因为球面坐标系把3 个参数描述的位置缩减为 2 个参数了，且经度和时间相关、纬度和温度相关，球面坐标系和生活更加相关。我们在分析一个业务搞不明白的时候，可以换个坐标系搞一下。

坐标系的划分可以有非常多的维度，把哪些要素选入坐标系中，是非常根本性地影响你对这个行业和生意和产品的看法的。

举个例子，在零售这个行业里重要的要素包括最重要的收入，还有一个重要的要素是用户的时间冗余度，这个基本上是第二重要的要素，时间冗余度对消费者的消费有很大的影响，有个公司给自己的定位是“Women, married well or divorced well”，女的+财富水平高+有时间，老王自己也有钱但没时间，所以消费就体现为效率型消费。一个有钱有闲的女性需要的产品和一个效率型消费用户所需要的产品是完全不同的，效率型的人不能立刻找到自己想要的东西就会很生气，而有钱有闲的人会觉得场子绕一点是好事。

再比如老年人有散步的需求，没有通勤的需求，这和上班族对房子的需求就完全不同。后面 4P 理论也会讲到，不同消费者的需求是很难同时满足的，也很难用一个产品满足所有人的需求，这也就要求用不同的坐标轴去描述不同的市场，而如果把坐标轴选得过多市场会被分割得太细以至于无法分析了。

这里要引用《金字塔原理》这本书的一个原则，不重不漏（Mutually exclusive, collectively exhaustive），不重不漏是正交分解的文科表达，正交分解是不重不漏的理科表达。

事实上如果选对了坐标轴去分析，那么很多时候结果会自己呈现。王兴经常说一句话，就是如果你分析得足够好，那么决策会自己呈现的。如果你要做一个很艰难的决策，那可能是你的分析不够好，你没有选择正确的维度和颗粒度去分析，所以怎么做都很艰难。

这节课提到的PMF、STP、4P、创新的扩散，大家都不要把这 4 个概念割裂开来地去看，他们是一回事，我们要反复地去校验这4 个概念。

我们先跳到《创新的扩散》。不同的人对创新的人的接受度不一样，有些人是 Early Adopter 最早接受这个创新的产品，有些人是 EarlyMajority 早期大众。这个理论非常重要，如果大家做一个新的产品或一个新的公司，你一定是在创新，你一定要先找到 Early Adopter，你要用正确的 segment 来找这些人，无论你做一个多大的市场多通用的产品，你也要在最初的时候有一些 Innovator 或 Early Adopter，否则会因为产品、资源、人力控制不住而失败。

那我们如何去找 Innovator或 Early Adopter 呢？最好的情况是你自己就是Innovator 或经常和 Innovator 混在一起，典型的就是沃兹和乔布斯，所以他们混在那个群体里，乔布斯是煽动能力最强的人，沃兹是动手能力最强的人。那么如何确定这件事有商业机会呢？创新这件事是不连续的，如果现在没有创新的时间窗或你自己不在那个圈子里，比如说美团做 toB 的餐饮软件产品但公司里没人开过餐饮店，开过餐饮店的人也不会做软件，这个时候要用正确的划分来降低自己找到 Innovator 或 Early Adopter 的成本。

年龄就是一个重要的维度，有个说法说一个人15 岁之前就有的科技他会认为这是理所应当的，15-35 岁之间出现的科技他认为这会改变世界，35 岁之后出现的科技他会认为这是反动的。所以年龄对于用户对新事物接受度的影响是非常大的。

而从哪里能找到这些人是非常重要的，马占凯之前做搜狗的时候的一个做法是去看那些输入法的用户论坛，一个用户用了输入法之后还会去输入法的论坛里去评论那么他大概率是 EarlyAdopter，而且 EarlyAdopter通常是对产品比较敏感的，马占凯看完社区之后对于如何做产品心里就有了一个大致的图形。

事实上很多领域都会有这种爱好社区，这种社区通常就是 EarlyAdopter的聚集地。输入法社区的这批用户数量可能还不到 10万，但他们是有深刻理解的，所以有个说法是在一开始的时候你宁可让 1000人 love你的产品也不要让 10000人 like你的产品。

再举一个例子，当时做校内网的之前做过多多友，但多多友怎么搞也没有起色，很大程度上是因为多多友是个所有人都能用的网站，今天社交网站就是个所有人都能用的网站，但在最开始的时候不是这样，即使你最终要做的东西是一个所有人都能用的东西，在一开始做产品的时候也必须做 segment 的细分，选择最锐利的细分市场，我们做 segment 不是为了选定最终的市场，而是在选切入点。

2005 年春天的时候讨论是不是多多友的市场选得太泛了，2005 年底开始选择了细分市场上线了校内网，这就产生了很爆炸的影响，做多多友的时候很泛，而做校内网的时候产品会做得非常切合学生的需求。

2006 年秋天新生入学的时候，校内网的推广人员会直接在迎新的时候扔一个传单，告诉学生说这是我们的官方网站，名字也像，而且为了强化这个效应，校内网的注册只有是 IP 在大学里或者邮箱后缀是学校邮箱才能注册，把课表也上传了，并且把生源地、高中之类的信息做了一个聚合和推送，又请了几个（低成本的）校园大使做推广，反过来如果要在全国做推广那只能在央视打广告了，这对于创业公司来说是不现实的。

所以一开始的时候不要怕把市场做小了，有个说法叫“一根针扎破天”，所以 segment 这件事对产品、设计、推广有很大的影响。再比如小米最开始的口号“为发烧友而生”，把安卓最早的用户集中到了 MIUI 论坛里。创新产品基本上都是为了一小波人而设计的，几乎没有一开始就做所有人群的产品的。

再换一个维度，把 segment 这个事情再打开一下。如果你把市场看得足够大的话，那么事实上 PC 和商用电脑在同一个市场，钉钉和微信也在同一个市场，你觉得在不在取决于你心里有多大的东西。

微信做出来之后，阿里觉得收到了极大的威胁，事实上就今天微信对阿里的威胁也都兑现了，今天微信支付比支付宝大，阿里当时非常着急于是做了“来往”这个社交软件，投入很大但没什么水花就失败了，因为社交网站是指数级规模效应且来往没有做差异化，于是他们的一个产品经理“无招”提出做差异化，于是他们做了钉钉，钉钉仍然是一个通讯软件，但这一刀切得很好钉钉到现在也一直是领先的。

所以 Segmenting 这件事你不见得一定要划分地很细，如果你维度选得特别好的话一刀就够了。

2. Targeting

第二个是 Targeting，但绝对不是 Segmenting 搞完了在搞 Targeting，有时候是 Targeting 找不到好的目标回过头来重新做 Segmenting。T 如果找不到可能是 S 的维度没找好或者颗粒度不对。做 T 的时候，要清楚自己在找切入点还是找市场空间，这个差别是很大的，比如校内网的切入点是校园市场，但目标市场还是所有的人群。

选市场空间的时候你要选从长期的维度来看对自己最有利的，长期有利的意思是不存在一个市场机会，你看到了别人没看到，所以别人也在找机会，你要尽可能避免一种状况就是你选了一个市场空间，别人也选了一个空间，各搞了 5 年之后发现别人搞你很容易，你搞别人很难。比如说饿了么。

饿了么的起步和美团网差不多，甚至更早一点，两家公司的起步是差不多的。但在 2013 年的时候团购的千团大战就已经打完了，美团一家独大了，在一个市场占据了优势地位，原有业务能赚钱，也有了更强的融资能力，作为一个有根基的公司去进入另一个市场，很多打法和饿了么是完全不一样的。而怎么选最开始的市场空间，这是很难的事。这是因为不同市场规模不同，不同的市场结束战斗的用时不同，不同市场的最终格局也不同。

上节课留了一个作业，淘宝和京东谁的规模效应更强？其实是京东更强，但今天他俩的市值看起来差别很大。规模效应指的是同等规模差的情况下，谁的体验差和成本差更大，但规模效应不决定所有问题。规模效应虽然是商业世界的万有引力，但还有别的理论，速度是商业世界的相对论。淘宝的速度因为模式更轻而更快，当速度更快和规模效应更强的对打的时候谁会赢呢，不知道，因为中国现在看起来是淘宝赢了，而美国是亚马逊打赢了 Ebay（淘宝是中国的 Ebay，当当是中国的亚马逊）。

其实淘宝和京东最开始速度时候选了不同的市场，淘宝选的是服装，京东选的是数码 3C，这两个市场是不同的。这个事是很值得我们重视的，你在选 T 的时候，不光要关注市场的大小，还要关注规模效应和速度。小真理的对立面是错误，大真理的对立面是另一个错误。这里也给不了具体的方法，但选错了之后的影响是非常大的。

刚刚提到的几个公司，只有亚马逊是在第一天的时候就真正想过切入点的。亚马逊第一天的时候就说自己是一个 Everything Store，但切入点选了卖书，这个切入点是非常高明的。一个产品最开始的时候用户一定是畏惧的，行业的基础设施也是不完备的，企业的经营方法一定是不成形的。

书这个品类就很好，第一书的 SKU足够多，无论你在什么城市总有买不到的书，即便有你可能也不知道在哪，第二美国的书是非常标准化的，第三在物流仓储上书这个品类不怕压不过期不怕摔，第四早期电商购物很怕买到假货，但盗版书里的知识也是真的。从这个选择里就看出了，贝佐斯这个人是很高明的。

当时中国的电商网站有当当、8848 等，李国庆恰好是卖书的（而贝佐斯是做投资的），8848 这个网站一开始就是一个 EverythingStore 的创始人还是很 think big 的，但一开始就那么复杂的 SKU 消费者根本不接受。

再比如说外卖，早期内部的运营系统一定是很差的，当时研发资源不足，接单是客服手抄客户信息，再打电话去下单的，也没有线上支付，是货到付款，也不提供配送。这么糙的产品，当时就使用外卖的用户肯定是Early Adopter，因为体验肯定很差的，饿了么的切入点是校园市场，美团最开始也做的是校园市场。

当时的白领市场是到家美食会在做，美团一开始没有切入白领市场，是因为白领对时效要求比较高，吃完就去开会了，而校园市场嘛，反正也是在打游戏，对时效要求不高。校园市场里，学生更加密集，商家的配送也比较简单，雇佣勤工俭学的学生来送，每单成本 1 块钱，白领市场的每单配送成本 7 块钱。这个时候不能自建配送，自建配送对组织的要求高很多，速度就会受到影响，用这个方法做起来之后，第二年才去开白领市场、自建配送。

其实T的选择，不同的市场竞争环境不一样，尤其要警惕你的市场空间选得太大了，其他人采用专注这个战略，切掉你一小块的市场，这个市场足够养活这一家公司，这个时候你就面临了被人肢解的风险。举个例子，男装的一个品牌是海澜之家，但男装里西装、牛仔裤、T 恤、衬衫都有各自的品牌，这里面有个风险是你的块选得很大，但细分之后就被人肢解了。

再比如说美国有个公司叫 Craiglist，类似 58 同城，页面里有好多块，比如二手房、租房、搬家、宠物护理等，这个生意和报纸时代，报纸里的分类信息栏目一样。这个公司人不多，利润十几亿美金，所以生存得也挺好，但这段时间环境发生了变化，有些人搞了一张图，把 Craig list 里每一个板块换成了另一个公司的名字，也就是其实 Craig list 里的每一个领域都在被其他人肢解掉。

再比如说百度也面临类似的情况。百度是一个通用的搜索引擎，但你不会去里面搜衣服，你也不太会去里面搜游戏，所以用户的行为已经逐渐被迁移走了。

Targeting 这件事看起来很简单，但其应用却千变万化，要考虑的要素非常复杂。所以选择 T 的时候脑子里要存在着产品设计，想着组织能力。为什么 Craiglist 不去做细分，因为深入每个板块要上千人上万人。这也是美团做外卖一开始的时候不自建配送团队的原因，建配送团队对于一个后进者来说需要资金和组织能力，这就需要对外融资，对于资本方来说要要看到 ROI，校园市场的 ROI 在一开始比较高。所以你要在一开始有一个 Roadmap，这个路线图的规划是全面而复杂的规划，这是一个战略决策，会影响到很多的成本收益。

3. Positioning

这是STP 里听起来相对复杂的一个维度。Positioning 是对于用户来说，你的产品是什么，用户为什么要选你的产品。有本书叫《定位》，还有本书叫《二十二条商规》。这个和前面的理论是相关的，很多市场营销人员从这里开始学习就容易进入误区。

定位和用户心智是直接相关的。比如说百达翡丽的广告词“没有人真正拥有百达翡丽，我们只不过是为后代保管”，这就是一个很好的传家宝的定义。再比如说饮料可以按茶饮 vs.碳酸饮料，有糖vs.无糖这两个维度来划分，最近一段时间无糖的碳酸饮料发展得比较快，知名的就是元气森林，元气森林的定位就是无糖碳酸饮料，这不是元气森林的 S 和 T，是供给，至于谁喝无糖碳酸饮料，那是T的问题，比如老王就不是元气森林的目标用户。

总有人把需求和产品搞混了。比如“需要一个 CRM”不是需求，而是你理解的解决方案，真实的需求未必是真的要做客户管理，可能是业务做得不够好了想找人背黑锅。在 T 和 P 上，总有人搞错了，搞错的后果就是不知道对谁去营销，“无糖碳酸饮料”是需要用户自己去翻译的，而用户很少自己做翻译，也很少会有用户做非常理性的选择，TP 搞混了经常会导致根本性的失败。

要根据 T 和 P 的不同来确定营销方式。比如枭龙 CPU 1000 万像素这种讲参数不讲功能的广告都是没有关心用户的广告语。一个 toC 的产品经理如果不懂营销那么说明这个产品经理还没入门，要用最低的成本去建立用户认知。

四、4P 理论

Price、Product、Place、Promotion（价格、产品、渠道、推广）。这 4P 理论有人认为有顺序，有人认为没有，老王倾向于认为有顺序，第一是 Price，第二是Product，第三是 Place，第四是 Promotion。

定价这件事可以写一本书。首先是定价决定产品，而不是反过来，这两者的关系就类似 Targeting和 Positioning的关系，类似供给和需求的关系，总的来说在规模化生产的行业里需求比供给重要，定价影响需求，而产品是供给。

比如说是 iPhone 该卖 1W 还是该 1W 块卖 iPhone，iPhone 出货量的市占率并不算很高，但其利润的市占率远高于出货量的市占率，而小米也说过其利润率不超过 5%。消费者愿意给智能手机第一品牌付出的价格就是 1W 元，至于 iPhone 的成本是1k 还是 2k 都无所谓。这就是第一品牌的议价能力，iPhone 也好特斯拉也好，缺了一些功能，但由于他们是第一品牌，所以也无所谓，炫耀这件事能给品牌带来很高的溢价。

造油车的时候，高端车和低端车的底盘可能是一样的，低端车只是高端车的减配。下面这个观点可能比较极端，纯互联网人可能有这样的误区就是要追求极致用户体验，这是因为互联网行业边际成本低，在边际成本高的行业这个准则可能是不 work 的，比如微软研发一款软件固定成本很高但边际成本很低，而宝马的边际成本很高，这导致了其用户体验和成本是线性的关系，这也是比特和院子的根本区别。

STP 和 4P 理论原来在互联网圈不够流行，是因为原来纯线上的互联网生意边际成本非常低，但现在这些理论即将重新流行起来了，因为用纯线上的思维做重线下的 O2O 生意会掉到坑里去，因为提高 O2O 的用户体验是有比较高的成本的，追求极致体验 vs 成本上升之间要进行一个衡量。

回到价格和产品体验的关系上。外卖会员这件事，有一段时间经常有投资人过来说亚马逊的 Prime 很好，是不是美团也做一个类似的东西，老王觉得不靠谱，投资人也跟同行说了，同行（饿了么和百度）就上线了买会员一个月订单满20 块钱免配送费，美团没有做，因为做这个服务的边际成本是非常高的。

美团当时算账算不过来就没做，同行做了之后一个月大概亏两三千万，同行发现一个问题是停掉这个会员之后这些用户再也不买了，当时有会员活动的时候美团战投部的人全都转去用饿了么点外卖，这帮人受教育很高薪水也挺高，天天点星巴克，是很优质的用户，LTV很高，结果会员活动一停立刻就不再点单了。

这里面的一个问题是，免配送费之后消费者在外卖平台上买的东西是他们原来买的东西吗？事实上是原来这些消费者根本不在外卖平台上买星巴克，免配送费之后他们都在外卖平台上点星巴克，补贴消失后又不点了，他们又转回从线下买星巴克了。在外卖平台上买节省的是他们等星巴克的时间，假设这个时间和体验的提升值 2 块钱，当补贴消失后他们不愿意为了假设 3 元的配送费去外卖平台上点，他们觉得不值，他们也不该用外卖平台去点，只有配送费在 0-2 元的时候才值得，所以补贴消失后用户行为又变回去了。

所以要考虑到你的补贴是为了让消费者体验了一个更好的消费模式，还是补贴扭曲了产品或服务的定价本身。补贴最怕的就是这个，扭曲了定价本身而不是让消费者体验了更好的模式，饿了么去年亏了 100 亿，美团外卖去年赚钱了且市场份额还在涨。

所以Price 和 Product 之间的关系很重要，如果只是用补贴导致价格更优，而不是体验更优的话，某一天你的补贴消失的时候，用户也会流失的。在美团补贴最剧烈的时候，订单虽然创新高了，补贴也总创新高了，亏 100 亿意味着每天亏掉3000 万。

第三个是 Place，准确地来说应该是渠道。最好的情况是你的用户在地域上的集中度很高，这又涉及到了STP 理论里用什么来划分市场，所以 4P 和 STP 是相互关联的。

最后是Promotion。这个比较复杂不细讲了。

这里要强调的是4P 是一个组合。比如说酒店预订是一个产品，这个产品对应的服务是如果在美团上预订酒店到了发现没有房，那么平台负责给你找到房且质量有保障，所以价格会高一点，美团上也可以做酒店团购，价格会低一点，如果到了发现没房，那么美团不负责，这就是服务和价格的对应关系。

酒店里有一个渠道管理，第一个渠道是散客，消费者自己进来的，第二个是旅行团的，第三个是企业客户，第四个是线上导流，这里面价格差异很大，价格稳定比较低的是企业合作，根据季节旅行团的价格变动很大，他们要做渠道隔离，不要让散客变成企业客户或旅行团客户，因为散客的价格最高。

这些渠道是一个组合，一个组合的经营复杂度就比较高了，比如宝洁经营多个洗发水品牌。糟糕的事情是一个企业在经营一个 4P 组合的时候搞乱套了，定价、产品、渠道、营销都有可能搞乱套了。这里要注意 STP 和 4P 的匹配关系，用 STP 做完选择之后再分别应用 4P。

五、创新扩散

刚刚讲到的创新扩散是 Innovator和 Early Adopter的扩散，而到了 Early Majority 阶段其实很多用户就会因为你的产品体验和运营来选择你的产品了，所以要在不同阶段选择做不同的事情。

我们要非常清晰地把阶段分开，把每个阶段在STP 里匹配不同的用户群，再用 4P 理论去做推广，再做下一个阶段的用户。iPhone 也是做到第四代才大红大紫，一个产品不太可能在一开始就尽善尽美，有一部分用户在产品还很糙的时候就愿意用，要优先匹配这部分用户的需求，根据 STP 选择 ROI 最高的选择。当资金、组织能力、研发能力都上来之后再拓展新的人群，提供更好的产品。

比如美团外卖一开始做校园用户，之后做白领，现在送药和水果，未来的目标是 3 公里内啥都能送，但万物到家这一定不是第一天就做的事情，一开始就做普罗大众都需要的产品肯定做不成。

书单：《金字塔原理》，可以了解下其思想；《营销管理》，大而全的讲营销的书；马克安德森的博客 pmarchive.com。

Q&A

1.美团的高频打低频怎么理解？

美团不是高频打低频战略，是平台战略。对于低频服务，用的是高频打低频战略；而应对微信和百度这样比美团更高频的公司的时候，美团用专注的策略，因为微信和百度可以做的事情太多了。

2.社区团购怎么理解？

现在不是做社区团购的好时机，只是比起明年，现在更好，如果美团有更好的洞见的话，应该更早进场。社区团购和前置仓中心仓等模式比较，社区团购的送达时长更长是 T+1，前置仓送达时间 1 小时，所以社区团购的履约成本更低，适用于对价格敏感而对时间不敏感的需求，前置仓适合对于时效要求高而对价格不敏感的需求。

3.美国互联网公司的单一战略 vs.中国互联网公司的平台战略

① 如果一个产品聚合了非常多的功能，前面讲过这种做法的好处，但也有坏处，比如下载包很大，这就意味着对网络和带宽有要求，中国的 4G 基础设施建设是很好的，这件事上美国和其他国家做得没有中国好，下载包太大会导致下载出现困难；

② 第二个原因是中国的人均消费水平还可以，小米在中国卖的普通机型在印度卖不出去，小米在印度卖得很好的是低端机型，低端机型就意味着CPU 慢；

③ 第三个原因是，美国公司有语言优势，所以做一个产品他默认是国际化的，市场是全球市场，而汉语基本只用于大中华地区以及新加坡，所以我们的语言障碍很大，产品默认很难国际化，而中国国内市场又很大，所以我们做的很多判断是基于中国市场的独特性做判断的，如果做国际化的话不能把 APP 做得太复杂，而本地化的话用户一旦获取了你就要把用户价值最大化。

网友Patrick 整理

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